На прицеле - компетенции

Автор: Звонко Владимир

журнал &СТРАТЕГИИ, Январь 2005 г.

Кто ты будешь такой?

По роду своей деятельности,мне регулярно приходится общаться с различного рода специалистами. И часто задаюсь вопросом, почему одни из нихболее эффективны и успешны, чем другие? Почему одни могут себя найти в работе, могут найти достойное применение своим талантам, а другие – нет? Чем это вызвано? Попытаемся разобраться вместе…

 

Что же важнее всего для эффективной и успешной работы?

Может, самое главное - иметь высокий уровень интеллекта ?

Хотя по данным организации высоко интеллектуальных лиц Mensa, США , численность которой более 55 000 членов, ее среднестатистический член зарабатывает за год меньше, чем водопроводчик. Члены Mensa невыразительны, пессимистичны и не склонны к сотрудничеству. Не зря ученые говорят, что 90 процентов наших способностей остаются бездействующими, а 95 процентов наших талантов неиспользованными. Вот и надо использовать еще несколько процентов из бездействующих талантов и способностей.

Возможно, главное – наличие таланта ?

Но нет ничего встречающегося чаще, чем талантливый человек, который не нашел применения своемудару природы, а закопал его в землю. Ведь большинство великих достижений в мире приходится не на самых талантливых, а на людей со средними способностями, которые оказались в нужный момент в нужном месте.

Значит, достаточно просто много и напряженно работать ?

Но существуют миллионы людей, которые тяжело работали всю свою жизнь, однако сегодня они имеют доход ниже прожиточного минимума.

Или же все-таки, главное – хорошее образование ?

Хотя,нет ничего встречающегося чаще, чем хорошо образованный человек. Мир полон образованных бомжей. А 15% миллионеров не имеют высшего образования.

Ни талант, ни хорошее образование, ни напряженная работа – не гарантируют достижения эффективности в работе, тем более сегодня, когда компании отходят от планирования карьеры сотрудников, сосредотачиваясь на их обучении, развитии, росте. Планирование карьеры сотрудников теряет смысл в виду постоянных измененийпроисходящих на рынке, в бизнесе, в компании. Изменяются как структура компании, так и должности,функциональные обязанности. Термин «карьера» все больше используется в таком значении, как продвижение специалиста от работы к работе, которое сопровождается увеличением существующих компетенций и развитием компетенций, полезных и необходимых в будущем.

В связи с этим возрастает роль личностного карьерного развития.И если четко понимать весь механизм движения из точки А (младший специалист- вчерашний выпускник вуза) в точку В (мастер своего дела, эксперт высокого класса), то такой путь займет куда меньше времени, чем при движении вслепую наобум.

Например, в сфере розничной торговли, и ее функциональной сферы - финансового менеджмента, диапазон карьерного роста охватывает должности от финансового аналитика до финансового директора или заместителя генерального директора розничной сети. Нужно понять, какие управленческие инструменты играют главную роль в ритейле: категорийный менеджмент, бюджетирование и управленческий учет, стратегическое управление и контроллинг и т.п. Определив, на какую бизнес-технологию делать ставку, необходимо ее хорошо изучить.

Правда, постановка карьерной цели на овладение ключевой бизнес-технологией совсем не означает, что нужно опираться только на нее. Смысл здесь иной - ключевая технология должна стать платформой, к которой в виде модулей будут "достраиваться" другие эффективные технологии. Так, вслед за умением работать по методике коммерческого цикла, нужно прийти к умению выделять в организационной структуре розничной сети центры финансовой ответственности и знать порядок делегирования полномочий этим центрам. После этого - вплотную заняться вопросами бюджетирования.

Однозначно стоит хорошо подумать и сформулировать свои карьерные цели.

Как говорил древний философ: кто не знает, куда плыть, тот никогда не имеет попутного ветра.Именно для персонального развития и овладения вышеназванными сферами знания и повышения эффективности оптимальнее всего использовать Метод компетенций . Точнее – развитие недостающих ключевых компетенций.

Впереди – безвыходная ситуация?

Сейчас все больше внимания уделяется персоналу: его поиску, отбору, оценке, обучению, развитию, удержанию. Это понятно и оправдано.

К настоящемувремени в Украине выросло немало менеджеров, имеющих хорошее современное образование, имеющих опыт работы в иностранных и/или отечественных компаниях, имеющих за спиной ряд реализованных успешных проектов. Но!

Потребности развивающегося бизнеса опережают предложения рынка специалистов. В условиях ужесточения конкурентности, когда уменьшается привычная прибыль, отечественный собственник стремиться сократить расходы, в том числе и на зарплату сотрудников. А пришедшие в Украину иностранные операторы рынка и те, что намереваются это сделать, привыкли получать небольшую прибыль и готовы дать нашим специалистам реальную цену в виде высокой заработной платы и социального пакета. Кроме того, развитие бизнеса в регионах так же востребовало эффективных топ-менеджеров и в настоящее время многие готовы поехать из столицы.

Все это приводит к предпатовой ситуации на рынке труда: собственникам бизнеса нужны дешевые хорошие и талантливые специалисты, а специалисты готовы развиваться дальше в других компаниях,получая за свою работу достойное вознаграждение.

Мы постепенно переходим от экономики, где люди искали компании, к экономике, где компании ищут людей. Сейчас именно талантливый, обученный и хорошо мотивированный персонал может создать фирме конкурентное преимущество. Для многих компаний именно дефицит необходимых сотрудников является главным ограничителем роста.

Образ современного работника – это чрезвычайно мобильный «свободный агент», который сам себя развивает и «калибрует». Его преданность фирме краткосрочна, и зачастую он не хочет себя полностью посвящать единственному работодателю. И недалеко время, когда с такими свободными агентами придется столкнуться большинству современных руководителей.

Наем сотрудников в новой экономике превращается в переговоры о создании совместного предприятия: и предприятие, и сотрудники становятся самостоятельными брендами.

Выход для компаний, не готовых платить (как они считают) «много» – поиск талантов, которые будут развиваться и расти в компании. Тогда встает вопрос о более тщательной оценке рекрутируемых кандидатов.

И тут опять нам на помощь приходит Метод компетенций .

Суть Метода компетенций

Метод компетенций выгодно отличается от других методов оценки и развития практически по большинству параметров. Марк Паркинсон в своей работе "Использование психологии в бизнесе" утверждает, что Метод компетенций (СВА «Competency based assessment») предлагает использование единого языка в процессе развития бизнеса. Поскольку он дает возможность описать большинство из должностей с помощью 10-12 индивидуальных компетенций. При чем, никакого магического числа не существует. Например, Королевская почта - почтовое ведомство Великобритании, например, использует 10 ключевых компетенций. А управленческая модель компании Ксерокс включает в себя 32 компетенции! Модель Ксерокса, которую часто называют \'23+9\', состоит из 23 лидерских компетенций.

Кроме того, использование метода компетенций дает достаточно высокую степень формализованности и объективности результатов. И даже начинающий специалист, проводящий оценку по Методу компетенций, добьется большей достоверности,чем самый опытный рекрутер, который работает на основе метода неструктурированного интервью, поскольку достоверность прогноза на основе Метода компетенций равна 40-60% в то время, как для неструктурированного интервью этот показатель составляет от 15 до 38%.

На практике причины обращения к компетенциям вызваны тремя главными задачами:

  1. Рекрутмент и отбор
  2. Обучение и развитие
  3. Вознаграждение, оплата

Система управления компетенциями включает в себя основные этапы:

  • Моделирование компетенций – определение компетенций необходимых для эффективности сотрудника на данной должности, ранжирование их по значимости и определение необходимого уровня выраженности
  • Оценка – определение уровня выраженности компетенции у данного сотрудника, сравнение их с требуемым уровнем и определение направлений развития
  • Мониторинг – определение изменений связанных с изменением деятельности менеджеров и их развитием, а также изменение деятельности системы по окончании периода развития.

Но прежде, чем сосредоточить внимание на механизме разработки модели компетенций, стоит остановиться на терминологии понятий, связанных с компетентностью и компетенциями.Поскольку это одно из слабых мест в многочисленных современных теориях. Существует два термина «Компетентность» и «Компетенция», которые практически дублируют друг друга в обозначении одного и того же понятия.

Компетентность Компании – совокупность характеристик Компании, которая делает ее более профессиональной по сравнению с конкурентами. Основным элементом Компетентности Компании являются технологии, где под технологиями понимается последовательность действий, выполняемых различными людьми внутри Компании, наличие которых гарантированно приводит Компанию к получению желаемых промежуточных и конечных результатов.

Индивидуальная компетентность – это способность человека выполнять работу с гарантированным уровнем квалификации в определеннойпрофессиональной сфере.Фактически, это набор качеств, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Общая компетентность человека состоит из ряда частных компетенций, а именно:

  • профессиональной

  • теоретической, и

  • социально-психологической (эмоциональной)

С точки зрения управления Компетентностью, т.е. целенаправленного воздействия на нее через оценку, управление и развитие, можно сказать, что она состоит из отдельных компетенций, которые включают в себя такие профессионально важные качества, как:

a) ценности, предпочтения и ожидания;

b) внутренние мотивы, побуждающие к достижению цели, и доминирующая модель поведения;

c)способности (когнитивные, эмоциональные, волевые), врожденные и приобретенные в течении жизни;

d) навыки и знания, полученные в ходе профессиональной и учебной деятельности.

Компетенции разнообразны, как и вся наша жизнь, как мир вокруг нас. И каждая из множества компетенций является элементом общей Индивидуальной Компетентности. Человек ее использует в разных видах деятельности при решении разнообразных задач.

Оба вида компетентности: индивидуальную компетентность сотрудника и компетентность Компании объединяет одна специфическая черта – это способность делать что-то на высоком профессиональном уровне, т.е. компетентно. Но они отличаются по составу входящих в них элементов. Если Компетентность Компании в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях, то Индивидуальная Компетентность представляет собой набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных человеком в ходе его учебной и/или трудовой деятельности.

Все компетенции должны соответствовать определенным принципам. Это предполагает, что они должны быть:

  • Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности. Как уже говорилось, это легко достигается с помощью 10-12 компетенций.

  • Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет труднее точно оценивать работу или людей.

  • Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, \'раздувать\' ее. Например, \'техническая компетенция\' должна быть совершенно конкретной.

  • Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

  • Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

  • Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются стандартами поведения и требованиями к качеству работы.По сути, использование компетенций обязательно должно повлиять на внутреннюю культуру компании.В большинстве случаев повышение корпоративной культуры и есть главная цель введения системы компетенций.

Стандарты поведения – компетенции

Чтобы эта цель быладостигнута,Компетенции должны включать в себя общие требования к персоналу и стандарты поведения в виде положительных образов, выявленных при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри самой организации.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало – поведению людей, достигающих определенных результатов. Именно требования к качеству работы заставляют бизнес обратить вниманиена то, какой стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Чтобы эффективно использовать компетенции необходимо:

  • Построить структуру компетенций так, чтобы между ними не было путаницы, и чтобы их было легко использовать

  • Понимать роль компетенции в практике менеджмента

  • Создавать компетенции, соответствующие стандартам качества, принятым к реализации

Необходимо определиться:

  • что создается - общая модель компетенций для всей Компании или целый пакет специальных моделей для использования в разных подразделениях организации.

Эффективное применение компетенций требует целого блока критериев оценки сотрудника.

Например:

  • При отборе претендента на вакансию принимается во внимание профессиональный опыт человека, его прошлые заслуги и квалификация, полезная для выполнения предлагаемой работы.

  • При обучении учитываются профессиональные задачи и результаты, которые сотруднику предстоит достичь.

  • Развитие учитывает интересы и компании, и самого человека.

  • Вознаграждение зависит от фактической ценности работы, а также от необходимости поощрения и мотивации сотрудника на качественную деятельность.

Механизм работы Метода компетенций

В каждой конкретной организации существуют: цели организации, корпоративная культура, стандарты поведения, независимо от того прописаны они или нет. В зависимости от них выделяются ключевые компетенции компании.

Хорошо известен профильный круг компетенций, разработанный консалтинговой компаниейProfilorWheel, который применяется для определения требований к компетенциям для различных компаний. В профильный круг вошло около пятидесяти элементов. Весь массив требуемых качеств, для успешной трудовой деятельности и профессионального развития делится на девять основных групп факторов, это:

  • Лидерские качества (LeadershipFaktor);
  • Административные способности (AdministrativeFaktor);
  • Организационная стратегия (OrqanizationalStrateqiFaktor);
  • Организационные знания (OrqanizationalKnowledqeFaktor);
  • Факторы мышления (ThinkinqFaktor);
  • Факторы мотивации (MotivationFaktor);
  • Самоуправление (Self-manaqement Faktor);
  • Коммуникационные способности (СommunicationFaktor);
  • Факторы межличностного общения (InterpersonalFaktor)

Но, понятно, что все Компетенции у одногочеловека не могут быть одинаково развиты. Да эта и не нужно, достаточно развить Ключевые Компетенции (порядка пяти - семи) критически необходимых для данного (избранного) вида деятельности.

К примеру, в результате отбора компетенций необходимых для эффективного выполнения задач, стоящих перед менеджером среднего звена компании, мы получили следующую Модель компетенций. (Табл.1).

Данная Модельстроится на основе анализа критических ситуаций и задач, которые стоят перед менеджером. Например, от него требуется увеличить оборот компаниив несколько раз с помощью лучшей сегментации и анализа рынка. Это значит, что среди его компетенций должны быть аналитические способности, умение работать с информацией. Анализируя, таким образом, всю совокупность задач, которые стоят перед менеджером, и их возможных решений,в результате мы можем выделить 5-7 ключевых компетенций.

компетенции

Для того, чтобы можно было оценить уровень развития каждой компетенции (из данной Модели) у конкретного кандидата на вакансию, либо работающего в компании специалиста для каждой ключевой компетенции необходимо создать форму уровней. Давайте рассмотрим более подробно компетенцию «Работа с информацией» (Табл. 2).

Форма состоит изопределения компетенции (при необходимости: грейдированные по уровням сложности достижения) иразработана на основе позитивныхповеденческих индикаторов, наличие которых у кандидатаспециалиста свидетельствует о степени развития данной компетенции, где поведенческие индикаторы – это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Каждая компетенция, таким образом, представляет собойнабор родственных поведенческих индикаторов, объединенных в один или несколько смысловых блоков.

РАБОТАС ИНФОРМАЦИЕЙ

Компетенция

Определение

РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ:

Сбор и анализ информации

Уровень 1: Собирает и сохраняет информацию

Находит и использует плодотворные источники информации.

Точно определяет тип и форму необходимой информации.

Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.

Уровень 2: Проверяет и анализирует информацию

Устанавливает точность и актуальность информации.

Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего массива информации.

Упрощает информацию для ясности понимания и представления

Уровень 3: Использует информацию для анализа бизнеса

Использует обширную информацию для оценки состояния бизнеса.

Определяет новые возможности в бизнесе.

Разрабатывает варианты совершенствования деятельности на основе тенденций развития бизнеса и маркетинговой информации.

РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ:

Принятие решений

Уровень 1: Ежедневные решения

Следует заранее установленным процедурам принятия решений.

Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.

Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью.

Делегирует решения другим, когда передача решения целесообразна.

Уровень 2: Обеспечивает выполнение решений

Ищет различные варианты выполнения решений.

Принимает неполярные решения, если этого требует ситуация.

Берет ответственность за принятие решений на себя, если необходимо продвинуть дело вперед.

Уровень 3: Высокий уровень принятия решений

Решения содержат допустимый уровень риска.

Решения принимаются и при ограниченной информации.

Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента.

Для слаженного ведения бизнеса необходимо провести оценку как рекрутируемого, так и работающего персонала, спланировать его обучение и развитие. При оценивании с помощью метода компетенций важно руководствоватьсятремя принципами:

- Ожидаемая эффективность работы человека определяется через измеряемые и наблюдаемые структуры поведения, которые оказывают существенное влияние на достижение поставленной цели, выполнениеработы.

- Необходимость установлениятесной связи между вопросами, которые задаются респонденту, и тем, как определяется успех.

- Поскольку поведение в прошлом является лучшим индикатором для поведения в будущем, вопросы, задаваемые респонденту в процессе интервью, должны быть сфокусированы на том, как он вел себя в ситуациях, сходных с теми, которые определяют или будут определять его успех на этой позиции

На основе моделей компетенций и форм для каждой компетенциипроводится оценка личности человека за такой схемой действий:

1. Построение «профиля должности».

2. Проведение оценки персонала.

3. Определение соответствия полученных результатов оценки требованиям «профиля должности», выявление и анализ несоответствия.

4. Планирование действий дляпреодоления несоответствия компетенций сотрудника требованиям к должности (сочетание различных видов наставничества, коучинга и тренинг-обучения).

5. Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала – определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, подразделения, сотрудника.

В результатеправильной оценки возможностей сотрудников компании каждому члену команды может быть найдено достойное место применения его способностей.

 

Оплата и расположение по ступенькам корпоративной лестницы

Первые две причины обращения к компетенциям:обучение/развитие и оценку мы рассмотрели. Осталась третья и не менее важная: вознаграждение, оплата труда.

Один из способов распределения компетенций по уровням (см. Таблицу 1) – сведение стандартов поведения в группы по принципу: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень (от базового до сильного в положительную сторону и от базового до дефицитного в отрицательную).

Обычно существует связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, поэтому уровни развития компетенций можно напрямую связать со ступеньками в корпоративной лестнице.

Там, где компетенции включаются в систему оплаты и ранжирование по уровням, устанавливаются сетки оплаты. Кроме того, необходимо учитывать и динамику развития уровней компетенции. Работники,не имеющие или же не достигшие в назначенный срок необходимого уровня компетенции, оцениваются ниже его достигших.

В конечном счете, оплата:

  • Устанавливается по каждомудолжностному уровню. Все сотрудники одного уровня получают одинаковую базовую оплату.
  • Устанавливается диапазон между минимальным и максимальным размером оплаты. Сотрудники могут получать различную оплату, но в пределах диапазона.
  • Оговаривается с сотрудниками на основе того, какую пользу сотрудники могут принести компании.

Уровень оплаты, по системе должностных уровней, как правило, каждый год меняется. Но сама система должностных уровней остается постоянной. При чем, каждая работа требует множества различных компетенций,поэтому компании надо выбрать какую или какие компетенции напрямую связать с оплатой труда сотрудников.

Правила изменились

В Индустриальную Эпоху люди жили по следующим правилам: ходите в школу, получайте хорошие оценки, найдите надежную прибыльную работу и оставайтесь там на всю жизнь, до пенсии.

В Информационную Эпоху правила изменились: ходите в школу, получайте хорошие оценки, найдите работу, а затем найдите новую работу и переучивайтесь. Постоянно учитесь снова и снова. В Информационную Эпоху сведения, которые Вы получили, устаревают очень быстро. То, что Вы узнали сегодня - важно, но не на столько, как то,насколько быстро Вы можете учиться, изменяться и адаптироваться к новой информации.

Когда сделан выборкарьеры, либо сделаны и сравнены профили должности и личности,определено наличие необходимых ключевых компетенций, равно как и недостаточное развитие других, компания должна применять разработанную систему развития недостающих ключевых компетенций, которая может включать в себя тренинг-обучение, коучинг компетенций.

Литература:

Dr. Karen Moloney, a partner with the UK human resources consultancy Moloney and Gealy and speaker at Management Centre Europe

David A. Peoples «Продажи сверху вниз»

Peter F. Drucker, «A New Discipline», Success! Januaiy-Februaiy 1987, p. 18.

Rakesh Khurana «The Curse of the Superstar CEO»

Роберт Т.Киосаки «Бедный Папа Богатый Папа», «Богатый Ребенок Умный Ребенок»

Стив Уиддет & Сара Холлифорд «Руководство по компетенциям».

М.Московчук, Н.Гордеев «Сегодня в моде компетентность»

Марк Паркинсон "Использование психологии в бизнесе"

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1