Многоликое лидерство

Развить свой «эмоциональный интеллект» можно в любом возрасте, если очень этого захотеть и много тренироваться.

Джек, директор по маркетингу одного из подразделений глобальной промышленной корпорации, — типичный «образцовый» руководитель: энергия в нем бьет ключом, он все время придумывает, как работать по–новому, готов заменить любого работника, который, по его мнению, не успевает выполнить работу в срок. Джек отчитывает каждого, чьи результаты не соответствуют установленным им стандартам, и приходит в ярость, когда сотрудники хотя бы в мелочах делают что–нибудь по–своему, иначе, чем придумал он.

Как и следовало ожидать, его руководство катастрофически сказалось и на климате в компании, и на бизнесе. После двух лет кризиса начальник Джека предложил ему найти себе наставника. Конечно, Джек расстроился, но, понимая, что на карту поставлена его карьера, согласился. Наставник — он был экспертом по развитию «эмоционального интеллекта» — начал с полной «переоценки» Джека. Для развития «эмоционального интеллекта» совершенно необходимо диагностировать все его параметры, поскольку так называемые мертвые зоны чаще всего обнаруживаются как раз у тех, кто больше всего нуждается в помощи специалистов. Действительно, судя по нашим исследованиям, даже самые успешные руководители обычно переоценивают свои способности, связанные хотя бы с одним параметром «эмоционального интеллекта», а их менее эффективные коллеги — по четырем и более. Джек не попал в худшую категорию, хотя оценил себя более пристрастно, чем его прямые подчиненные, которые, кстати, дали ему самые низкие оценки за самообладание и эмпатию. Поначалу Джек не соглашался с «диагнозом». Но когда наставник убедил его, что, не исправив эти недостатки, он не сможет по–другому руководить людьми, Джек понял, что его продвижение по служебной лестнице в компании продолжится, только если он улучшит свои показатели.

Вместе с наставником Джек составил детальный план ежедневной работы над собой. Оказалось, что в спокойные минуты он вполне мог сопереживать другим людям, но как только появлялась проблема, от этой его способности не оставалось и следа. Поэтому он не мог выслушивать сотрудников именно в те моменты, когда это было особенно важно для дела. Теперь Джек анализировал свое поведение в самые сложные моменты. Чувствуя напряжение, он должен был сдержать себя, предоставить слово собеседнику и лишь потом задать ему несколько уточняющих вопросов. Смысл этого упражнения заключался в следующем: отказаться от привычки вести себя агрессивно и судить собеседника в трудных ситуациях.

В конце концов Джек научился гасить вспышки гнева и вступать в диалог, а не распаляться в страстном монологе. Он не всегда соглашался с оппонентами, но теперь позволял им высказывать свою точку зрения. Кроме того, Джек учился взаимодействовать с прямыми подчиненными, которые, в частности, могли теперь из первых рук узнать о том, как важны их личные усилия для успеха общего дела. И еще Джек запретил себе влезать во все детали их работы.

Раз в неделю Джек встречался с личным наставником и подробно рассказывал о своих достижениях и неудачах. Иногда он сам ловил себя на том, что по–прежнему прерывает подчиненных, вмешивается в их дела, срывается на крик. И почти всегда жалел об этом. Теперь вместе с наставником Джек детально разбирал каждый подобный эпизод — нужно было найти причину рецидива и тем самым предотвратить его повторение в будущем. За первые полгода Джек добился серьезных успехов. Согласно его подсчетам, если в начале пути вспышки гнева случались раз в день, то к концу срока — раз в месяц. Заметно оздоровился моральный климат в подразделении, и постепенно его производственные показатели поползли вверх.

Почему улучшить параметры «эмоционального интеллекта» можно лишь за несколько месяцев, а не дней? Потому, что в этом процессе участвует не только кора головного мозга, но и эмоциональные центры. Кора, которая отвечает за освоение технических навыков и чисто познавательные функции, воспринимает знания очень быстро, а эмоциональные центры работают медленно. Более того, эмоциональные центры могут усвоить новую модель поведения только при частом повторении. Иными словами, усовершенствование «эмоционального интеллекта» сродни искоренению старых привычек. Чем чаще повторяется некая поведенческая модель, тем основательнее она закрепляется в соответствующих отделах мозга. Когда это произошло с Джеком, он приобрел способность легко и свободно выполнять функции руководителя, пользуясь разными стилями управления, которые теперь шли на пользу и ему, и всей компании.

РАСШИРЯЯ СВОЙ АРСЕНАЛ

Разумеется, мало кто из руководителей имеет в своем арсенале все шесть стилей управления, еще меньше тех, кто знает, когда и как их использовать. Но выход из этого положения есть. Например, руководитель может взять в свою команду людей, которые управляют иначе, чем он. Именно так сделал предпочитавший партнерский стиль управления вице–президент по производству глобальной компании. Он все время ездил на фабрики, где встречался с начальниками подразделений и цехов, вникал в их проблемы, заботясь о каждом сотруднике. Воплощать принятую в компании стратегию сверхэффективности он поручил своему заместителю, который отлично разбирался в тонкостях производственного процесса; ответственность за соблюдение стандартов производительности была возложена на коллегу, придерживавшегося авторитетного стиля руководства. Наконец, во всех поездках его сопровождал «образцовый» топ– менеджер.

Другой путь — осваивать как можно больше стилей. В этом случае руководителям нужно понять, на каких особенностях «эмоционального интеллекта» основаны стили управления, которыми они пока не владеют, и начать планомерно развивать их. Например, лидер, опирающийся на партнерский стиль руководства, — это человек общительный, способный к сопереживанию, умеющий налаживать личностные связи. Благодаря той же способности к сопереживанию лидер–«партнер» чувствует, что испытывают его подчиненные, и чутко реагирует на их эмоциональные переживания, улучшая тем самым взаимопонимание, легко и естественно устанавливает отношения между людьми. Наконец, выдающиеся представители этого лидерского стиля умеют вовремя сказать нужное слово или сделать подходящий символический жест.

Следовательно, если вы преимущественно «образцовый» лидер и хотели бы освоить партнерский стиль руководства, вам нужно учиться сопереживать и, возможно, более легко общаться. И еще один пример: лидер–«диктатор», который хочет управлять более демократично, должен, вероятно, развивать в себе способность к сотрудничеству и общению. Советы в духе «измени себя» кажутся наивными, однако на самом деле некоторые параметры «эмоционального интеллекта» можно развить практическими упражнениями (подробнее о методах улучшения «эмоционального интеллекта» см. «Развиваем “эмоциональный интеллект”»).

***

Как и тонкости воспитания детей, все накопленные знания о формировании руководителя, вероятно, никогда не разовьются в точную науку, хотя многие успешно применяют их в жизни. За последние годы ученые помогли родителям узнать много нового о генетических, психологических и поведенческих особенностях детей и тем самым, возможно, поднять свои «производственные показатели». Благодаря нашему исследованию лидеры могут лучше понять, от чего зависит успех руководителя.

Ситуация в бизнесе постоянно изменяется, и бизнес–лидер должен соответствовать своему времени. Топ–менеджерам необходимо уметь пользоваться стилями руководства так же, как профессиональным спортсменам — клюшками для гольфа, и каждый раз выбирать именно тот стиль, который точно соответствует конкретному моменту. Ведь все знают, какие результаты приносит хорошая игра.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1