Наказать, нельзя помиловать или наказать нельзя, помиловать?

"Наказание должно соответствовать "преступлению". Иначе репрессии, принятые руководством в качестве средства, стимулирующего персонал, могут принести больше вреда, чем пользы. Впрочем, порой без штрафов действительно не обойтись".

 

Специалисты в области управления персоналом считают, что в любом трудовом коллективе 5% работающих людей дисциплинированны от природы, еще 5% будут нарушать правила, нормы и условия труда при любых обстоятельствах, а поведение остальных 90% зависит от контроля со стороны руководителя. Осознав этот факт, руководители разных организаций - каждый по-своему - укрепляют трудовую дисциплину.

Чаще всего основной принцип их работы - "универсальных решений пока не существует". Кто-то пытается при помощи дисциплинарных мер повысить эффективность работы, кто-то хочет улучшить управляемость, а кто-то наводит порядок в связи с подготовкой к очередной аттестации или лицензированию.

Согласно законодательству, нарушением трудовой дисциплины считается ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей (ст. 192 ТК РФ). Сюда можно отнести пренебрежение правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, положениями, приказами администрации, невыполнение технологических регламентов работы и т.д. Руководитель в первую очередь обычно обращает внимание на внешние проявления трудовой дисциплины - не опаздывают ли сотрудники на работу, не бегают ли днем по магазинам, соответствует ли их одежда принятому в организации стилю. Но не стоит забывать и о внутренних проявлениях, которые касаются результатов работы, - так называемой трудовой дисциплине.

Наиболее строгая трудовая дисциплина на оборонных предприятиях и там, где стоят современные технологические линии. Это справедливо и по отношению к банкам, филиалам иностранных компаний. Надо сказать, что на заводах оборонной промышленности дисциплина всегда была очень жесткой. В сталинские времена за опоздание на работу могли сослать в лагеря. В либеральные 80-е гг. было принято наказывать рублем. За опоздания одного работника могли оштрафовать всю бригаду. Если процесс производства требовал чистоты, руководство ходило с белоснежной тряпочкой и проверяло, нет ли где пыли; за малейшую грязь лишали премии. Оштрафовать могли и за отлынивание от производственной гимнастики: если положено два раза за смену в определенное время делать упражнения - изволь выполнять. В то время как другие, необоронные, предприятия отменной дисциплиной похвастаться не могли.

Особенно много проблем было с пьянством. Составлялись отчеты о задержанных на проходной в нетрезвом состоянии, об отстранении от работы за распитие спиртных напитков на рабочем месте. Следует заметить, что пришедших навеселе далеко не всегда отправляли домой: в случае производственной необходимости человека ставили к станку, что порою приводило к травмам и увечьям.

В другом измерении находятся различные творческие коллективы (в том числе ученых, работников культуры, программистов), где о трудовой дисциплине часто руководство даже и не задумывается. Здесь результаты нередко зависят от того, испытал ум творческого работника некое озарение или нет. Какой смысл заставлять рекламиста работать с 9.00 до 17.00, если хорошая идея телевизионного рекламного ролика может прийти к нему глубокой ночью? Тем не менее в большинстве случаев важно, чтобы идея пришла вовремя. Иначе полученный продукт будет не востребован. Поэтому некоторые руководители вводят для своих "творческих" подчиненных определенные ограничения. Например, в одной городской газете за несвоевременную сдачу статьи журналиста штрафуют на 500 руб., а если на следующей неделе это повторяется, то на 600. В организациях, заботящихся о соблюдении трудовой дисциплины, самое распространенное наказание за нарушение - штрафы.

Рассматривая суть любого наказания, можно отметить, что это психолого-педагогический способ воспитательного воздействия на личность или группу. Психологически наказание позволяет работнику понять недопустимость совершенного им поступка; страх повторного наказания, объединяясь с этим пониманием, становится психологическим барьером для повторного совершения подобных действий.

В соответствии с трудовым законодательством работодатель имеет право наказывать персонал за нарушение правил трудового распорядка и должностных инструкций. Также предусмотрены процедуры возмещения ущерба, нанесенного организации по вине сотрудника. Законом установлены следующие виды административных наказаний (взысканий): замечание, выговор, лишение премии, предупреждение об увольнении и, в случае повторных нарушений, - увольнение. Для применения административного взыскания от нарушителя должно быть затребовано письменное объяснение причин совершенного поступка (при отказе его дать составляется акт о нарушении трудовой дисциплины, в котором документируется факт отказа и который подписывается несколькими свидетелями). Четкое документирование всех фактов нарушения позволяет руководителю застраховаться от возможных судебных исков со стороны сотрудников, требующих возмещения материального и морального ущерба. Решение о применяемом административном наказании оформляется в виде распоряжения или приказа по организации и обязательно объявляется работнику под роспись в ознакомлении. Согласно законодательству за каждое нарушение можно применить только одно взыскание.

Для выявления нарушений среди сотрудников необходима система контроля, которая обычно замыкается на руководителе предприятия. Получается своеобразная лотерея: попался начальству на глаза - наказали, не попался - значит, пронесло. Если контролем занимается непосредственный начальник (например, начальник отдела), это, безусловно, более эффективно. В некоторых организациях эти функции возложены на службу безопасности; для работников это, как правило, наиболее жесткий вариант. Наконец, иногда за соблюдением норм следят сами сотрудники. Особенно часто такое встречается в организациях с развитой корпоративной культурой. Нарушить общепринятые правила обычно боятся больше, чем какие-то директивы, спущенные сверху. Скажем, все в отделе привыкли приходить на работу за 15 минут до начала рабочего дня, чтобы подготовить свое рабочее место. И если новый сотрудник явился за 5 минут, он видит на всех лицах молчаливое осуждение, как будто он опоздал. Конечно, на следующий день он тоже придет пораньше. Это особенно заметно в коллективах, в которых конечный результат работы зависит от всех и от каждого.

Самый тонкий момент - связь трудовой дисциплины и результатов деятельности. Если сотрудник никогда не опаздывает, из этого вовсе не следует, что он работает хорошо. И наоборот. Сплошь и рядом бывает, что люди, которые с трудом вписываются в установленные рамки, приносят организации наибольшую прибыль. Скажем, сотрудник постоянно опаздывает, но клиенты хотят работать только с ним, принося определенную прибыль организации. Разумные руководители в таких случаях обычно не зацикливаются на регламентах и находят в каждом случае оптимальный баланс. Но некоторые рассуждают по-другому и пытаются контролировать трудовую деятельность сотрудников от и до. За любое нарушение правил наказывают, в том числе и материально. На практике многие руководители широко применяют не предусмотренные трудовым законодательством методы административного наказания: перевод на нижеоплачиваемую работу, лишение права на совместительство, отмену выплаты надбавок за интенсивность труда и проч. Следует отметить, что подобные методы административного наказания всегда чреваты судебным разбирательством и могут нанести серьезный материальный и моральный ущерб организациям, в которых практикуются. Уменьшение установленной заработной платы путем наложения штрафов также незаконно. Денежный штраф как мера дисциплинарного воздействия возможен, если часть заработка персонала составляют различные поощрительные надбавки и денежные компенсации, выплачиваемые помимо основной зарплаты.

Очень важно, чтобы административное наказание выполнило свою функцию и в то же время психологически не травмировало сотрудника, не было обидным или оскорбительным. Неправильно наказав сотрудника, можно получить прямо противоположный результат. Чрезмерное и незаслуженное наказание (каким оно часто кажется тем, кого наказывают) вызывает сопротивление, агрессию, нежелание исправляться и продолжать работу. Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный несправедливым или слишком жестоким наказанием, может попытаться отомстить работодателю. Существует несколько психологических правил эффективного наказания:

- неотвратимость воздействия (недопустимость попустительства);

- индивидуализация наказания (лишение благ, которые значимы именно для этого работника);

- справедливость наказания;

- всегда необходимо учитывать обстоятельства нарушения;

- нельзя унижать честь и достоинство человека;

- отдаленное во времени наказание не влияет на поведение.

Психологи советуют использовать алгоритм наказания, известный как формула эффективной критики, или ПНП (ПНП - позитив/негатив/позитив).

На первом этапе важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение к человеку. Этот фон достигается доброжелательным взглядом, приветливой улыбкой и т.д. Нужно, чтобы подчиненный принял и осознал негативную позицию руководителя по отношению только к конкретному поступку, а не к личности в целом.

На втором (негативном, карательном) этапе руководитель должен показать провинившемуся, что он очень огорчен проступком и тем, что приходится наказывать, однако сделать это необходимо.

И в заключение всего, на последнем (позитивном, реабилитирующем) этапе, после вынесения наказания рекомендуется сделать паузу секунд на десять-пятнадцать, чтобы человек успел осознать все, что ему сказали. После этого нужно выразить надежду на то, что он оправдает доверие и станет на путь исправления, дать возможность сотруднику реабилитировать себя. Важно показать человеку, что в него верят, несмотря на то что он допустил промах. Это может быть выражено в похвале предыдущих заслуг работника.

На практике формула "ПНП" имеет приблизительно такой вид: "Я знаю вас как добросовестного и исполнительного работника. Я всегда ценил в вас... (перечислить достоинства, после чего пауза 5 - 6 секунд и далее этап второй). Но поступить иначе я не могу, как бы высоко не ценил ваши заслуги. Применять жесткие меры или рассматривать вопрос об увольнении, конечно, не будем, однако я вынужден... (назвать реальную меру наказания, после чего пауза 10 - 15 секунд и далее этап третий). И еще одно... (пауза 2 - 3 секунды). У меня к вам будет большая просьба... (пауза 2 - 3 секунды). Пожалуйста, на будущее избавьте меня от подобных разговоров. Я знаю, что вы можете прекрасно работать и без этого. Вот совсем недавно... (вспомнить какой-то успех в деятельности сотрудника)".

Какие грехи работнику можно отпустить, а какие нет? Очевидно, что небольшие опоздания на работу, чересчур смелый наряд или подпольное курение на рабочем месте все-таки не поводы уменьшать заработную плату. Поэтому интуитивно многие руководители придерживаются правила, согласно которому наказание должно быть адекватно "провинности". Материальное - материальному, нематериальное - нематериальному.

Если работник случайно сломал дорогое оборудование, то в этой ситуации вполне уместно денежное взыскание. Сотрудник должен компенсировать убытки, и организация может либо единовременно, либо каждый месяц вычитать определенную сумму из его зарплаты. Но здесь придется забыть о выговорах, и тем более о "постановке на вид" при всем коллективе. Полезно помнить и о "презумпции невиновности". Например, нельзя исключать того, что работник утратил бдительность из-за ухудшения самочувствия или после получения какого-либо плохого известия. Очень важно в этом случае выяснить причины. Как варианты могут быть: объяснительная записка или доверительный разговор без посторонних лиц (иначе работник может замкнуться в себе, в решении своих проблем). А дальше уже можно решать, убедительны оправдания или нет. Если да, то можно и простить. Хотя бы на первый раз.

Вообще для достижения высокой эффективности в работе важнее не наказание, а стимулирование. Наказанию человек, как правило, сопротивляется и снимает с себя ответственность за конечный результат своей работы. Напротив, если работа интересна, а за ее успешное выполнение сотрудника поощряют - морально или материально, он будет работать сутками безо всякой палки. Руководители, оплачивающие труд своих работников щедро, считают себя вправе и спрашивать с них вдвойне. Известно, что у Генри Форда целый отдел следил за тем, чтобы в течение рабочего дня никто не курил. Правда, и платил магнат своим подчиненным значительно больше, чем другие работодатели. А так как в то время в США была безработица, то желающих уйти от Форда было немного.

В отличие от этого на российском рынке труда сейчас ситуация такова, что недовольные политикой руководства, как правило, легко находят себе место в другой компании. А в числе обиженных могут оказаться и весьма качественные работники.

Вопрос дисциплины во многих организациях стоит достаточно остро. Особенно это касается выполнения распоряжений, инструкций, приказов. На мой взгляд, лучший способ поддерживать исполнительскую дисциплину - разработать критерии эффективности работы сотрудников, или положение о рейтинговой оценке. Это должен быть небольшой перечень из 10 - 15 показателей, для которых установлена норма и возможные отклонения. Если зарплата зависит от этих показателей (в виде надбавок или премий), многие проблемы снимаются. Когда задана формальная процедура коммуникации, сотрудник знает, чего от него ждут, что поощряется, а за что его будут наказывать. Но включать туда надо те пункты, которые нуждаются в контроле. То есть то, что касается стратегических целей, функциональные обязанности, дающие сбой (если все хорошо, зачем контролировать?), проблемы взаимодействия между подразделениями, участие работников в общественной жизни. Через определенный период этот перечень может меняться в зависимости от ситуации.

Личные качества и жизненные установки руководителя тоже играют большую роль в наведении трудовой дисциплины. Когда начальник сам способен сделать что-то к определенному времени, он будет требовать того же самого от подчиненных. В организации, где руководитель не опаздывает, сотрудники, как правило, приходят вовремя. Типичный пример: у многих существуют проблемы с трудовой дисциплиной складских работников. Но если начальником склада назначают бывшего военного, ему, как правило, удается навести порядок. Потому что начальник умеет четко излагать инструкции и подбирает себе соответствующих подчиненных: способных точно исполнять распоряжения, ответственных, склонных к соблюдению субординации.

Еще один важный фактор - уважение к руководителю со стороны подчиненных. Тем, к кому прислушиваются, поддерживать порядок проще. Многое зависит и от степени жесткости начальника: если он конкретно и продуманно ставит задачу для работника, умеет стукнуть кулаком по столу - его приказы выполняются. И наоборот. Более мягкий стиль руководства предполагает личную ответственность сотрудника, а тот в принципе всегда может сказать себе: ну не успел я, Бог с ним. Судя по результату, суровость в наших условиях более эффективна.

Вообще говоря, дисциплина - это сочетание ответственности и страха. В некоторых случаях штрафные санкции полезны. Но количество наказаний не должно быть чрезмерным: если руководитель каждый месяц выписывает 100 штрафов - что-то у него в организации не так. Когда же они редки, это совершенно нормальная ситуация.

Одна из самых типичных ошибок при введении санкций - неинформированность. Люди не знают, за что их наказывают. Если сотрудника оштрафовали, все должны узнать об этом либо от руководителя, либо из официального источника - доска объявлений, служебное совещание, внутренний сайт организации. На практике же нередко происходит по-другому. В ведомости на получение заработной платы указано: штраф 300 руб. За что - непонятно. Кассир не знает. Один работник обидится и пойдет выяснять причину, другой махнет рукой. Какое воспитательное воздействие этот факт окажет на других? Они понятия не имеют, что некоторые проступки наказуемы. Если же об этом рассказывать публично, для всех будет хороший урок. Но если руководитель определил свои требования и наказание за их нарушение регламентировано, штрафы должны быть неизбежны. Иначе сотрудник навсегда запомнит: один раз сошло с рук - сойдет и другой. К сожалению, такое бывает очень часто. Чем ниже статус человека в организации, тем более жестки обычно ограничения. Например, секретарь просто обязан прийти и уйти вовремя, тогда как начальник может позволить себе некоторые вольности. Если работник ценный, но приступать к работе в 8 часов ему сложно, иногда разумно позволить ему приходить к 9 (конечно, если это послабление не скажется на результатах). Но здесь надо помнить: когда я разрешаю кому-то приходить на работу позже, я создаю прецедент. Теперь любой сотрудник вправе сказать: "Ой, мне так далеко ехать, можно, я тоже буду приходить на часик попозже?" Если же я всегда в таких случаях говорю "нет", поддерживать дисциплину проще.

У многих предприятий, если не у большинства, четкой политики в области трудовой дисциплины нет. Есть неписаные законы и правила, установленные руководителями различных уровней. Только сейчас у руководителей начинает появляться потребность как-то структурировать деятельность вверенных им организаций, в том числе и в отношении трудовой дисциплины. Становится даже модным, чтобы все было прописано в регламентах, внутренних стандартах, инструкциях, правилах внутреннего распорядка.

На мой взгляд, начинать надо с проведения своеобразного исследования: найти проблемные точки, выявить ключевые проблемы. Если начать заниматься только внешним наведением порядка, эффекта может не быть. Затем, изучив результаты, следует прописать четкие регламенты. Для примера приведу регламент проведения согласования и подписи документов:

 

Регламент  согласования (утверждения) и подписи документов    

 

По образцу приведенного документа в организации могут быть составлены регламенты: использования рабочего времени, приема на работу и увольнения, предоставления очередного отпуска, направления в служебную командировку и т.п.

Регламенты нужно обсудить и согласовать с руководителями служб предприятия, кто имеет отношение к обеспечению выполнения этих регламентов, и внести коррективы. Затем необходим какой-то адаптационный период, когда эти правила (регламенты) будут внедряться. В этот период необходимо постоянно объяснять работникам цели и необходимость внедрения регламентов.

Бывает, что негатив от сопротивления персонала превышает позитивные последствия при принятии нововведений - значит, правила нужно отменять или переделывать. Если за нарушения предусмотрены штрафные санкции, информация об этом должна быть доступна всем. Каждый должен знать, что определенного работника наказали таким-то образом за такое-то нарушение - чтобы не было кривотолков. Но, если вводимые регламенты будут принципиально отличаться от принятого в организации стиля поведения, руководству следует приготовиться к очень серьезному сопротивлению, вплоть до того, что определенная часть сотрудников уйдет. Для предотвращения этого необходима серьезная подготовительная работа. Сотрудники предприятия должны сжиться с мыслью о том, что в ближайшем будущем придется вести себя по-другому. Людей нужно психологически подготовить. При этом большой ошибкой руководителей является слишком резкое изменение внутренних правил. Условно говоря, сотрудники ходили в джинсах, и вдруг всех заставили носить деловые костюмы и галстуки. И самая основная ошибка руководителя - это позволить себе не соблюдать вводимые регламенты, но наказывать подчиненных за их невыполнение.

Таким образом, взаимоотношения руководителя с подчиненными должны складываться на основе взаимного доверия, честного партнерства со строгим соблюдением элементов законодательной базы.

Журнал "Управление персоналом"

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1