Наставничество – часть основного капитала компании

Наставничество – часть основного капитала компании

Развитие экономики опосредует тот факт, что первостепенным для успеха компаний становится не управление финансами и технологиями, а управление человеческими и информационными ресурсами. Встает важнейший вопрос сохранения и преумножения уникальных знаний в организации. Институт наставничества позволяет решить проблему, но необходима большая работа.


В современной бизнес-среде постоянно растет потребность в ресурсах, прежде всего в интеллектуальных. При этом большинство ресурсов, в том числе технологии, уже не являются главными конкурентными преимуществами.

Развитие экономики происходит таким образом, что первостепенным для успеха современных компаний становится не управление финансами («Деньги решают все!»1) и управление технологиями («Технологии решают все!»2), а управление человеческими («Кадры решают все!»3) и информационными ресурсами («Информация решает все!»4). Таким образом, в XXI в. ценность информации и специалисты, обладающие уникальными знаниями, являются одной из важнейших характеристик для оценки стоимости компании. Предприятие без персонала (только помещения и технологии) перестает быть действующим и не обладает тем мощным экономическим потенциалом, который могут дать уникальные знания, если они находят применение.

Кстати…

Наставничество – форма воспитания и профессиональной подготовки молодых рабочих, специалистов опытными наставниками.

Толковый словарь русского языка С.И. Ожегова

Многие отечественные предприятия, созданные в советский период, в особенности предприятия оборонно-промышленного комплекса, сегодня остро нуждаются в эффективных способах решения проблемы сохранения уникальных знаний. В компаниях много молодых неопытных сотрудников и много «ветеранов», которые в скором времени уйдут на заслуженный отдых. Зачастую уходя с предприятий, такие заслуженные работники уносят вместе с собой уникальные знания, опыт, которые невозможно воспроизвести в короткие сроки даже в случае значительных финансовых и иных видов затрат для обучения молодых специалистов. В этой ситуации лояльные предприятию сотрудники и руководители выражают обеспокоенность судьбой организации после ухода «ветеранов». Сохранится ли научная, технологическая, производственная культура? Останутся ли хоть малейшие следы былой славы предприятия? Сохранятся ли уникальные знания, носителями которых являются заслуженные работники, необходимые для инновационного «прорыва» в будущем? Найдет ли коллектив способы сохранения уникальных знаний?

В качестве решения этой проблемы в некоторых компаниях пытаются внедрить институт наставничества – это система обучения персонала, при которой передача знаний от более опытного сотрудника новичку происходит непосредственно на рабочем месте. Для этого службой персонала проводится большая работа:

Институт наставничества – это система обучения персонала, при которой передача знаний от более опытного сотрудника новичку происходит непосредственно на рабочем месте

  • разрабатывается положение о наставничестве;
  • составляются планы личного развития «новичков»;
  • за «новичками» закрепляют опытных работников;
  • разрабатываются системы мотивирования наставников, осуществляются доплаты наставникам.

Кстати…

литической лексике с начала XX в. Сначала она получила известность как лозунг («Незаменимых людей нет»), под которым вел свою избирательную кампанию (1912) будущий американский президент Вудро Вильсон. Позднее (1932) этот лозунг использовал Франклин Делано Рузвельт, борясь с Говардом Гувером за президентский пост. В России это выражение известно как фраза И.В. Сталина, хотя в таком виде нигде в его речах или сочинениях она не встречается. Видимо, партийные пропагандисты и журналисты просто «творчески развили» (воспользовавшись уже готовым лозунгом), следующее место из Отчетного доклада (раздел III, ч. 2), с которым Сталин выступил на XVII съезде ВКП(б) в 1934 г. Имея в виду некоторых высших партийных и советских чиновников, он сказал: «Эти зазнавшиеся вельможи думают, что они незаменимы и что они могут безнаказанно нарушать решения руководящих органов. Их надо без колебаний снимать с руководящих постов, невзирая на их заслуги в прошлом».

Цит. по энциклопедии «Известные выражения»

Но использование только лишь института наставничества является недостаточным условием для решения проблемы сохранения уникальных знаний по ряду причин:

  1. Большая «текучесть кадров» на предприятиях, особенно среди молодых специалистов. Наставник, который много труда вложил в обучение молодого специалиста, нередко испытывает огорчение, когда ученик уходит из компании. Наставник сожалеет о напрасно затраченных усилиях и будет обучать следующего «новичка» уже с меньшим рвением. А компания теряет подготовленного специалиста и затрачивает дополнительные ресурсы на подготовку еще одного сотрудника.
  2. Несовершенная система оплаты труда на предприятии. Иногда причиной формальности процесса наставничества является обида на ситуацию, когда молодым специалистам устанавливается заработная плата выше, чем опытным наставникам. Чувство несправедливости по отношению к заслугам «ветерана» не способствует его желанию передавать опыт.
  3. Опасения наставника по поводу возможности потерять работу. Иногда у наставника возникают опасения, что после того, как он (опытный работник) передаст знания «новичку», он перестанет быть «незаменимым» для предприятия, и его уволят по сокращению или отправят на пенсию. Крылатое выражение «незаменимых у нас нет» глубоко укоренилось в сознании советских работников еще со времен И.В. Сталина. К сожалению, оно довольно часто реализуется в современной управленческой практике, поэтому опасения ветеранов ненапрасны.
  4. Статус наставника утверждается формально, без необходимой сопроводительной работы (со стороны служб персонала и линейных руководителей), направленной на укрепление неформальных связей между обучаемым и наставником, и без реального мотивирования наставников на результат в виде успехов обучаемых молодых специалистов.
  5. Слабый уровень мотивации «новичков». Без мотивационной готовности молодого работника к восприятию знаний усилия даже старательных наставников могут быть напрасными. Согласно циклу обучения Дэвида Колба, усвоение новых знаний возможно тогда, когда обучающийся специалист сначала испытывает затруднение в решении поставленной перед ним задачи, затем обсуждает с наставником причины затруднений, понимает, каких знаний, умений ему не хватило, после этого он готов воспринять теорию и отработать на практике новые технологии.

Без мотивационной готовности молодого работника к восприятию знаний усилия даже старательных наставников могут быть напрасными

Руководство компании (совместно со службой персонала и лояльными наставниками) может самостоятельно организовать мероприятия для поиска инструментов сохранения знаний на предприятии, не привлекая внешних экспертов-консультантов. Для этого можно порекомендовать следующие управленческие приемы:

  1. Проведение ежегодных конкурсов научно-практических работ (или науч­но-практических конференций) молодых специалистов, руко­во­дителями-экспертами которых будут выступать «наставники-ветераны».
  2. Научно-практические публикации в корпоративных и других изданиях. Желательно, чтобы статьи были написаны в соавторстве: опытный наставник + молодой специалист.
  3. Написание учебников, методичек, «живых» стандартов и т.п. Наставники – носители уникальных знаний – будут транслировать знания, а молодые специалисты – фиксировать.
  4. Проведение ежегодных корпоративных конкурсов «Лучший наставник».
  5. Вручение благодарственных писем (памятных подарков) наставникам, ветеранам предприятия (знак уважения и признательности руководства компании наставникам за их труд), которое разумно приурочить к юбилею предприятия или другому корпоративному празднику.
  6. Написание в корпоративные или другие издания (газеты, журналы) статей о «ветеранах» предприятия: биографические, с указанием достижений, результатов работы, личного вклада в работу предприятия.
  7. Создание рабочих групп или проектных команд для решения реальных проблем предприятия или новых задач, в состав которых входят опытные сотрудники и «новички». В случае совместной работы в группе знания передаются не напрямую, а косвенно, в процессе совместного преодоления затруднений. Молодые энтузиасты в таких рабочих группах выдвигают множество идей и предложений. А опытные «аксакалы» терпеливо объясняют, почему нельзя сделать так, как предлагают молодые, и как можно решить проблему более профессионально и грамотно. Благодаря такому диалогу «новички» многое узнают. Эффективность процесса передачи уникальных знаний повышается за счет вовлечения наставников в совместный с молодыми специалистами творческий процесс.
  8. Организация проблемных совещаний (с элементами «мозгового штурма» и экспертной оценки предлагаемых идей). Естественно, участие в таком совещании опытных наставников обязательно.
  9. Проведение индивидуальных бесед с каждым лояльным наставником, во время которых заинтересованный представитель интересов руководства предприятия (сам руководитель предприятия / заместитель руководителя / представитель кадровой службы / руководитель проекта управления знаниями) «просит совета» у наставников в поиске эффективных способов сохранения уникальных знаний.
  10. Проведение проектировочных семинаров, организационно-деятельностных игр и т.п. Для этого целесообразно привлекать внутренних корпоративных тренеров (если они есть в штате компании) или консультантов-методологов (как экспертов по организации коллективной мыследеятельности).

Эффективность процесса передачи уникальных знаний повышается за счет вовлечения наставников в совместный с молодыми специалистами творческий процесс

Во время семинара необходимо решить следующие задачи:

  • организовать процесс генерирования идей на тему «Как сохранить уникальные знания на предприятии? Какие инструменты можно использовать?»;
  • оценить предложенные инструменты с точки зрения реализуемости в условиях, в которых находится предприятие;
  • расставить предложенные инструменты по порядку, с точки зрения потенциальной эффективности и реализуемости;
  • разработать план «вживления» инструментов в организационную культуру;
  • оформить план в виде проектной инициативы;
  • сформировать рабочую группу или команду проекта по реализации проектной инициативы на предприятии.

Мнение эксперта

Оксана Назарова, директор Корпоративного университета объединенной компании «РУСАЛ»

Вопрос подготовки профессиональных рабочих кадров в соответствии с теми требованиями, которые компании предъявляют в настоящее время к качеству персонала, трудно переоценить.

Система наставничества – фундамент корпоративной системы обучения и передачи знаний. Это не только действенный инструмент повышения эффективности системы обучения и развития персонала, но и уникальная возможность, позволяющая обеспечивать коммуникации, передавать опыт, традиции, лучшие практики старших поколений молодым сотрудникам.

При этом крайне важно, чтобы специалисты, занимающиеся вопросами подготовки кадров, понимали причины, по которым использование лишь института наставничества является недостаточным условием для сохранения уникальных знаний.

Особый интерес представляет описание управленческих приемов, способствующих организации мероприятий для поиска инструментов сохранения знаний на предприятии без привлечения внешних консультантов, а также необходимость интеграции двух систем – наставничества и управления знаниями с целью формирования системы качества в компании. В этом, на мой взгляд, заключается ценность статьи и ее значимость с точки зрения реальных путей повышения эффективности обучения и развития персонала компании.

  1. Организация процесса получения патентов на изобретения. Это большая совместная интеллектуальная работа, в которую могут быть вовлечены наставники и «новички». Как правило, эта деятельность всегда находит поддержку со стороны руководства, т.к. повышает стоимость активов предприятия.
  2. Создание единой информационной базы, в которой будут зафиксированы знания (с сохранением авторства опытных работников). По различным темам могут быть организованы рабочие группы из опытных работников и «новичков» для фиксации уникальных знаний в информационной базе. Как писали известные аналитики в области информационных технологий Г. Поппель и Г.Б. Голдстайн в книге «Информационная технология – миллионные прибыли»5, «Обмен информацией начинается и заканчивается речью, данными или изображением, воспринимаемыми органами восприятия человека: слухом, зрением и осязанием. А между этими входными и выходными элементами… находится электронный продукт различных уровней».

Таким образом, руководству и службе персонала компании необходимо найти новые способы решения проблемы сохранения уникальных знаний на предприятии, не ограничиваясь только закреплением наставников за молодыми специалистами. Подобные меры могут быть эффективны при условии создания корпоративного проекта управления знаниями, информационного центра, в котором будут накапливаться, перерабатываться, использоваться уникальные знания. Стоимость таких знаний может существенно превышать стоимость основных фондов предприятия.

Наставничество и управление знаниями в компании связано с такими управленческими процессами, как обучение персонала, создание системы управления документацией, документирование основных процессов, а это, как известно, ключевые этапы при создании системы качества в компании.

Важным условием кропотливой работы по сохранению уникальных знаний являются и элементы корпоративной культуры: культивирование в организации ценности сохранения уникальных знаний, проявление уважения и благодарности к уникальным специалистам и наставникам, благодаря которым компания сохраняет достижения прошлого для инновационного «прорыва» в будущее, а также поддержка инициативы молодых специалистов.

Знания и эффективность их использования во многом определяют экономическое и финансовое состояние предприятия

Для предприятия использование уникальных знаний по сути является ноу-хау и интеллектуальной основой в конкурентной борьбе. Поэтому знания и эффективность их использования во многом определяют экономическое и финансовое состояние предприятия. Один из наиболее авторитетных авторов в области управления знаниями Арие де Геус6, отвечавший в компании Shell за сценарное планирование, однажды сделал радикальное заявление о том, что способность познавать быстрее своих конкурентов есть единственное устойчивое конкурентное преимущество. Другими словами, способность эффективно осуществлять познавательную деятельность внутри организации – единственная ключевая область компетентности, обладание которой гарантирует компании благополучие на долгий срок.

1 Стадия, характерная для мировой экономики в 50-е гг. XX в., когда управление финансами имело первостепенное значение для компании.

2 Стадия, характерная для мировой экономики в 70-е гг. XX в., когда управление логистикой и технологиями стало занимать ведущее место в управлении компанией.

3 Стадия, характерная для мировой экономики в 80-е гг. XX в., когда управление персоналом стало играть ключевую роль в успехе компании.

4 Стадия, характерная для мировой экономики в конце XX в. – начале XXI в., когда управление информацией и информационными технологиями определяет главные конкурентные преимущества компании.

5 Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология – миллионные прибыли. Экономика; 1990.

6 Arie de Geus

Анна Авраменко, консультант генерального директора по вопросам персонала ООО «Росинтертех», Санкт-Петербург, Игорь Клюев, Руководитель проекта «Лидер изменений» КЦ «АКМЭ», Москва, Виктор Приходько, руководитель учебного центра ОАО «Бурятзолото», Улан-Удэ

hwww.kadrovik.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1