Мифы о мотивации

Мифы о мотивации

Несмотря на неоспоримую актуальность, тема оплаты и стимулирования труда персонала часто окутана мифами и ложными представлениями, о части из которых хотим рассказать.

Для создания общего понятийного поля, введем понятие «система оплаты и стимулирования труда» (далее — СОиСТ). СОиСТ — все способы и методы материального вознаграждения, которые использует работодатель для привлечения, удержания и стимулирования сотрудников на достижение индивидуальных и коллективных целей. Обычно СОиСТ состоит из двух основных блоков — постоянной и переменной частей.

А теперь прейдем к тем популярным мифам, которые бытуют среди тех, кому не безынтересна тема оплаты и стимулирования труда.

Миф первый. Простота и легкость разработки системы оплаты труда

Разработка системы оплаты труда часто представляется управленцам несложной задачкой. Например, для создания системы сбалансированных показателей очевидна потребность во владении разработчиками специальными технологиями, в обладании специфичным опытом и т. д. Совсем другое дело — придумать, как и какую заработную плату устанавливать работникам, как их мотивировать, и как спорить с мнением, что «все чувствуют себя профессионалами в области мотивации других».

По нашим оценкам, разработка системы оплаты труда часто превосходит по сложности, комплексности и рискам многие другие проекты в области построения систем управления.

Создание СОиСТ часто сопровождается оптимизацией организационной структуры, пересмотром функциональных обязанностей ряда должностей/рабочих мест, доработкой информационных и учетных систем, изменением порядка планирования фонда оплаты труда и т. д. Иными словами, для внедрения новой СОиСТ необходимо оптимизировать немало управленческих процессов/систем и ее разработчики, несомненно, должны обладать уникальными практическими знаниями и хорошо отработанными навыками.

Реальный срок разработки и внедрения СОиСТ, включающей в себя оптимизацию постоянной части оплаты труда (должностных окладов/тарифных ставок), условно-постоянной части (доплат и надбавок), переменной части оплаты труда (премиальных выплат регулярного и единовременного характера) социальных и корпоративных льгот/гарантий составляет не менее 6—8 месяцев. Немало... но качество требует времени!

Важно помнить, что внедрение новой СОиСТ затрагивает интересы всех работников предприятия, что чревато большими рисками, чем при внедрении любой другой системы управления.

Если не учитывать перечисленное выше, то «сделать систему оплаты труда за неделю» действительно представляется парой пустяков.

Миф второй. О грейдировании [1]

Распространенный миф о грейдировании связан с тем, что это -

а) западная технология (ставшая модой в России в последнее десятилетие) и

б) неприемлемая для предприятия Х «потому что предприятие Х — самое уникальное».

Грейды для отечественной методологии оплаты труда не привнесли ничего принципиально нового, если не считать западной терминологии и особенностей оплаты труда работников западных компаний. Ранее в нашей стране Советов группы оплаты устанавливались централизованно, ныне каждое предприятие устанавливает их для себя индивидуально. Таким образом, грейдирование предполагает выстраивание иерархии ценности должностных позиций для конкретного предприятия. А что именно ляжет в основу этой самой иерархии ценности — и есть самый важный вопрос, на который необходимо ответить в процессе грейдирования. Грейдирование (группировка должностей/профессий по совокупной своей ценности для предприятия) может быть основано на одном из двух основополагающих принципов: оплата за содержание работ или оплата за квалификацию.

Резюмирую, хочется отметить, что если предприятие приняло идеологию системы грейдов для построения постоянной части оплаты труда, то недостаточно просто выбрать метод грейдирования и начать реализацию метода, следует задаться рядом существенных ключевых вопросов, ответы на которые необходимо дать до того, как воплощать в жизнь выбранную методологию построения системы оплаты труда (см. рис. 1). На рисунке видно, что до построения схемы должностных окладов и тарифных сеток, необходимо определиться со всеми параметрами целевой системы оплаты и стимулирования труда, по сути, следует сначала смоделировать будущую систему, и только потом начинать проектирование всех ее составляющих.

Мария Гулиева, руководитель практики оплаты и стимулирования труда ООО «КонсалтБюро Ставка»

trainings.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1