Мы вам позвоним, или Как создать кадровый резерв

У любого руководителя всегда есть энное количество фаворитов. У одних этот перечень формируется случайно, у других – в зависимости от личных симпатий, у третьих главный критерий – нужды организации. Первые два недоразумения, которые, к сожалению, все еще очень распространены на практике, мы рассматривать не будем. Поговорим о третьем менеджере, который заботится о карьерном лифте на предприятии, создавая кадровый резерв. id="more-8439">

Кадровый резерв – это список кандидатов, который компания может использовать при открытии вакансии. Перечень может быть внутренним, т. е. состоять из уже работающих сотрудников, которые могут претендовать на ту или иную должность. Резерв может быть и внешним. В данном случае это список соискателей, которых работодатель не готов принять на работу в данный момент, но был бы готов сделать это в будущем.

С внутренним резервом проблемы возникают редко, так как он состоит из уже работающих сотрудников, которые будут продолжать работать в компании и дальше. Самое главное – это правильно преподнести специалистам, что именно в данный момент их не переводят на рассматриваемую должность. При правильном подходе организация не только не потеряет сотрудника, но и может увеличить эффективность его труда, мотивируя возможным передвижением на более высокое место при выполнении им определенных условий.

Конфликты и мотивация

Приведу еще примеры потенциальных сложностей при создании внутреннего кадрового резерва: конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо объяснить работникам цели и суть создания кадрового резерва, описать потенциальные возможности (не внушая ложных надежд).

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, – нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Причиной этому может быть то, что менеджер, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену.

Чтобы переубедить таких начальников, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что специалисты с высоким потенциалом могут просто уйти из предприятия, если не способствовать их развитию.

Другая проблема заключается в том, что одни попадают в кадровый резерв, а другие нет. У тех, кто в него не попал, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны проводить беседы с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно.

…составьте базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них…

В работе с кадровым резервом я рекомендую пользоваться следующими советами.

Во-первых, составьте базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживайте эту базу в актуальном состоянии.

Во-вторых, определите количественные параметры, по которым будете следить за прогрессом системы кадрового резерва. Например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно времени и др. Регулярно осуществляйте мониторинг.

В-третьих, доносите до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв – нужно только соответствовать определенным требованиям.

…доносите до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв – нужно только соответствовать определенным требованиям…

В-четвертых, не меняйте свое отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право на какие-то привилегии или поблажки в работе (кроме, естественно, дополнительного обучения и развития).

Перечислим основные преимущества процесса создания кадрового резерва для компании:

  • определение ключевых компетенций, наличие которых обеспечивает успешность работы отдела (предприятия). Создание библиотеки компетенций (каким должен быть эффективный сотрудник на каждой из замещаемых должностей?);
  • регулярный аудит компетенций;
  • оценка наличия компетенций и потенциала их развития у сотрудников предприятия;
  • развитие ключевых компетенции сотрудников предприятия до уровня, требуемого для успешного функционирования бизнеса;
  • снижение рисков при ротации и увольнении ключевых сотрудников основных бизнес-подразделений, обеспечение возможности плановой замены стареющего персонала;
  • формирование планов развития и реализация программы обучения (каким образом достичь целевого уровня развития компетенций?).

Гордость, лесть и взаимопонимание

С внешним кадровым резервом все куда сложнее. Потенциальные кандидаты должны быть лояльны к нам и к нашей компании, они должны «подружиться», открыться и довериться.

Думаю, что расписывать все этапы собеседования не стоит. Но хотелось бы напомнить, что каждый из них является важным. Не заострив внимание на какой-либо мелочи, можно потерять «друга» в лице соискателя, так как для него эта мелочь может много значить. Чтобы претендент стал «другом», нужно не сухо, по всем известной схеме, проводить собеседование, пробегаясь в резюме кандидата по всем местам его работы. Необходимо установить непринужденную обстановку.

Приведу пример из собственного опыта: кандидат на должность одного из первых лиц компании. Естественно, он ожидал, что будет стандартное собеседование с надоевшими вопросами. Всем своим видом он показывал, что ему не хотелось, чтобы к нему применили такой подход.

После личного знакомства я не стал задавать вопросы о работе. Я сказал, что наслышан о его персоне, о его достижениях. На лице претендента сразу появилась улыбка, он сел как ему удобно, и дальше наша беседа была легкой и непринужденной, при этом он мне рассказал все, что мне было необходимо узнать для закрытия данной вакансии.

Да, такой метод можно назвать лестью, но он работает. Он располагает к себе, и увеличивает ваши шансы расположить кандидата к себе, он расскажет вам больше, чем мог бы при стандартных вопросах, а в дальнейшем он может стать не только хорошим кандидатом для кадрового резерва, но и, возможно, даст рекомендации для других вакансий.

Следующий этап, нелюбимый многими специалистами, занимающимися подбором персонала – отказ кандидату по данной вакансии. Не стоит его озвучивать сразу, как вы услышали голос соискателя по телефону. Сначала лучше поговорить на посторонние темы, сказать ему что-то положительное, возможно, польстить. Только после этого сообщить ему об отказе. Сделать это нужно сочувствующим голосом. Сказать, что на данный момент работодатель либо решил приостановить поиск на данную вакансию в связи с определенными обстоятельствами, либо что мы хотели бы вернуться к его кандидатуре чуть позже, так как сейчас уже есть финальный претендент.

Безусловно, нет эффективного на 100% метода, как не оттолкнуть кандидата. Все зависит только от специалиста по подбору персонала: его улыбка, настроение, дружелюбность, открытость, ярко выраженное желание помочь соискателю.

Немного о себе

Хотелось бы отметить еще то, что некоторые HR-специалисты допускают ошибку, ставя себя в позицию «над» с кандидатом, и считают, что соискатели им чем-то обязаны. В свое время меня научили тому, что я являюсь консультантом, а не только рекрутером.

Для всех кандидатов я пытаюсь быть открытым, показываю свою заинтересованность в помощи для них. В такой обстановке соискатель чувствует себя комфортно, защищенным. Он доверяет мне и рассказывает не только о работе, но и о личной жизни. Мы становимся союзниками. Кандидат искренне рад слышать мой голос в телефоне, даже спустя какое-то время.

Только таким способом мне удается сохранить тесные контакты с моими кандидатами, которые запоминают меня исключительно с лучшей стороны. В любой момент я могу позвонить им, и хоть один-два кандидата будут готовы снова претендовать на вакансии, которые у меня в работе.

Приведу пример из собственного опыта: работодатель искал финансового директора. Кандидат должен был иметь большой опыт на данной позиции в крупных международных компаниях. Заказчик рассматривал только женщин. Спустя неделю-другую у меня появился пул достойных соискателей. На работе, естественно, взяли только одного из кандидатов. Но я понимал, что кандидаты, которым было отказано в вакансии, могут мне пригодиться.

Через полгода у меня снова появилась вакансия финансового директора. Кандидаты, которым я позвонил первым, были из того полугодовалого пула. Все были рады меня слышать. Многие уже нашли работу, но два претендента заинтересовались в вакансии, так как веду ее я, а они мне доверяют. Те, кто уже нашли работу, порекомендовали мне своих знакомых. Таким способом я закрыл вакансию за неделю.

Многие кандидаты мне и сейчас звонят, спрашивают, как дела, интересуются вакансиями. С некоторыми мы перешли на приятельское общение, и иногда встречаемся в кафе. Есть такие резервисты, которые, зная, как я работаю, предлагают мне перейти к ним в компании.

Любой рынок всегда находится в стадии изменения, и каждый соискатель может быть полезным на вакансии, которые находятся в работе. К одной и той же должности в разных сферах, как правило, выдвигаются идентичные требования по компетенциям, профессиональным навыкам. Отличие будет только в требовании к опыту в той самой сфере, где и открыта вакансия. Получается, что внешний кадровый резерв имеет большие шансы, чтобы его использовали.

Вячеслав Фельдштейн — консультант по персоналу TRIUMPH CONSULTING GROUP, эксперт журнала "Консультант"

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1