Мотивация людей и разрешение конфликтов

Расширение прав и возможностей сотрудников

Чтобы получить максимальную отдачу от членов вашей команды, вам необходимо расширить их возможности. Помните, что в эффективной команде члены команды, как правило, очень самомотивированы и им нравится быть самостоятельными. Вам нужно понять, как отказ от вашего управления, создает пространство для их процветания.

Вы можете использовать так называемую концепцию переулков, когда вы задаете направление для члена команды и говорите, где находится цель и где находятся границы, в которых он может действовать. Ему решать, как он доберется до цели. Пойдет ли он долгим или коротким путем, будет ли он сталкиваться с преградами в виде назначенных границ и так далее. 

Вам также нужно принять то, что, если вы даете им свободу действий, они могут избрать разные способы делать это. Они могут использовать подход, с которым вы в корне несогласны. Мерой хорошего лидера является готовность сделать шаг назад и указать сотруднику, что он идет неверным путем, и предложить ему подумать по-другому, но в конечном счете ему решать, как он будет действовать, чтобы добиться цели.

Это действительно трудно сделать, потому что нам нравится контролировать процесс. Мы не любим рисковать. Это неестественно и нервирует, но если вы собираетесь контролировать членов эффективной команды на микроуровне, они будут искать другую команду, чтобы стать ее членом. Вы должны ослабить контроль и дать им ресурсы для выполнения своей работы.

Предоставление полномочий и ответственности

Члены эффективной команды будут наиболее удовлетворены, когда почувствуют, что могут повлиять на результат своей работы. И чтобы дать им такую возможность, вам нужно понять разницу между подотчетностью и ответственностью, а затем то, как власть взаимодействует с обоими понятиями.

  • Подотчетность – это внешняя сила, когда кто-то говорит вам, что вы несете ответственность за результаты, и вас привлекут к ответственности за достижение этих результатов. Если вы их достигаете, у вас будут преимущества, если нет, тогда последствия.
  • Ответственность – это когда вы, как личность, считаете себя ответственным, и вам не нужна внешняя сила, которая будет говорить вам, что есть выгоды и последствия.
  • Власть – это право принимать решения. Она требует от вас делегирования полномочий и принятия риска, если кто-то совершит ошибку. То есть вы позволяете сотрудникам принимать решения и нести ответственность за результат.

Когда вы думаете о своих людях и о том, за что вы возлагаете на них ответственность с точки зрения показателей и производительности, вы должны быть готовы предоставить им полномочия для принятия решений. Потому что, если вы этого не сделаете, будет несправедливо возлагать на них ответственность за результаты, когда они не могут повлиять на них своими решениями. И это расширение прав и возможностей станет ключом к удовлетворенности ваших людей своей работой.

Решение конфликтов

Чаще всего эффективные команды работают в условиях высокого давления, и часто в них участвуют сильные личности. А когда вы сочетаете давление плюс сильные личности, появляется масса возможностей для конфликтов между членами вашей команды. Ваша работа как лидера состоит не в том, чтобы улаживать эти конфликты и быть арбитром, а научить сотрудников решать эти конфликты между собой. В конечном счете это повысит их навыки межличностного общения.

Когда возникает конфликт, ваша работа заключается в том, чтобы первым его распознать. Определите, где и когда возникает конфликт и выясните, в чем основная проблема. Затем вы должны предложить сотрудникам разобраться в конфликте и вернуться к вам, когда они самостоятельно разработают решение. Однако будут определенные возможности, которыми вам придется воспользоваться, чтобы научить подчиненных, как лучше разрешать конфликты.

Для начала усадите противоборствующие стороны за стол и признайте конфликт. Ваша цель здесь – добраться до сути вопроса. Сосредоточьтесь на фактах и отбросьте эмоции. Затем попросите их определить цель для решения и желаемое поведение с точки зрения того, как они взаимодействуют друг с другом. Доведите все это до уровня конкретного поведения, где у них есть точки различия. Наконец, научите их, как давать конструктивную обратную связь друг другу в будущем, чтобы они могли применять ее в своем повседневном общении.

Также у вас будут ситуации, когда ваши сотрудники не смогут разрешить конфликт самостоятельно. В таких ситуациях вам нужно будет стать посредником в этом конфликте. Но это крайняя мера. Если они не могут решить проблему, обсудите с ними решение, но делайте это шаг за шагом. Не стоит сразу решать, кто прав, а кто виноват и высказывать свое решение, так как вы не развиваете навыки ваших подчиненных в управлении конфликтом.

Вместо этого, поговорите с ними. Пусть они описывают суть и выясняют причину. А затем спросите, какие эмоции здесь задействованы и почему возникают эти эмоции? Далее спросите их, как эти эмоции мешают принятию решения? Таким образом, путем определения альтернатив и желаемого поведения, а затем принятия решения, с которым конфликтующие стороны согласны, вы должны проводить их через этот разговор, а не просто давать им ответы.

И в конце, когда они найдут решение, приемлемое для них обоих, заручитесь их обязательством решить проблему именно таким образом. И, что более важно, установите ожидания, что в следующий раз, когда между ними возникнет конфликт, они пройдут этот процесс самостоятельно, прежде чем привлекать вас для его разрешения. Поступая так, вы будете развивать их навыки и способности.

Предоставление обратной связи

Если мы хотим, чтобы люди работали лучше, мы должны дать им обратную связь. Обратная связь может быть сложным процессом, так как мы не желаем задеть чьи-то чувства, иметь неприятный разговор или говорить с кем-то, кто нам действительно нравится о том, что он или она в чем-то не справляются. Мы избегаем обратной связи, но это огромная ошибка, особенно в качестве лидера эффективной команды.

Но мы бы хотели предложить пример модели обратной связи, которая может убрать из нее эмоции и помочь людям сосредоточиться на повышении производительности, а не на обороне.

  • Во-первых, вы просите разрешения дать обратную связь и убеждаетесь, что в данный момент человек открыт для ее получения. Здесь важно убедиться, что сотрудник не перегружен срочными и важными заданиями.
  • Во-вторых, вы предоставляете основанное на фактах наблюдение о том, что вы видели, что этот сотрудник сделал, а затем подтверждаете, что сотрудник знает, что это имело место. Здесь вы действуете на основе общих фактов.
  • В-третьих, вы должны объяснить то, как вы относитесь к данному поведению. Как конкретное событие повлияло на вас или на кого-то еще в команде.
  • В-четвертых, дайте знать, какое поведение вы хотите, чтобы сотрудник продемонстрировал в будущем, и попросите его/ее придерживаться этого поведения.
  • В-пятых, поблагодарите сотрудника за то, что он открыт для обратной связи и за приверженность изменению. Предложите ему обращаться к вам за помощью, если ему нужно будет ваше руководство в данном направлении.

Итак, когда вы думаете о том, как предоставить обратную связь своим подчиненным, попробуйте следовать этой модели обратной связи и посмотрите, как она работает для вас и вашей команды.

Празднование успеха и принятие неудач

Успех и неудача являются частью ежедневного управления командой. Вы должны признавать и продвигать «победы», потому что это придаст импульс команде и заставит их почувствовать, что они добились больших успехов. И когда они терпят неудачу, вы должны принять эту неудачу как возможность для обучения и помочь команде расти.

С точки зрения празднования успеха, есть много отличных способов признать успех. Вы можете давать людям бонусы, предоставлять им возможность заявить о себе, возможно, добиваться общественного признания, вы можете возлагать на людей повышенную ответственность и даже продвигать по службе, и все это очень эффективные способы отпраздновать успех членов вашей команды.

Но помните, только потому, что вы считаете что-то ценным, не означает, что подчиненному это понравится. Вам нужно понять, что их лично мотивирует, а затем вознаградить их соответствующим образом. Потому что если вы не будете думать об этом, то, что вы считаете наградой, может негативно отразиться на сотруднике.

Например, если в вашей команде есть кто-то очень замкнутый, и вы решаете, что отпразднуете его успех дав ему возможность выступить перед большой аудиторией, то данный интроверт может действительно ненавидеть эту ситуацию, и он будет чувствовать себя очень некомфортно. И хотя вы думали, что вознаграждаете его за успех, на самом деле, вы превратили это в неприятный опыт.

Поэтому, когда вы думаете о том, чтобы отпраздновать успех своих людей, поставьте себя на их место и спросите: «Что этот человек действительно ценит?» Обязательно сообщите об этом успехе остальной команде. Это помогает набрать обороты и создает культуру победы среди членов команды.

Как бы мы ни любили праздновать успех, будут неудачи, которые могут негативно повлиять на команду, если вы с ними не справитесь. Когда случается неудача, первое, что нужно сделать, это избежать обвинений и превратить ее в возможность для обучения. Это не про человека. Речь идет о поведении, и о выборе, который мы сделали, но который не сработал. И найдите возможность превратить это в извлеченные уроки. Продумайте, какие будущие действия можно предпринять, чтобы избежать этих неудач в следующий раз.

Перечислим некоторые принципы работы с неудачами:

  1. Разберите, в чем был сбой и поймите, каковы были его первопричины. Был ли это сбой процесса или неспособность предоставить информацию от одного члена команды другому. Определите все места, где команда могла бы стать лучше.
  2. Старайтесь никогда не зацикливаться на отдельных людях, а вместо этого посмотрите на процессы, которым следует команда, и где они имеют недостатки.
  3. Даже когда случается неудача, хвалите людей за то, что они идут на риск, потому что мы всегда идем на компромиссы между риском и вознаграждением. Так что хвалите риск, а затем подумайте, как вы можете уменьшить этот риск в будущих ситуациях.

Таким образом, ваша работа как лидера, с точки зрения успеха и неудачи, состоит в том, чтобы отмечать эти успехи и все формы успеха при каждой возможности, которую вы получаете. Сделайте это таким образом, чтобы он был нацелен на человека, которого вы пытаетесь вознаградить. И когда имеет место неудача, не вините в этом отдельного человека, вместо этого сосредоточьтесь на том, что вы, как команда сделали неправильно, и что вы можете сделать по-другому в следующий раз.

Использование этого здорового подхода и баланса между успехом и неудачей будет продолжать наращивать импульс для вашей эффективной команды и поддерживать вовлеченность и энтузиазм ваших сотрудников.

your-mentor.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1