Методы оценки персонала для работы в матричной структуре управления

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 4

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ РАБОТЫ В МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ

В статье выделены ключевые составляющие системы оценки персонала, предложена классификация существующих оценочных систем. Также в статье представлена концепция новой оценочной системы, основанной на использовании методов линейного программирования. Эта концепция рассмотрена для применения в матричных структурах управления.

Словарь управления персоналом. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Любая организация существует для достижения стоящих перед ней целей. Организационные цели достигаются совместной работой всего персонала, и от управленческой его части в наибольшей степени зависит успех организации. Поэтому оценка и правильный подбор совместимых между собой и эффективных в целом управленческих кадров являются важнейшим аспектом конкурентного преимущества. Особенно это важно для внедрения в организацию матричных структур, которые соответствуют концепции современного менеджмента и эффективны в условиях все более ужесточающейся конкуренции. Как известно, при использовании матричной структуры в организации создаются временные группы для выполнения какого-либо проекта, то есть образуется команда, члены которой специализируются в различных областях. Эта команда должна быть сбалансирована для эффективного решения задачи. Невозможно, чтобы вся команда состояла только из лидеров или только из творческих личностей, которые тем не менее хуже приспособлены к управлению командой. Для создания подобных команд организация должна обладать сбалансированной системой оценки своего управленческого персонала. При этом система должна служить и в некоторой мере мотивационной силой для развития служащих.

Составляющие оценочной системы

На пути создания оценочной системы выделяют следующие ключевые составляющие:

1. Субъект оценки, то есть тот, кто будет оценивать. Оценкой персонала могут заниматься:

- непосредственный руководитель данного персонала;

- комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет преимущество в том, что он исключает предвзятость, возникающую при проведении оценки одним начальником;

- коллеги оцениваемого. Чтобы эта система работала, необходимо обеспечить доступность показателей результативности труда и доверие внутри коллектива. Но при данном методе возможны негативные последствия в связи с возрастанием внутренней конкуренции;

- подчиненные оцениваемого. Объективность такого подхода невысока, так как начальник может оказывать давление на подчиненных;

- человек, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках;

- самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

- использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

2. Объект оценки, то есть то, что будет оцениваться. Выделяют следующие подходы:

- оценка отдельного работника. Может применяться на всех уровнях иерархии как для выбора кандидата для продвижения по службе, так и для создания высокоэффективной команды;

- оценка группы. Это могут быть бригада рабочих, проектная группа, персонал целого отдела и т. д. Такая оценка позволяет оценить текущую эффективность группы и степень необходимости ее изменения.

3. Предмет оценки, то есть какую характеристику предстоит оценивать. Оцениваться могут:

- результативность. Это могут быть количество и качество произведенной продукции, выполненных заданий, проектов. Этот подход эффективен при оценке производственного персонала и менее эффективен при оценке управляющего звена;

- потенциал, то есть личные характеристики работника. Отличие этого подхода в том, что здесь определяется не ценность результатов его деятельности, а ценность самого работника, т. е. какую пользу он не только принес, но и может принести организации. Такой подход предпочтительнее всего использовать для оценки управляющего персонала, результаты работы которого редко являются исчислимыми физически.

Также из этого критерия вытекает проблема несовместимости методов оценок управляющего и производственного персонала организации.

Следуя этим критериям, можно предложить следующую классификацию оценочных систем, которые можно наблюдать в данное время.

Традиционные методы. Личностные оценки

на основе субъективных суждений руководителя

В настоящее время самыми распространенными методами оценки персонала служат так называемые традиционные методы оценки, при которых сотрудников оценивает их непосредственный руководитель. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Среди таких методов самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Научные методы

(на основе использования математических моделей)

Это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника с использованием коэффициентов и баллов. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно подсчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда [3].

Среди данных методов следует выделить метод экспертных оценок. С его помощью можно произвести интегральную оценку качеств работника. По своей значимости в общей оценке работника определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле (1):

К = О (1 + С / 4 + В / 18), (1)

у. обр.

где О - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

у. обр.

0,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50 [2].

Сущность метода заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов-экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода являются обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями. Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Психологические методы

Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета работника и выявлении его личностных особенностей. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования [4].

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т. д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получаются профессиограмма - описание профессии - и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности, для того чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника по критериям, важным для его работы.

Комбинированные. Многофакторные методы

Распространенными при создании системы оценки являются комплексные методики. С точки зрения содержания производимой оценки они предполагают наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем нескольких частных оценок.

Примером такой методики является диагностический метод. Он основывается на двух сторонах оценки:

- первая - определяет показатели, характеризующие работника, т. е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;

- вторая - определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т. е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка показателя деловой активности (Д) определяется по следующей формуле (2):

Д = П x К + Р x С. (2)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.

Для определения показателя профессиональных качеств (П) производится оценка проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов. Каждый признак профессиональных и личных качеств имеет 3 уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка = 1,0, ниже среднего = 0,75, выше среднего = 1,25. Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость.

Для оценки показателя квалификации (К) принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности. Этот показатель рассчитывается по формуле (3):

ОБ + СТ

К = -------, (3)

3

где ОБ - оценка образования;

СТ - оценка стажа работы по специальности;

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок (ОБ + СТ).

Для оценки показателя сложности (С) выполняемой функции устанавливается экспертная оценка по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) и выводится общий показатель аналогично показателю (П).

Для определения показателя результатов труда (Р) производится оценка уровня проявления каждого из следующих признаков:

- количество выполненных работ;

- качество выполненных работ;

- соблюдение сроков выполнения работ.

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников. Определяются аналогично показателю (П).

Показатель деловой активности получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки с использованием формулы (2).

Вышеизложенные методы позволяют в некоторой мере оценить либо только производственные, либо только психологические качества сотрудников. При этом они не дают интегрированную оценку личности, необходимую для наилучшего подбора управленческого персонала, создания эффективных команд и новых мотивационных стимулов к самосовершенствованию работников. Ведь, если работник узнает, что его сочли непроизводительным или психологически не соответствующим должности, это может стать скорее демотиватором.

Для того чтобы найти пути решения данной проблемы, можно обратиться к распространенному виду развлечений - ролевым играм. В них игрок выращивает и развивает своего персонажа, так сказать, его "прокачивает", то есть выполняет определенные действия, чтобы характеристики персонажа улучшались. Сам процесс игры основан именно на непрерывном и постоянном совершенствовании. Когда игрок достигает некоего уровня, то есть определенной ступени развития, то этот уровень, в свою очередь, дает ему новые возможности роста и позволяет получать новые задания и использовать более совершенные инструменты. У игрока появляются дополнительные средства для достижения следующего уровня. И так по нарастающей. На этом примере можно видеть, что стремление к самосовершенствованию становится важнейшим мотивационным фактором. Это происходит тогда, когда есть четкая система измерения прогресса личности сотрудника, то есть когда присутствуют те самые абстрактные уровни. Человек должен не просто узнать, что стал производительнее, а видеть, что, например, стал производительнее на 9 пунктов, лидерские качества улучшились на 4, но навык работы с документами упал на 3 пункта. Тогда у человека появится стремление расти именно в том направлении, которое ему по душе.

Пример. Отражение матричной структуры и создание разноролевых команд можно увидеть в распространенных в наше время MMORPG (Massive Multiplayer Role Play Game), то есть онлайновых компьютерных ролевых играх. В таких играх люди сражаются не в одиночку, а вместе. Вместе проходят "опасные" подземелья, вместе развиваются и искренне радуются, когда кто-то из членов группы достигает нового уровня. Движение в MMORPG складывается из сотен индивидуальных побед. Так появляется чувство общности, что ты должен работать над собой ради общего успеха, и другие делают то же самое. Прохождение этапа игры - это выполнение своего рода какого-либо проекта. Для каждого проекта необходима группа из специалистов с различными, порой противоположными характеристиками. И после выполнения данного проекта вся группа получает новый опыт, благодаря которому их характеристики снова пересматриваются [1].

Так и в организации, имея некие "оцифрованные" портреты личных характеристик работников, можно создать команду, наиболее приспособленную для выполнения поставленных задач.

Для улучшения качества оценок можно использовать другую систему. Для того чтобы оценить набор качеств сотрудника, нужно поручить ему выполнение ряда заданий, причем пусть количество заданий будет равно количеству оцениваемых характеристик. Для каждого из этих заданий необходимо оценить важность каждой из характеристик. И затем, когда получим результаты выполнения каждого из заданий, для этого работника составляется система линейных уравнений, решив которую, мы и получим оценочные коэффициенты каждой из его характеристик.

Пример. Выберем 5 характеристик: решительность, коммуникабельность,

выдержанность, креативность, ответственность. Обозначим их как X, X...

1 2

X. И создадим 5 заданий, таких как выполнение отчета, разработка новой

5

стратегии, разработка системы стимулирования труда и т. п. Для каждого из

заданий составим уравнение его эффективного выполнения: a X + a X +

1 1 2 2

... + a X = Z x (a + a + ... + a ), где a, a ... a - коэффициенты

5 5 1 2 5 1 2 5

характеристик, необходимых для выполнения задания, которые определены

экспертами. Z - оценочный коэффициент выполнения задания, определяющий,

насколько эффективно работник выполнил задание. Пусть все коэффициенты

изменяются от 0 до 1. Составив систему из 5 линейных уравнений и решив их,

можно получить более объективную оценку характеристик работника. Большая

объективность обуславливается тем, что другие работники будут оцениваться с

помощью одинаковых начальных условий, ведь коэффициенты заданий a, a,

1 2

..., a остаются одинаковыми для всех работников [1].

n

Впоследствии для создания каждой матричной ячейки подбирается персонал в соответствии с необходимыми характеристиками. Пересчет характеристик затем возможен на основе выполнения заданий внутри матричных проектов. Таким образом, каждый работник сможет видеть результат развития своих личных качеств. И тогда будет устранен главный недостаток матричных структур - субъективная несправедливость, которую могут ощущать участники каждой команды. Будет ясно, почему именно этот, а не другой член команды назначен руководителем группы, а другому специалисту доверили ответственность за другую составляющую проекта. И если работник хочет стать руководителем проекта, то он будет стремиться развить в себе те качества, которые соответствуют заданию и, если это возможно, участвовать в той работе, которая способствует его развитию и совершенствованию.

Эта система, основанная на совмещении методов оценок личных компетенций и математических методов линейного программирования, сможет стать хорошей мотивационной основой для управляющего персонала, особенно в условиях внедрения матричных структур организации. В нашем мире невозможно что-либо измерить точно, но большинство аспектов можно оценить относительно чего-то общего. И при правильной оценке можно добиться удивительных и неожиданных результатов в любой сфере деятельности.

Библиографический список

1. Масленников И. А. Оценка личных компетенций персонала проектной группы методами линейного программирования // В сб. "Реформы в России и проблемы управления", 2009.

2. Симионова Н. Е., Симионов Р. Ю. Оценка бизнеса: теория и практика. Ростов н/Д: Феникс, 2007.

3. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.

4. Управление персоналом Учеб.-практ. пособие для вузов / Под ред. А. Я. Кибанова. М., 1999.

Н. Масленникова

Д. э. н.,

профессор

кафедры инновационного менеджмента

ГУУ

И. Масленников

Студент 5-го курса

специальности "Стратегический менеджмент"

Института управления

в промышленности и энергетике

ГУУ

Подписано в печать

13.03.2012

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1