Елена СКРИПТУНОВА, Елена БОЛОТОВА
Делегирование полномочий по праву считается одним из основных рецептов эффективного управления. Однако неудачное делегирование нередко порождает серьезные проблемы в организации дела.
Это тонкий ювелирный инструмент, которым руководитель, прежде чем его применять, должен научиться пользоваться.
Делегирование (от латинского delegare) означает передать, переложить что-то на кого-то.
Делегирование в менеджменте — это передача управленческих задач: проектов, прав на их полную или частичную реализацию (идея, разработка, план, реализация, контроль, оценка); управленческих функций. А также полномочий — возможностей принимать решения по каким-то определенным вопросам — и ответственности: ведь если передаются полномочия, то логично делегировать и ответственность; если сотрудник не отвечает за принятые решения — он по-другому будет относиться и к самим решениям.
Как отмечают классики менеджмента, сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому делегирование превращает работника, специалиста в собственно менеджера.
Преимущества делегирования очевидны и знакомы практически всем боссам: у них остается больше времени на проработку и решение более важных вопросов; подчиненные получают возможность развивать свое профессиональное и управленческое мастерство; исполнители избавляются от иждивенческих настроений и принимают на себя большую степень ответственности; возрастает оперативность в принятии решений и их реализации; подчиненные воспринимают делегирование как форму морального поощрения, связанную с высокой оценкой своих деловых качеств.
Но известны руководителям и недостатки: не соответствующее потребностям качество выполнения задач или функций, нередко случающийся разлад в коллективах.
Собственно, флуктуации (колебания) в качестве выполнения работ или управления почти всегда сопровождают делегирование, но они должны быть временными и не переходить определенных границ. Если же это условие не соблюдается, в процессе делегирования произошли серьезные нарушения. И виноваты в них сами делегирующие.
Чаще всего сбои происходят потому, что руководители не соблюдают технологию делегирования — набор практических действий по передаче «в управление» задач, функций, полномочий и ответственности. Технология эта изложена далеко не в каждом учебнике менеджмента и очень многим руководителям оказалась недоступна.
Тем более, что очень трудно дать математически точное решение задачи делегирования, подходящее для всего разнообразия ситуаций бизнеса и управления.
Советоваться по поводу делегирования можно у более опытных коллег или привлекать консультантов. Но в основу процесса передачи сфер деятельности и управления нужно положить несколько общих соображений, проверенных практикой. Прежде всего, не замахиваться сразу на безупречную систему делегирования, в которой все было бы учтено и работало, как часы. Это вряд ли получится. Начинать нужно с малого.
Проанализировав использование своего рабочего времени, руководитель одной из компаний увидел, что 30% занимает его деятельность как исполнителя. Так сложилось, что со дня основания фирмы он сам занимается закупками сырья: знает поставщиков и может организовать работу с каждым, умеет оценить качество и отказываться от услуг ненадежных партнеров, искать и выбирать достойных. Руководитель боится выпускать из-под контроля всю эту налаженную систему.
В данном случае, следуя принципу «начинать с малого», мы посоветовали боссу попробовать передать подчиненному (например, главному технологу или директору по снабжению) функцию приемки и оценки качества сырья. Но оставить за собой на первом этапе функции периодического контроля за этим процессом и наставничества (научить сотрудника «секретам мастерства»; регулярно проверять, грамотно ли он выполняет задания, и корректировать его по мере необходимости).
Далее можно делегировать кому-то функции оформления документации по процессу закупок, действуя по тому же принципу. После привлечь сотрудников к подбору новых партнеров, обучить ведению переговоров на взаимовыгодных условиях и т.д.
Оцените объем работ сотрудника. Сможет ли он взять на себя дополнительную нагрузку, связанную с делегированием? Самый умелый и толковый работник, которому вы доверяете и уверены, что он все сделает как надо, возможно, уже имеет предельный объем работы. Понятное дело, он будет избегать дополнительных поручений.
Немаловажно предоставить работнику всю необходимую информацию — избыток ее лучше, чем недостаток. Наличие информации и четкий обмен ею — одно из ключевых условий успешного делегирования.
Следует учесть, что работник, сколь бы «продвинутым» и перспективным он ни был, имеет более низкий уровень компетенции, видения положения дел, чем руководитель. И в критической ситуации у него просто может не хватить внутренних ресурсов принять правильное решение и не совершить ошибки.
В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный не всегда решится задавать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, работник тоже торопится приняться за текущие дела.
Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего, слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно — и обе стороны разочарованы.
Поэтому очень важно перед делегированием спрогнозировать возможные риски. Проанализируйте весь рабочий процесс, вспомните, какие совершали ошибки вы, когда только начинали, какие «проколы» вероятны в деятельности вашего сотрудника. Очень важно обговорить все обязанности с тем, кому вы собрались довериться. И лучше не один раз.
Уповать на народную мудрость «захочет жить — выплывет» просто экономически невыгодно: пока сотрудник будет выплывать, вы будете нести убытки. Лучше держать подчиненного постоянно в поле зрения — если возникают сложности, нужно подключаться сразу.
Вдвойне аккуратным и осторожным нужно быть при передаче управленческих полномочий. Сопротивление обычно возникает не только со стороны руководителя, но и работника.
Подчиненному очень часто проще и легче спросить, что ему делать, у начальника, чем самому искать пути решения задачи. Кроме того, никто не застрахован от ошибок, тем более во вновь порученном деле: большая ответственность увеличивает возможность совершения большой ошибки, которая приведет к значительному ущербу. Подчиненный будет всячески уклоняться от такого риска, если опасность не компенсировать помощью и поощрением. Некоторые полномочия нельзя делегировать в принципе — например, ключевые финансовые решения, мотивацию персонала, решения по стратегии, непопулярные меры...
Существенный момент: не спровоцировать проявления нелояльности. Вопрос оценки потенциала лояльности — сфера компетенции менеджера по персоналу. Посоветуйтесь с ним перед тем, как принять решение о делегировании.
Но главное правило делегирования — оно должно быть действительно необходимо и имеет смысл, если вы хронически перегружены, не успеваете заниматься важными стратегическими делами, погрязли в текучке, выполняете явно исполнительские функции, а управленческие при этом «провисают», хотите вырастить управленцев среднего звена или подготовить себе смену.
Не стоит делегировать, если истинный мотив — «спихнуть» с себя ответственность: это не переход к более эффективному управлению, а фиаско руководителя.
РОССИЙСКАЯ СПЕЦИФИКА
Во многом затрудняют использование делегирования особенности нашей страны, российская специфика. Отечественные руководители совершили за последние годы серьезный скачок в развитии своей управленческой компетенции, но по-прежнему недостаточно владеют такими управленческими навыками, как создание эффективно работающих систем контроля, мотивации, передача информации.
Еще одна проблема — распределение полномочий в российских компаниях. В нашей культурной среде пределы формальных полномочий, и так недостаточно прочные, зачастую нарушаются еще и благодаря произволу первых лиц и неформальным отношениям, столь свойственным российской реальности. А неясность и размытость полномочий — одно из условий негативного результата делегирования. Следует упомянуть еще и о стремлении руководителя все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может дорого обойтись компании).
ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Не делегировать то, что делегировать нельзя, а именно: постановку целей подразделения и компании, выработку политики организации, контроль результатов, задачи особой важности и особой степени риска, актуальные, срочные дела, когда нет времени на объяснения, задачи строго доверительного характера, мотивацию работников.
Тщательно подходить к выбору кандидата на делегирование: не делегировать тем, кто не сможет справиться с задачей, соизмерять возлагаемые полномочия, ответственность, власть с деловыми и личностными качествами подчиненных.
Предоставлять всю необходимую информацию и не забывать ее передавать по мере поступления.
Вначале обучать, а затем выполнять роль наставника по отношению к сотруднику. Уделять серьезное внимание повышению квалификации работника, так как лишь профессионально подготовленному сотруднику можно доверить сложное дело.
Осуществлять текущий контроль за тем, как сотрудник справляется, установить обратную связь и корректировать работника по мере необходимости. При этом мелочной опеки стоит избегать.
Поощрять работника, используя при этом материальные и моральные стимулы. Вознаграждение может иметь практически любую форму, важно, чтобы подчиненный видел четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. А для высшего руководства полезно создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
Поделиться
