Мобильность и лояльность плохо уживаются друг с другом

- Леонид, на ваш взгляд, что такое лояльность? Из каких слагаемых она состоит?

- Это понятие многоуровневое. Первая степень лояльности - когда люди приходят на работу, делают правильные лица, выполняют часть своих обязанностей, но при первой же возможности убегают "с уроков", уходят с головой в "аську", пасьянс и прочее. Такие работники, вообще-то, лояльны, потому что они пришли вовремя и занимаются работой, хоть и с некоторыми перерывами. Сохранить во время работы хорошую форму и как можно больше заниматься своими собственными делами - это и есть современная форма квазилояльности. Другая степень лояльности существует в голове у владельца: он считает, что раз он людям платит зарплату, все думают, как бы эффективнее выполнять свои обязанности; и, вообще, работа - это такая в хорошем смысле соковыжималка, все вместе должны из себя выдавливать сок, то есть все лучшее. И с точки зрения владельца, все, кто не отвечает требованию "соковыжималки", - недостаточно лояльны. Наконец, понятно, что существуют проявления нелояльности, когда люди уходят к конкурентам, организуют некие групповые заговоры и прочее, прочее. Опять же, в разных компаниях лояльность понимается по-разному. Где-то люди должны ходить с воспаленными от восторга лицами, с беспрерывным осознанием счастья, что у них такая крутая компания. Там лояльность является некой внятно демонстрируемой частью корпоративной культуры. А есть компании, в которых владелец сам имитирует присутствие и хочет, чтобы люди также имитировали присутствие. К тому же лояльность зависит от ряда условий. Прежде всего от отношения человека к фигурам власти. Есть люди конформные, которые живут по принципу: мама сказала - учись хорошо, и тогда все будет хорошо. Они выбирают себе организацию, которую будут уважать. А есть люди, которые относятся с некоторым сомнением к фигурам власти, и они идут работать, чтобы получать деньги.

- Давайте определим среднюю лояльность как ответственное отношение к работе, желание добиться каких-то результатов, принести пользу компании, не забывая при этом и о своих интересах.

- Согласен. Видимо, существует некий неписаный кодекс порядочности, который является основой средней лояльности. Если человек увольняется, он заранее об этом предупреждает, не отзывается о компании плохо, не ворует базу данных, соблюдает заключенные договоры.

- Что необходимо для повышения лояльности?

- Очень важен рост, интерес, ощущение, что человек востребован. В западных компаниях (возможно, на этом и основан их культ) есть некая ценность роста человека, это абсолютно естественно. Сотрудника там обучают, дают возможность проверить себя и расти, и порой человек начинает расти даже быстрее, чем сама организация. Иначе говоря, в обмен на лояльность человеку предлагается потенциально быстрый рост и повышение его ликвидности. У нас в России в условиях роста экономики с высокой скоростью росли зарплаты, и лояльность была отодвинута на второй план; намного важнее было, чтобы человек быстро справлялся с новыми обязанностями, переходил на новую карьерную ступень и прочее. Люди уходили целыми коллективами, хедхантинг работал в полную силу. Организациям было важнее быстро закрывать какие-то вакансии, чем заниматься повышением лояльности старых работников.

- То есть лояльность основана не только на порядочности, но и на долгосрочности?

- В большинстве случаев - да. Мобильность и лояльность очень плохо уживаются друг с другом. Классической страной лояльности является Япония, где человек (в идеале, конечно) приходит в компанию студентом и уходит уже в пенсионном возрасте. Лояльность - непременное требование многих японских корпораций. Люди работают помногу часов, потом собираются и вместе пьют по вечерам. В российских компаниях всегда культивировалась не лояльность, а некий признак новизны. Вряд ли вы найдете российского молодого человека, который хочет связать с какой-то конкретной компанией всю свою жизнь. Или хотя бы десять лет проработать на какой-то должности. Если говорить о том, как совместить лояльность с мобильностью, идеальный вариант таков: работник должен быть мобилен в плане профессионального роста и повышения квалификации, но не в плане частой смены работы.

- Если компания укрывает налоги, платит "черные" зарплаты и так далее - снижает ли это лояльность работников?

- Как правило, размер компании ставит лимит на эти возможности. Видимо, компании, которые позволяют себе платить "вчерную", доплачивают своим сотрудникам некой свободой: семейственностью, возможностью смотреть сквозь пальцы на личные дела и прогулы. То есть это некая система личных взаимоотношений, помимо контрактно-правовых. Ты - мне, я - тебе.

- Как кризис влияет на лояльность?

- Лояльность между организацией и сотрудником - это брак. Он бывает счастливым, несчастливым или имитационно счастливым. По-настоящему счастливых браков бывает не так много. В период кризиса одни держатся за брак и семью, а другие, наоборот, начинают искать новизны - и брак распадается. Кризис - это серьезное испытание на лояльность, проверка "верности" и прочности брака. Особенно когда в семье начинаются катаклизмы - сокращают зарплату и т.д.

- Как вы лично добиваетесь лояльности сотрудников?

- Попыткой понимать людей и предвидеть, интересно им или нет. Когда человеку неинтересно, нужно вовремя и корректно с ним расставаться. Мы даем рекомендации, пытаемся устроить их на другую работу, мы откровенно говорим, что нас не устраивает. В непростой экономический период, на мой взгляд, проще оставить как можно меньше людей, сохранить достойную зарплату и поставить перед ними четкие понятные задачи. Тогда ситуация не будет депрессивной.

- Можно ли на этапе собеседования определить, будет ли сотрудник лоялен к твоей компании?

- Существует некий набор критериев. Нужно смотреть, сколько школ он сменил, не развелись ли его родители, часто ли переезжал из города в город - эти факторы говорят о мобильности. Хотя все это, конечно, относительно. Если человек, например, был сыном военного и часто переезжал из города в город, с одной стороны, у него может быть желание где-то наконец-то осесть. С другой стороны, его может все время трясти, и он легко будет менять места работы. География передвижений имеет значение для многих работодателей. Я знаю организацию, в которой некоторое время назад брали водителей только из Подмосковья, потому что якобы все московские водители с амбициями и понтами. Есть компании, куда, наоборот, категорически не берут иногородних, считая, что они будут слишком активно за все бороться. Это все предрассудки, конечно. Но все-таки я думаю, что москвичи намного сильнее испорчены деньгами и амбициями. Москва - нездоровый город с точки зрения рынка труда. И с точки зрения лояльности тоже.

На что еще стоит обращать внимание? Знает ли кандидат что-то о компании, работают ли в ней его знакомые, является ли работа для него референтной, будет ли ему приятно рассказывать о ней своим друзьям, устраивает ли его, как компания растет и функционирует, совпадает ли возраст и язык, принятый в этой компании, с языком данного человека... Все это может стать индикатором лояльности будущего сотрудника.

- Многие руководители добиваются от сотрудников лояльности, которая основана на страхе. Как вы считаете, это эффективно?

- Многие люди играют на чувствах своих подчиненных. Одной из форм является страх и зависимость. Если человек хорошо умеет играть в сказку "Буратино" и является для подчиненных Карабасом Барабасом, он может быть вполне успешен. Есть и другие сказки.

Например, компания, которая вот-вот развалится. Ее руководитель - какой-нибудь отсутствующий далекий отец или пьющий господин. Но такие компании не разваливаются, они просто "переваливаются" в другое состояние. Есть организации, которые управляются неким серым кардиналом. Есть компании, которые довольно часто играют в игрушки; игрушками могут быть хоть новые люди, хоть электронные системы, и эти компании построены на азарте непредсказуемого руководителя. В любом случае степень субъективности владельца очень велика, каждый по-разному диктует понятие лояльности по отношению к компании. В одних компаниях проявлять лояльность значит интересоваться только тем, что сейчас интересно руководителю. В других - руководитель должен знать, что когда он отсутствует, работники не спят, а все контролируют. Кроме того, многие компании построены на некой истории, неписаном прошлом опыте: есть компании спортсменов, бандитов, комсомольцев, выпускников физтеха. И это проявляется на разных уровнях, до смешного: преобладающее количество людей соответствует данному менталитету.

- Мы снова размыли определение лояльности. Получается, для каждого она своя.

- Лояльность - это то, что определяет для себя владелец и компания. Если крупная западная компания ориентирована на потребителя, значит, мы бегаем, прыгаем вокруг клиента. Если человек не ходит с постоянной улыбкой и не машет руками, это считается нелояльностью. Идеальный вариант - когда внутренняя лояльность человека совпадает с ожидаемой в компании. Тогда счастливый брак гарантирован.

Л.Кроль

Журнал
"Управление персоналом"

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1