Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации

Передача экономических
прав подразделениям

Координация деятельности подсистем и потоков достигается при помощи развития горизонтальных связей и предоставления подразделениям прав принимать решения, что оставляет за руководством задачи управления “правилами взаимодействия” и выработки стратегии развития целостного предприятия. При этом директорат не только не остается невостребованным, но и освобождается от проблем, составляющих компетенцию подразделений, с целью концентрации на управлении факторами, определяющими судьбу предприятия, такими как его потенциал, средства восстановления потенциала, “правила взаимодействия”.

Передача экономических прав подразделениям не означает потерю управляемости или целостности предприятия . У директората остаются долгосрочные заказы всего предприятия, торговая марка, информационно-аналитические службы.

Регулируя плату за пользование общезаводскими службами, например, информационно-аналити­чески­ми, охраны, материально-технической, в зависимости от степени участия в общезаводских проектах, директорат стимулирует участие подразделений в ­ работах.

Проведение деловых игр, совместно с обучением и рекомендациями по управлению в условиях предоставленных подразделениям прав сдвигает позицию руководства без ущемления его интересов, делая его сторонником предоставления подразделениям прав.

Предоставление прав подразделениям производится на основе согласования интересов рациональных (всего предприятия), институциональных (подразделений), политических (влиятельных физических лиц и группировок физических лиц). Одним из лучших методов долгосрочного согласования интересов является переход к открытому управлению, рассмотренный в [214-216, 223-224].

 

По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи

Вместе с тем, предоставление прав подразделениям, призванное сделать предприятие более гибким и оперативным, не может быть произведено мгновенно (см. схему 19): в этом оно бы только способствовало распаду предприятия на отдельные составляющие.

Передача экономических прав составляет лишь последний, завершающий шаг в трансформации административных вертикальных структур в органические . И проводится она лишь после успешного осуществления предыдущих шагов, таких как делегирование полномочий, обучение персонала, выращивание и развитие горизонтальных связей, согласование интересов, предоставление подразделениям экономических прав и свобод. Только в этом случае передача экономических прав принесет дополнительное качество, завершая трансформацию административной структуры в органическую, и за счет большей гибкости, оперативности и адаптивности повысит конкурентоспособность предприятия.

Попытка провести передачу экономических прав на начальных этапах трансформации имеет все шансы привести не только к возникновению новых конкурентных преимуществ, но и к потере старых, что произойдет вследствие распада системы на отдельные элементы. Передача экономических прав подразделениям на последнем этапе лишь закрепляет статус-кво, сформированное на предыдущих этапах.

 Урегулирование конфликтов и формирование духа сотрудничества

Стимулирующая кооперацию оплата труда

Оплата труда в вертикальной организационной структуре

Традиционная вертикальная организационная структура предполагает добросовестное исполнение спускаемых сверху задач в соответствии с утвержденными нормами, спецификациями, регламентами. Качество выполнения спускаемых сверху задач поддерживается при помощи дисциплины. В связи с этим работа сотрудников оценивается по формальным критериям, таким как:

  • соблюдение:
  • дисциплины;
  • регламентов;
  • исполнение в срок различных плановых показателей.

Вертикальные организационные структуры (см. схему 20) позволяют минимизировать издержки при помощи централизованного планирования сверху, тщательно составленных и отслеживаемых расписаний. Нарушение расписаний может привести к значительному росту издержек. Поэтому дисциплина и соблюдение спецификаций являются одним из фундаментов вертикальных организационных структур.

Фиксированный объем общей заработной платы совместно с оценкой вклада сотрудников по формальным критериям не стимулирует кооперативные формы поведения служащих . В самом деле: общий объем оплаты является фиксированным, поэтому его перераспределение является единственным способом увеличения личного дохода. Такая форма оплаты лучше всего подходит при выполнении стандартных операций, например, в сборочном цехе.

Оплата труда в органической организационной структуре

Органическая организационная структура имеет конкурентные преимущества за счет способности обрабатывать большие объемы динамично меняющейся информации. Эта способность позволяет минимизировать упущенную выгоду. Поэтому оплата труда в горизонтальных организационных структурах должна быть привязана к минимизации упущенной выгоды, то есть к тому вкладу, который сотрудники приносят на фирму.

Такими видами компенсации труда являются оплата в виде:

  • процента с объема продаж;
  • процента от прибыли;
  • процента от приносимого результата;
  • акций фирмы;
  • опциона на приобретение акций фирмы.

Оптимальные видом оплаты являлся бы процент от приносимого сотрудниками результата. Привязанная к приносимому результату форма оплаты стимулирует кооперативные формы поведения сотрудников . Сообща легче решать сложные проблемы, которые могут принести фирме дополнительный доход, а, следовательно, и увеличить общий объем компенсаций за труд.

Однако вся сложность заключается именно в измерении этого результата. Отчасти проблема измерения вклада решается при помощи передачи подразделениям фирмы экономических прав и свобод. В этом случае подразделение получает право оставлять у себя зарабатываемую прибыль и распоряжаться ей по своему усмотрению, в том числе использовать на компенсацию труда.

Однако вся сложность заключается именно в измерении этого результата. Отчасти проблема измерения вклада решается при помощи передачи подразделениям фирмы экономических прав и свобод. В этом случае подразделение получает право оставлять у себя зарабатываемую прибыль и распоряжаться ей по своему усмотрению, в том числе использовать на компенсацию труда.

Оплата в виде процента с объема продаж имеет существенный недостаток: сотрудникам становится невыгодным повышать эффективность продаж за счет снижения издержек. Происходит рассогласование интересов сотрудников и интересов фирмы, которое может выливаться в ориентацию сотрудников на большие объемы продаж малорентабельной продукции, вместо ориентации на продажи высокорентабельной продукции.

Оплата в виде процента от прибыли уже не стимулирует сотрудников продавать большие объемы малорентабельной продукции. На первое место выходит повышение объемов прибыли — объем компенсации является процентом с полученной прибыли. Вместе с тем, при таком виде оплаты возникает следующая проблема.

Сотрудники, будучи заинтересованы в получении прибыли в краткосрочной перспективе, становятся безразличными к получению прибыли в долгосрочной перспективе.

Безразличие к получению прибыли в долгосрочной перспективе происходит вследствие возможного ожидания в долгосрочной перспективе:

  • своего ухода на пенсию;
  • смены места работы.

Оплата акциями и опционом на право приобретения акций решает проблемы с оплатой в настоящее время будущего результата сегодняшней деятельности сотрудников фирмы. Цена акции отражает приведенную стоимость ее будущего дохода. Поэтому цена акций поднимается, как только общественность узнает про прибыльные проекты, которые фирма осуществляет.

Опцион  — право продать или купить собственность по заранее обговоренной цене в течение определенного времени.

Оплата в виде процента от приносимого результата, оформленная в том или ином виде, например, процента с продаж или опциона на право покупки акций стимулирует сотрудников к творческому поиску выгодных для фирмы возможностей. Когда эти возможности найдены, то возникает проблема их эффективного использования. В этом случае наиболее адекватными являются вертикальная организационная структура и привязанная к соблюдению дисциплины компенсация.

На деятельность фирмы влияют интересы:

  • собственно фирмы;
  • собственников;
  • кредиторов;
  • менеджеров.

Очевидно, эти интересы не всегда согласованы. Так, интересы фирмы заключаются в ее долгосрочном процветании. Интересы собственников — в повышении цены акций, кредиторов — в стабильности, менеджеров — в повышении своей компенсации и в пользовании служебными благами.

 

 

По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи

Менеджеры могут быть более заинтересованы в повышении своего статуса, чем в повышении прибыльности фирмы. Возникает рассогласование интересов менеджеров и собственников, вследствие чего собственники недополучают определенный доход. Объем этого недополученного дохода и называется стоимостью поддержания организации.

Стоимость поддержания организации  — объем недополученного дохода вследствие неполной согласованности интересов менеджеров и собственников фирмы.

Стоимость поддержания организации уменьшается при усилении контроля менеджеров со стороны собственников. Однако усиление контроля приводит к увеличению:

  • издержек;
  • упущенной выгоды.

Поэтому существует некоторый оптимальный уровень контроля, минимизирующий сумму:

  • стоимости поддержания организации;
  • издержек на поддержание контроля;
  • упущенной выгоды.

При смещении акцентов в сторону минимизации упущенной выгоды следует предоставлять менеджерам больше свободы и прав при принятии решений (слабее их контролировать), а, следовательно, больше использовать горизонтальные связи и привязанную к результату форму оплаты труда . При смещении акцентов в сторону минимизации издержек следует сильнее контролировать выполнение технологического процесса, то есть больше опираться на исполнительную вертикаль и форму компенсации, привязанную к соблюдению дисциплины .

Моральный климат

Помощь сокращаемым сотрудникам в поиске новых мест работы необходима не только с точки зрения поддержания этических ценностей, но и для сохранения морального климата в коллективе. Не затронутые сокращением сотрудники получат возможность спокойно работать на благо компании, будучи уверенными, что в случае непредвиденных сокращений им помогут подыскать новое место работы. Подрыв морального климата особенно опасен тем, что в этом случае в первую очередь уходят наиболее ценные работники, являющиеся и наиболее востребованными на рынке труда.

Для поддержания здорового морального климата необходимо применять последовательную политику. Изменения курса, даже очень хорошо экономически обоснованные, могут подорвать доверие к руководству, столь необходимое во время вызванных перепроектированием потрясений и нарушений привычных укладов.

Этика и управление

Репутация фирмы позволяет экономить на трансакционных издержках, удерживать и привлекать постоянных партнеров, покупателей. Участие в решении проблем местного населения улучшает отношения с администрацией и общественностью, а, следовательно, существенно облегчают решение проблем фирмы и уменьшают вероятность получения дорогостоящих судебных исков. Здоровый моральный климат внутри фирмы повышает ее эффективность, снижает себестоимость продукции.

Этичное поведение фирмы укрепляет ее репутацию. Работая в круге фирм, дорожащих своей репутацией, мы:

  • уменьшаем риск потерь вследствие, например, несогласованного и непредсказуемого поведения партнера;
  • получаем дополнительную страховку, имея возможность в трудный момент опереться на своего партнера;
  • уменьшаем трансакционные издержки и увеличиваем свободу маневра;
  • укрепляем лояльность служащих и потребителей.

Каждое из этих преимуществ имеет свою рыночную цену, измеряемую, например, как премию за риск, как уменьшение трансакционных издержек.

Проводя этичную политику фирмы, мы даем сигнал, что работа с нами связана с пониженным риском. В результате мы получаем конкурентные преимущества в виде премии за уменьшенный риск. Здравый финансовый менеджмент и системы этических ценностей согласуются друг с другом, обеспечивая комплексность управления. Этика подразумевает здравость, а здравость — этику.

При этом для того, чтобы ориентирующиеся на честный бизнес фирмы не проигрывали своим менее разборчивым конкурентам, коммерческое право, как, например, в США, должно поощрять честный бизнес, поднимая планку честной игры до соответствующего интересам общества уровня.

Терпимость к ошибкам

Перепроектировать систему сразу невозможно по причине ее сверхсложности . В этих случаях применяется испытанный временем метод проб и ошибок, нашедший свое отражение в идеологии “шаг за шагом”. Поэтому в сомнительных случаях полезно пробовать различные варианты с целью выбора наилучшего. Апробирование различных вариантов неизбежно ведет к ошибкам.

Ошибки, вызванные апробированием различных вариантов, полезны, так как позволяют получать новое знание о системе и окружающей среде. Новое знание позволяет избежать значительно более дорогостоящих ошибок в будущем. Поэтому разумное совершение ошибок, несомненно, полезно для организации. При этом, однако, необходимо:

  • извлекать из ошибок уроки;
  • сообщать руководству о возможности возникновения проблемы сразу.

В передовых западных и японских фирмах сотрудников не ругают и не увольняют за совершение ошибок. Так, один из руководителей компании SONY считает, что увольнение совершившего ошибку сотрудника невыгодно для компании.

Совершивший ошибку сотрудник ее уже больше не совершит. Если за совершение ошибок не наказывают, то сотрудник обязательно поделится опытом со своими коллегами, и они также уже не совершат этой ошибки в будущем. Увольнение же или наказание сотрудника за совершенную ошибку привело бы как к сокрытию персоналом своих ошибок, так и к многочисленному повторению одних и тех же ошибок разными сотрудниками.

В то же время западные и японские фирмы относятся крайне нетерпимо к сокрытию ошибок. Замеченная вовремя ошибка позволяет заранее принять все необходимые меры и избежать многочисленных потерь в будущем . Поэтому сокрытие сотрудником своих ошибок или проблем может привести к его увольнению.

Для того, чтобы сотрудники свободно обсуждали свои ошибки и сразу сообщали руководству о возникающих проблемах, должна быть создана соответствующая атмосфера. Одним из существенных элементов, создающих такую атмосферу, является слушание. Слушание позволяет сотрудникам обращаться к руководству, будучи уверенными, что их выслушают и помогут, но никак и ни в коей мере не накажут. 

Метод проб и ошибок включает в себя тестирование ситуации, выявление причин возникновения проблем и принятие корректирующих мер.

Возможности метода проб и ошибок полностью раскрываются при наличии развитых горизонтальных связей. Развитые горизонтальные связи позволяют распространять опыт между сотрудниками, а, следовательно, и:

  • сместить кривую аккумулированного опыта вниз;
  • занять на ней лучшую позицию.

Стимулирование труда по производству общественных продуктов

Механизм взаимных подстроек основан на самопроизвольной адаптации подразделений и лиц друг под друга. Рассмотрим его работу на примере двух лиц: A и B (см. схему 21). Лицо A имеет заданный вклад лица B , например, изображенную в левом нижнем углу схемы 21 точку O . Стремясь максимизировать свое благосостояние, лицо A увеличивает свой вклад, формируя точку P . Лицо B , имея на входе точку P , характеризующуюся фиксированным вкладом лица A , также стремится максимизировать свое благосостояние. В результате этой максимизации получается точка R.

Изображенная на схеме 21 функция полезности лица A при заданном вкладе лица B определяет те наборы вкладов лиц A и B , которые предоставляют лицу A одинаковый уровень благосостояния. Таким образом, изображенные на схеме 21 функции полезности показывают кривые безразличия для лиц A и B .

По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи

Механизм взаимных подстроек формирует точку F , определяющую равновесные вклады лиц A и B , а также получающиеся при этом уровни их благосостояния. Однако точка F не определяет те оптимальные вклады лиц A и B , которые максимизируют их благосостояние, например их суммарный доход в денежном эквиваленте. Связано это с тем, что лицо A не стимулирует лицо B , а лицо B не стимулирует лицо A .

Мы пришли к выводу, что для увеличения взаимного уровня благосостояния необходимо, чтобы лицо A оплачивало полезный вклад лица B , а лицо B оплачивало полезный вклад лица A . Реализация этой оплаты производится при помощи работы механизмов общественного выбора.

Оплата полезных побочных эффектов и общественных продуктов может производиться как централизованно, так и децентрализованно. Централизованная оплата происходит за счет собираемых налогов, децентрализованная — большей частью за счет придания общественным продуктам характеристик продуктов личных.

Оплата полезных побочных эффектов и общественных продуктов приводит к тому, что множества выбора лиц A и B (см. схему 21) поднимаются, что приводит к замене точки равновесия F на точку равновесия H, которая характеризуется большим вкладом лиц A и B, а также более высоким уровнем их благосостояния.

Придание общественным продуктам характеристик продуктов личных может производиться при помощи ограничения доступа к общественным продуктам, например, за счет использования:

  • абонементной системы;
  • паролей;
  • различного вида ограничений на копирование информационных продуктов.

Использование механизмов общественного выбора для оплаты полезных побочных эффектов и общественных продуктов особенно важно для предприятий, работающих на рынках наукоемкой и информационно емкой продукции. Основными конкурентными преимуществами таких предприятий являются лучшие качество, новизна, сервис, достигаемые за счет инноваций, научно-исследовательских и опытно-конструк­торских разработок. Отказ от оплаты общественных продуктов привел бы к резкому сокращению производства информационно-аналитических продуктов, относящихся, например, к маркетингу и научным разработкам. Сокращение производства информационно-аналитических материалов, несомненно, ослабило бы конкурентные позиции предприятия.

Применение механизмов общественного выбора имеет и подводные камни. К ним относятся проблемы защиты используемых механизмов от:

  • манипулирования;
  • «безбилетника».

Манипулирование механизмом общественного выбора  — сознательное искажение передаваемой информации с целью повлиять на производимое механизмом формирование ассортимента общественных продуктов и объемов финансирования их производства.

« Безбилетник » — лицо, потребляющее общественный продукт, но отказывающееся оплачивать его производство.

Решению проблемы защиты механизмов общественного выбора от манипулирования и от «безбилетников» посвящены большие объемы специальной литературы . Однако решение этих проблем связано с издержками, которые тем выше, чем ниже уровень нравственности членов общества (сотрудников предприятия) и чем сильнее рассогласованы интересы. По этой причине вложения в оздоровление морального климата предприятия и в согласование интересов не только хорошо окупаются, но и являются необходимым условием перевода предприятия из состояния кризиса в состояние устойчивого благополучного развития .

Управление траекториями развития

Экономическая система (предприятие) может иметь несколько устойчивых состояний равновесия, связанных, например, с использованием вертикальной и органической структур, фиксированного и привязанного к конечному результату объема компенсаций, использованием ресурсоемких или наукоемких технологий. Так, на схеме 9 изображены три состояния равновесия системы, крайние из которых соответствуют использованию устаревшей и передовой технологий, а среднее состояние не реализуется по причине своей неустойчивости. В динамике состояниям равновесия системы соответствуют траектории ее развития.

При малых возмущениях внешней среды предприятие как единая система остается в рамках прежней траектории развития. Управление на основе самоорганизации в этом случае заключается в принятии мер, способствующих возвращению системы на ее траекторию развития и занятию лучшей позиции на этой траектории . В случае сильного возмущения внешней среды, например, открытия рынков, возникновения процессов демократизации общества, система вынуждена менять свою траекторию развития. На этот раз управление на основе самоорганизации заключается в создании условий, помогающих системе правильно выбрать новую траекторию, прийти на нее с минимальными усилиями и потерями, занять на этой траектории лучшую позицию .

Состояния равновесия системы следует понимать не как статические, “застывшие”, а как динамические или “развивающиеся” , что скорее представляет траектории ее развития, чем  точки, так как вследствие работы закона аккумулированного опыта постепенно повышается эффективность системы и снижаются удельные издержки. Смена состояния равновесия приводит к смене траектории развития. Периодически траектория развития системы может разделяться, что ставит ее перед выбором, по какому из возможных направлений продолжать свое развитие.

Выбор той или иной ветви траектории развития может привести к смене состояния равновесия предприятия . Так, выход на турбулентные рынки требует трансформации вертикальной организационной структуры в органическую. При этом возникает проблема памяти системой своего состояния. Память у предприятия имеется потому, что корпоративные культура и рутины — медленно меняющиеся параметры. В результате система, даже после успешного перехода в новое состояние равновесия, имеет тенденцию возвращаться в старое состояние.

Корпоративная культура  — ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы. Рутины — привычные стереотипы поведения, привычный порядок вещей.

Самоорганизация позволяет не только минимизировать упущенную выгоду, но и экономить на стоимости поддержания предприятия.

Стоимость поддержания предприятия  — издержки и упущенная выгода, связанные с несогласованностью интересов; необходимостью руководить, управлять и контролировать сотрудников; формированием и осуществлением мер по поддержанию целостности предприятия.

Управление-обучение

Многочисленные опасности приводят к необходимости трансформировать вертикальные организационные структуры в органические, перейти от административного управления и от управления по конечным результатам к управлению через обучение, что позволит формировать стратегию предприятия на основе использования его способности к самоорганизации.

Управление на основе самоорганизации опирается на обучение персонала, согласование интересов и делегирование полномочий. Высокая квалификация сотрудников и создание условий, при которых их цели реализуются через достижение целей предприятия, существенно уменьшают потребность в контроле труда. Управление при этом во многом сводится к управлению-обучению (см. схему 22).

Управление по конечным результатам, ориентированное на снижение упущенной выгоды, предполагает смещение акцентов с исполнительной вертикали в сторону развития горизонтальных связей и перехода к органическим организационным структурам.

Управление по конечным результатам означает производство ориентированной на удовлетворение рыночного спроса продукции , что приводит к развитию структур маркетинга, рекламы и продвижения продукции на рынок. Центр тяжести смещается с организации производства на выявление и удовлетворение потребностей рынка. Это означает не только изменение баланса сил и полномочий в пользу маркетинговых структур, но и усиление роли горизонтальных связей.

Горизонтальные связи, способные к оперативной обработке больших объемов информации, приводят к лучшему, по сравнению с вертикальными структурами, раскрытию творческого потенциала сотрудников, а, следовательно, и к занятию лучшей позиции на кривой аккумулированного опыта.

Ориентированное на получение конечного результата управление, также как и административное, предполагает игровой, а не открытый характер управленческого процесса, что, не способствуя раскрытию творческого потенциала коллектива, ограничивает возможности продвижения по кривой аккумулиро­ванного опыта, а также смещения этой кривой вниз.

Управлению по целям соответствует использование инвестиций с целью улучшения системы управления.

Значительное увеличение турбулентности среды вместе с ужесточением конкуренции привело к потребности в возможно более полном раскрытии творческого потенциала сотрудников, что вызвало к жизни процессы демократизации, смену игрового характера управления на открытый. Открытое управление подразумевает свободное обсуждение партнерами своих слабых и сильных сторон; слияние интересов партнеров; сплав рациональных, институциональных и политических интересов, что позволяет перейти от управления по конечным результатам к управлению на основе обучения персонала и использования способности предприятия к самоорганизации.

Современный менеджмент перешел от управления по конечным результатам к управлению-обучению в начале 90-х годов [284-286] , потому что в настоящее время вложения в обучение персонала приносят наибольшую отдачу, опережая вложения в совершенствование управленческих техник и в приобретение оборудования.

Инвестиции в приобретение нового оборудования и технологий соответствуют, по своей идеологии, этапу административного управления, ориентированному на снижении издержек, в том числе за счет приобретения более эффективных технологий и оборудования. Однако в настоящее время оборудование и технологии стали настолько сложны, что полностью использовать их возможности могут только высококвалифицированные работники. Кроме того, основные потери происходят вследствие недостаточной минимизации упущенной выгоды, а не из-за недостаточной минимизации издержек [295] .

Современная экономика переходит на информационный экономический уклад, предоставляющий максимальный в настоящее время возврат на вложенные средства и характеризующийся быстрым моральным устареванием капитала, а также значительными премиями за риск, новизну, качество, сервис. В этих условиях упущенная выгода отказа от перехода на выпуск продукции нового поколения значительно перекрывает минимизацию издержек, достигнутую за счет эффективного использования морально устаревшего оборудования и технологий.

 

По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи

Современное оборудование становится настолько сложным, что лишь опытные и хорошо квалифицированные сотрудники становятся способными использовать если не все, то значительную часть его возможностей. Система управления должна также быть в состоянии использовать возможности оборудования . Так, было бы бессмысленно приобретать гибкие технологические линии при ориентации на выпуск жестко зафиксированного портфеля ассортимента. Поэтому становится проблематичной целесообразность обновления оборудования без предварительных или параллельных вложений в повышение уровня подготовки сотрудников и эффективности системы управления.

Повышение уровня подготовки персонала позволяет шире проводить политику делегирования полномочий, что способствует повышению эффективности системы управления и выпуску более качественной продукции.

Управление-обучение предполагает заинтересованность сотрудников в самом процессе труда, что возможно лишь при решении их материальных проблем . Поэтому при переходе к управлению-обучению материальное стимулирование сменяется метамотивацией [145], то есть  —  мотивацией высшими ценностями , такими как возможность самореализации, творческий характер труда, полезность работы для общества. Применение метамотивации затруднено при наличии нерешенных материальных проблем: часть сотрудников предпочтет решение своих материальных проблем творческой концентрации над своими служебными обязанностями. Усилия же по согласованию интересов могут смягчить эту проблему.

Управление правилами взаимодействия

Сложная, турбулентная среда современного рынка требует быстрого и оперативного формирования решений. Быстрое и оперативное формирование решений основано на делегировании полномочий. Делегирование полномочий приводит к распределенному формированию решений, т.е. к горизонтальным связям.

Горизонтальные связи работают на основе неформальных подстроек своих членов друг под друга. Неформальные подстройки в нестандартных и быстро меняющихся условиях возможны только на основе творческого поиска решений.

Творческий подход к работе предполагает ценности, отдающие приоритет:

  • профессиональной компетенции;
  • умению решать возникающие проблемы;
  • желанию брать на себя риск и ответственность.

Такие ценности соответствуют ценностям демократического общества:

  • свободе выбора;
  • неприкосновенности личности и частной жизни;
  • правам человека.

Ценностями административно-плановой системы являются:

  • почитание старших;
  • поддержание порядка;
  • приоритет выполнения плана и приказа.

Административно-плановые ценности не способствуют принятию сотрудниками собственных решений, так как принятие собственных решений неизбежно привело бы к:

  • почитанию профессиональной компетенции, а не должностного старшинства;
  • регулярной ломке установившихся правил и регламентов;
  • минимизации упущенной выгоде в ущерб тщательному выполнению приказов и планов.

Потребность в полном раскрытии творческого потенциала общества совместно с демократизацией общества делают уже неконкурентоспособным управление:

  • административное;
  • по конечному результату.

Перенесение же акцентов на развитие горизонтальных структур совместно с обучением персонала позволяют:

  • оперативно обрабатывать большие объемы нечеткой, неопределенной и динамично меняющейся информации;
  • быстро продвигаться по кривой аккумулированного опыта;
  • трансформировать саму кривую аккумулированного опыта.

Общество, обладающее хорошими способностями к конструктивной самоорганизации, имеет преимущество перед не столь способным обществом . Изучая способность общества к самоорганизации, Маслоу ввел понятия синергетического и антагонистического обществ [144].

Синергетическое общество  —  общество, в котором личные или эгоистические цели реализуются через достижение общественных или альтруистических целей.

Антагонистическое общество  — общество, в котором личные или эгоистические цели реализуются в ущерб общественным или альтруистическим целям.

Основная характеристика синергетического общества заключается в перераспределении дохода от богатых к бедным [144]. Антагонистическое общество характеризуется обратным перераспределением дохода: от бедных к богатым [144]. Перераспределение дохода от богатых к бедным приводит к заинтересованности всех членов общества в успехе каждого. Перераспределение же дохода от бедных к богатым заставляет бедную часть населения (и часто основную ее массу):

  • желать неудач богатым членам;
  • препятствовать переходу населения из категории бедных в категорию богатых;
  • мешать успеху богатых.

Примерами механизмов перераспределения от богатых к бедным является:

  • (умеренный) прогрессивный подоходный налог;
  • система филантропических организаций;
  • традиции “обмывов” и отмечаний успехов;
  • социальные программы помощи малообеспеченным, детям, пожилым, инвалидам.

В качестве примера механизмов перераспределения от бедных к богатым можно привести:

  • ценные государственные бумаги со значительно завышенной доходностью;
  • монополизированные рынки с монопольными ценами;
  • различные дискриминирующие и ограничивающие свободную конкуренцию меры;
  • льготы и привилегии для богатых и власть имеющих.

Российское общество является обществом смешанного типа, в котором существуют как синергетические, так и антагонистические механизмы . При этом необходимо отметить, что многие синергетические механизмы российского общества находятся в зачаточном или крайне тяжелом состоянии. Так, в зачаточном состоянии находится система филантропии, в крайне тяжелом положении — социальные программы помощи малообеспеченным, детям, пожилым и инвалидам. Поэтому формирование и развитие синергетических механизмов является жизненно важной задачей администрации регионов и областей.

При этом необходимо отметить, что антагонистическое общество не позволяет даже своим богатым членам реализовывать высшие потребности в любви, человечности и человеческих отношениях . Невозможность реализовывать высшие или метапотребности приводит, так же как и авитаминоз, к психологическим отклонениям, выражаемым в зажатости, в нераскрытии творческого потенциала. По этой причине лауреат Нобелевской премии Маслоу считал антагонистические и тоталитарные общества психологически больными [144]. Нарушенные вследствие невозможности реализации высших потребностей психологические стереотипы поведения способствуют деструктивной ориентации, выражаемой в насилии, забастовках, не способствуют диалогам и конструктивному решению проблем.

Ориентация на интенсивное или экстенсивное развитие, ввиду работы закона аккумулированного опыта, также является самостимулирующей. Ориентация на интенсивное развитие во многом аналогична ориентации на использование гори­зон­таль­ных связей и на минимизацию упущенной выгоды .

Интенсивное развитие предполагает повышение отдачи имеющихся оборудования, капитала, площадей, специалистов. Повышение отдачи означает повышение качества управления и уровня подготовки персонала. Повышенные качество управления и уровень подготовки персонала позволяют делегировать полномочия и минимизировать упущенную выгоду, которая может возникать вследствие неэффективного управления и неполного использования возможностей специалистов или оборудования.

Экстенсивный же путь развития предполагает упор на массовость. Массовый характер продукции характерен для вертикальных организационных структур, основанных на минимизации удельных издержек. Экономия издержек существенна и для регионального бюджета. Поэтому экстенсивный характер программ необходимо приводит к их формированию на основе минимизации удельных издержек. Минимизация удельных издержек предполагает экономию на качестве управления и на уровне подготовки специалистов. Экономия на качестве управления и уровне подготовки специалистов оборачивается максимизацией упущенной выгоды.

Творческий потенциал коллектива является одним из самых существенных ресурсов предприятия, особенно при работе на информационно-емких и наукоемких рынках. Для раскрытия творческого потенциала коллектива требуется:

  • трансформация вертикальных структур в органические;
  • стимулирование развития горизонтальных связей;
  • согласование интересов;
  • предоставление подразделениям экономических прав и свобод;
  • развитая инфраструктура;
  • социальная защищенность сотрудников;
  • демократизация управления и общества.

По мнению лауреата Нобелевской премии Маслоу, творческие люди обычно не укладываются в жесткие рамки вертикальных структур [144]. Поэтому при решении таких уникальных проблем, как выход на рынок с принципиально новым продуктом, необходимо создавать органические структуры. Органические структуры имеют свою культуру, ценности, дух. По этой причине исследовательские подразделения фирмы IBM специально переведены в другой штат, чтобы административный дух производственных подразделений не помешал творческому процессу разработки новых продуктов.

Механизмами управления при помощи правил взаимодействия являются:

  • регламенты и процедуры формирования, принятия и реализации решений;
  • корпоративная культура:
  • ценности;
  • традиции;
  • стереотипы;
  • системы:
  • стимулирования;
  • оплаты.

Регламенты и процедуры задают правила взаимодействия в жестком виде, что все-таки более работает для исполнительной вертикали. Для горизонтальных связей нормы общения неформальны и закрепляются в рамках корпоративной культуры.

Слияние регламентов с корпоративной культурой находит свое отражение в системе оплаты и системе стимулирования (в том числе продвижения сотрудников по служебной лестнице).

Методология работы
с проблемами предприятия

Методология анализа проблем

Проблемы необходимо рассматривать комплексно (см. схему 18), начиная от источников возникновения проблем и кончая подходами к их решению . Необходимо понимать, что источником возникновения большинства проблем являются глобальные и специфические российские изменения, которые настолько фундаментальны, что предприятия не в силах на них воздействовать. Им остается лишь принять требования рынка и адаптироваться. Процесс адаптации затрудняется ограничениями, или узкими местами, анализ которых составляет важную часть работы по исследованию проблем и путей их решения.

После анализа узких мест следует заняться поиском подходов к их расшитию, которые затем детально анализируются.

Подходы анализируются с учетом факторов риска и форс-мажора . В условиях динамично меняющейся рыночной экономики становится экономически неэффективно [294, 288] избегать риска, поэтому имеет смысл говорить не об уклонении от него и нейтрализации источников его возникновения, а об управлении риском и нейтрализации результатов воздействия факторов риска и форс-мажора.

Проблема способности платить по счетам

Проблемы предприятия можно классифицировать показанным на схеме 23 образом.

Проблема непосредственного выживания, или способности платить по своим счетам (см. схему 23) , большей частью возникает из-за невозможности продать произведенную предприятием продукцию .

Первоочередные меры по решению этой проблемы — усиление системы продаж и продвижение продукции на рынок, что позволяет продать скопившиеся излишки продукции и получить дополнительные оборотные средства.

Продвижение продукции на рынок состоит из:

  • работы с клиентами;
  • гибкой ценовой политики;
  • создания дилерской сети;
  • экономического стимулирования работы по привлечению клиентов.

С клиентами, в особенности крупными, следует работать на местах, в максимальной степени выявляя и удовлетворяя их потребности . Гибкая ценовая политика является обязательным инструментом современной конкурентной борьбы.

 

По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи

Гибкая ценовая политика  — система наценок и скидок, позволяющая каждому клиенту получать оптимальный для него уровень сервиса и качества.

Примерами гибкой ценовой политики могут быть наценки за качество, срочность, сервис, а также скидки за обслуживание заказа в наименее загруженное время.

Гибкая ценовая политика должна обязательно предусматривать:

  • наценки за приоритетное обслуживание в пиковое время;
  • скидку за обслуживание в свободное время;
  • систему распродаж;
  • различающиеся на 10-20% цены на аналогичные товары и услуги.

Последние две меры позволяют определять чувствительность объема спроса к цене продажи, а, следовательно, и вести оптимальную ценовую политику, т. е. назначать цены, приводящие к максимальному объему продаж.

Эластичность  — чувствительность объема спроса к цене продажи. Эластичность показывает, на сколько процентов изменится объем продаж, когда цена продажи меняется на 1%.

Вариантом гибкой ценовой политики, ориентированной на восприимчивых к цене покупателей, является гарантия цены.

Гарантия цены  — обещание вернуть клиенту разницу, если он в течение определенного срока, например, 30 дней после покупки, получит письменное предложение купить товар за меньшую цену.

Реализация гарантии цены покупателей требует порой значительных затрат времени на поиск лучшего предложения. По этой причине гарантией цены пользуются лишь восприимчивые к цене потребители, которые, с большой вероятностью, при отсутствии этой гарантии купили бы товар у конкурента.

Создание дилерской сети — каналов распространения продукции является необходимой мерой современного бизнеса .

Экономическое стимулирование работы по привлечению клиентов приводит к согласованию интересов предприятия и сотрудников .

Продажа излишних запасов освобождает средства, “замороженные” в оборотном капитале. Продажа лишних запасов проводится на основе:

  • системы управления запасами;
  • автоматизированной информационной системы;
  • экономических прав подразделений.

Система управления запасами позволяет определять оптимальный уровень хранящихся запасов и закупаемых партий с учетом стоимости оформления закупок и оптовых скидок, стоимости хранения и возможности реализации излишков мелкооптовым покупателям.

Автоматизированная информационная система позволяет:

  • сделать прозрачными материально-финансовые потоки предприятия,
  • определять реальные потребности в сырье и комплектующих,
  • исключить производство не востребованной в результате снятия заказа продукции,
  • затруднить хищения.

Формирование экономических прав подразделений позволяет сделать выгодным для сотрудников размораживание замороженных оборотных средств. В настоящее время завскладом часто оказывается не заинтересованным в продаже лишних запасов сырья мелкооптовым покупателям, потому что, как он считает, вырученные от продажи деньги и прибыль “растворятся” на предприятии. Когда же потребуется закупать дополнительную партию сырья, завскладом может оказаться просто не в состоянии его приобрести. В то же время выделение своего (суб)счета завскладу совместно с известными заранее нормами дележа прибыли от продажи излишков могли бы не только решить проблему “размораживания” “замороженных” оборотных средств, но и позволить получать дополнительную прибыль. 

Прекращение производства невостребованной продукции и борьба с хищениями в существенной мере опираются на:

  • автоматизированную информационную систему;
  • систему управления запасами;
  • экономические права подразделений;
  • внутренние цены.

Автоматизированная информационная система позволяет прекращать производство невостребованной продукции сразу же после снятия заказа . Система управления запасами вместе с экономическими правами подразделений и внутренними ценами делает для персонала невыгодным производство невостребованной продукции: плата сотрудникам производится на основании объема реализованной, а не произведенной продукции.

Экономические права подразделений  — права искать (дополнительных) производителей и поставщиков, самим формировать цены и условия договоров.

Экономические права подразделений позволяют связать компенсацию сотрудников с объемом реализованной  продукции, сделать для них невыгодными производство невостребованной продукции, хищения и неэффективное производство.

Внутренние цены  — цены для расчетов между подразделениями предприятия.

Внутренние цены должны быть максимально приближены к рыночным ценам во избежание искажений в приоритетах продукции и комплектующих.

Работа с дебиторами и кредиторами направлена на увеличение притока наличных денег и опирается на гибкую ценовую политику. Система скидок за своевременную оплату наличными может способствовать сокращению дебиторской задолженности.

Управление денежными потоками, а именно оптимизация разницы между временем прихода и ухода денег, может:

создать дополнительный буфер свободных денег на случай непредвиденных расходов;

принести дополнительную прибыль.

Так, если через предприятие проходит $100 000 каждую неделю, причем разница между временем ухода и прихода денег составляет 5 дней, то есть деньги уходят через 5 дней после прихода, то предприятие каждую неделю в течение 5 дней имеет $100 000, которые может использовать для получения дополнительного дохода, например, за счет краткосрочных вложений.

Система маркетинга позволяет определять потребности рынка, а, следовательно, и производить только пользующуюся спросом продукцию. Анализ спроса позволяет проводить гибкую ценовую политику и ценовую дифференциацию.

Ценовая дифференциация  — формирование нескольких вариантов цен, в зависимости от подсегмента рынка.

Примерами ценовой дифференциации могут быть предоставление товара в экономическом, базовом и подарочном вариантах, наценки за качество, срочность, особый сервис.

Гибкая ценовая политика позволяет для каждого подсегмента рынка назначать оптимальную цену. Ценовая дифференциация позволяет предоставлять покупателем оптимальный для них набор качества, сервиса и роскоши .

Полнота реализации миссии позволяет получать дополнительный доход за счет получения синергетических эффектов при формировании портфеля продукции и услуг. Полнота реализации миссии достигается за счет предоставления сопутствующих услуг и продукции, например, кондитерская фабрика, расположенная в городе, может организовать при себе продажу своей продукции населению и кафе.

Проблема поиска партнеров

Проблема установления рабочих отношений с поставщиками, смежниками и потребителями (см. схему 24) является следующей по очередности проблемой после проблемы обеспечения способности платить по счетам .

При привлечении партнеров могут быть использованы две стратегии:

  • поиска постоянных, надежных и проверенных партнеров;
  • поиска партнеров, наиболее благоприятных при данной конъюнктуре рынка.

Первая стратегия позволяет экономить на трансакционных издержках по поиску и проверке надежности партнеров, в том числе на юридической проработке договоров, потерях от неисполнения партнерами своих обязательств, издержках по  защите своих интересов в суде.

Вторая стратегия позволяет работать с партнером, предлагающим лучшие условия. Оборотной стороной стратегии являются возможные потери в случае неисполнения партнерами своих обязательств.

Оптимальным вариантом может быть смешанная стратегия: проведение тендеров на поставку или закупку среди ограниченного круга надежных партнеров.

Вариантами закрепления партнеров могут быть различные виды интеграции:

  • вертикальной и горизонтальной;
  • мягкой и жесткой.

Политика привлечения партнеров строится на основе:

  • экономического стимулирования работы по привлечению партнеров;
  • экономических прав подразделений;
  • интеграции.

Без достаточного экономического стимулирования работы по привлечению партнеров работники предприятия будут наблюдать за этой проблемой как сторонние наблюдатели. Экономические права подразделений позволят им самостоятельно заняться поиском партнеров, что существенно снижает стоимость упущенных возможностей.

Упущенная возможность  — возможность, которая не была использована по какой-либо причине.

Стоимостью упущенной возможности является потерянный из-за отказа от реализации возможности доход.

Стоимость упущенных возможностей является ключевым фактором принятия решений в современном бизнесе, порой существенно более важным, чем прямые и накладные издержки . Так, купив участок земли рядом с автомагистралью, мы, принимая решение о строительстве бензоколонки, оцениваем не только и не столько прямые и косвенные издержки и доход, но и упущенный доход, который мы могли бы получать, например, от строительства мотеля, супермаркета.

Интеграция позволяет закрепить отношения с партнерами, снизив риски, понести издержки вследствие:

  • некорректного поведения партнеров;
  • ухода старых и поиска новых партнеров.

Следует различать форму и тип интеграции.

Форма интеграции есть способ оформления отношений партнеров.

Тип интеграции  — место, занимаемое партнерами по интеграции в производственном цикле.

Форма интеграции может быть мягкой и жесткой.

Жесткая форма интеграции предполагает оформление отношений в виде юридически обязывающего договора и может принимать форму холдинга, финансово-промышленной группы, концерна.

Преимуществом интеграции является возможность совместного решения общих проблем, то есть дележ “общественных” составляющих производимых продуктов. Недостатком является формальный отказ предприятий от части своих прав в пользу управляющей компании.

Общественная составляющая продукта (или издержек) характеризуется тем, что ее потребление (или возмещение) одним лицом ни в коей мере не уменьшает возможность ее потребления (возмещения) другим лицом. Примером общественной составляющей продукта является свет от электрической лампочки.

Мягкая форма интеграции предполагает согласование интересов без подписания юридически обязывающего договора и может принимать форму взаимного участия в прибылях, обмена пакетами акций.

В случае мягкой интеграции предприятия не могут каким-либо формальным путем жестко, например, через суд, повлиять на своих партнеров. Однако обмен пакетами акций, взаимное участие в прибылях сближают интересы предприятий настолько, что во многом устраняется сама потребность в применении жестких формальных мер.

Вертикальной интеграцией является интеграция вдоль производственного процесса. Примером может быть интеграция производителя продукции с поставщиками .

Преимуществом вертикальной интеграции является приобретение постоянных и стабильных партнеров: потребителя для мукомольного комбината и поставщика для хлебопекарни. Недостатком является сложность смены партнера в случае предложения им неконкурентных условий

Горизонтальной интеграцией является интеграция по параллельным технологическим процессам. Примером может быть интеграция заводов одной отрасли с целью совместного проведения маркетинговых исследований, НИОКР, управлением портфеля совокупного ассортимента, предоставления комплектных поставок, оказания услуг «под ключ».

Преимуществом горизонтальной интеграции является возможность следовать за конъюнктурой рынка: из одного и того же сырья производить продукцию, дающую большую норму прибыли. Недостатком может быть неэффективное использование (простой) оборудования по производству не пользующейся в данное время спросом продукции.

Формирование эффективного бизнеса

Проблема формирования эффективного бизнеса (см. схему 25) включает в себя как проблему эффективного использования уже имеющихся возможностей, так и проблему поиска новых возможностей.

Эффективное
использование возможностей

Проблема эффективного использования уже имеющихся возможностей решается при помощи рациональной организации производственного процесса. Меры по рациональной организации производственного процесса включают в себя использование:

  • вертикальной организационной структуры;
  • вертикальной интеграции;
  • экономии на масштабе;
  • планирования.

В творческих коллективах, решающих сложные творческие задачи, например, высадки первого человека на Луну или разработки совершенного нового наукоемкого вида продукции, полномочия сотрудника связаны не с его формальным статусом, а с компетенцией в том или ином вопросе. При решении сложных проблем в условиях динамично меняющейся среды, например, конъюнктуры рынка, оказывается невозможным закрепить за сотрудниками формальные статусы в зависимости от степени их компетенции. Дело в том, что при изменении ситуации меняется и важность проблем, а, следовательно, и их приоритеты. Формальный же статус сотрудников был бы связан с их компетентностью в различных проблемах. В результате изменение приоритетов должно было бы приводить и к изменению формальных статусов сотрудников.

Мы получили, что вертикальная исполнительная вертикаль позволяет эффективно использовать ресурсы за счет хорошей регламентации деятельности, исключения дублирования функций. В то же время для работы со сложными проблемами в условиях неопределенной, быстро меняющейся обстановки необходимо опираться на горизонтальные связи и самоорганизацию .

Эффективный поиск новых возможностей

Эффективное использование возможностей опирается на:

  • горизонтальные организационные структуры;
  • горизонтальную интеграцию;
  • адаптацию к изменениям и поиск новых возможностей;
  • конкуренцию качеством;
  • аккумулирование опыта.

Горизонтальные организационные структуры позволяют организации обрабатывать большой объем информации путем вовлечения сотрудников в процесс формирования решений . За это приходится платить возможным дублированием функций, меньшей экономической эффективностью. В результате тип конкуренции смещается с конкуренции ценой на альтернативные типы конкуренции, основными из которых являются конкуренция качеством, новизной, сервисом. 

Тип конкуренции  — основной фактор конкурентной борьбы.

Типами конкуренции являются, например, конкуренция ценой, качеством или сервисом.

Конкуренция ценой рассчитана на наиболее чувствительных к цене покупателей и требует вертикальных организационной структуры и интеграции с целью экономии издержек . Конкуренция ценой обычно применяется при производстве однотипной продукции в больших масштабах, большей частью сырья, например, муки. В настоящее время конкуренция ценой наиболее подходит для рынков сырья и рынков конечной продукции слаборазвитых стран.

Конкуренция качеством и сервисом рассчитана на чувствительных к качеству покупателей . Этот тип конкуренции применяется на рынках науко- и технологически емкой продукции. На рынке продукции конечного потребления этот тип конкуренции характерен для технологически развитых стран с хорошей оплатой труда.

Горизонтальная интеграция позволяет переходить на тот или иной вид параллельной продукции в зависимости от конъюнктуры рынка .

Премия за новизну и качество компенсирует частичную потерю аккумулированного опыта при частом изменении конъюнктуры рынка новой наукоемкой продукции, а, следовательно, и ассортимента. В то время, горизонтальный тип организационной структуры способствует обучению, а, следовательно, и накоплению аккумулированию опыта.

Проблема социальной вовлеченности служащих в производственный процесс

Проблема повышения эффективности производства находит свое продолжение в проблеме социальной вовлеченности служащих (см. схему 26). Современная наука об управлении [294] различает три типа интересов:

  • рациональные;
  • институциональные,
  • политические.

Рациональные интересы  — интересы всего предприятия в целом. Примерами рациональных интере­сов являются прибыль и ее норма, доля рынка, скорость роста.

Институциональные интересы  — интересы отдельных подразделений предприятия.

В качестве примера институциональных интересов можно привести следующие интересы подразделений:

  • увеличение своей доли в премиальном фонде;
  • повышение своего престижа;
  • занятие более приоритетной позиции.

Политические интересы  — интересы отдельных влиятельных лиц и группировок предприятия.

Примерами политических интересов могут быть желание:

  • сделать карьеру;
  • получить премию;
  • усилить роль своей группировки в организации;
  • поехать в интересную командировку.

Все эти интересы не обязательно оказываются согласованными, особенно в тяжелых условиях экономического кризиса. Меры по социальной вовлеченности сотрудников в производственный процесс способствуют как согласованию интересов, так и развитию горизонтальных структур.

Горизонтальные структуры способны взять на себя часть проблем, которые не в состоянии решить слишком инертные и формальные вертикальные структуры. Например, неформальные кружки качества и другие рабочие группы являются важными горизонтальными структурами японской системы менеджмента [160].

Таким образом, социальная вовлеченность служащих позволяет:

  • вовлечь сотрудников в процесс производства;
  • решить часть проблем, возникающих вследствие инертности и формальности вертикальных организационных структур;
  • ускорить процесс аккумулирования опыта.

Существенную роль в формировании социальной вовлеченности сотрудников играют экономические права подразделений. Экономические права подразделений позволяют привязать компенсацию сотрудников к благосостоянию подразделений, а, следовательно, и к вкладу сотрудников в это благосостояние. Наиболее важным моментом такой привязки является наглядность: сотрудники большой фирмы могут перестать чувствовать, как выполнение их служебных обязанностей влияет на преуспевание фирмы и компенсацию. В случае же подразделения, вся эта связь ввиду существенно меньших масштабов, становится наглядной.

Социальная вовлеченность служащих делает фирму гораздо более устойчивой во время кризиса . В настоящее время существуют фирмы контрактного и семейного типа.

Фирма контрактного типа предполагает набор сотрудников на ограниченное время с оплатой согласно условиям контракта.

Фирма семейного типа предполагает пожизненный найм служащих с оплатой, зависящей от прибыльности фирмы. Контрактный тип фирмы наиболее характерен для США времен раннего капитализма и мелких фирм. Семейный тип характерен для крупных корпораций Японии. Также семейный тип фирмы находит все большее распространение среди крупных корпораций США. Например, IBM стремится проводить политику пожизненного найма.

Стратегия пожизненного найма делает служащих социально защищенными, позволяя им отдавать фирме больше времени и усилий. Также служащие начинают считать фирму своим вторым домом, переставая различать свои интересы и интересы фирмы.

В России характерна моральная ответственность руководителей за своих сотрудников. В коллективе существенную роль играют неформальные взаимоотношения. Поэтому смещение акцентов в сторону семейного типа предприятия соответствует российскому менталитету.

Творческий характер труда

Проблемой следующего уровня является проблема обеспечения творческого характера труда (см. схему 27). По мере ужесточения конкуренции все большее и большее значение приобретают различные премии и монопольные ренты, которыми обладает предприятие.

Премия  — дополнительный доход вследствие наличия некоторого конкурентного преимущества.

Монопольная рента  — дополнительный доход вследствие наличия некоторого исключительного, монопольного положения.

Так предприятие, выпускающее товары повышенных качества и надежности, может поднять цену и получать дополнительную надбавку за качество —  премию за качество. Предприятие, имеющее собственный источник дешевых ресурсов, имеет дополнительный доход вследствие их меньшей себестоимости.

Премия за качество  — дополнительная надбавка к цене, вследствие повышенного качества товара.

Монопольные ренты, например, рента за власть, возникают вследствие распределения.

Премии формируются вследствие предпринятия определенных усилий, например, премия за качество получается в результате усилий по выпуску новой, качественной, наукоемкой продукции.

Развитие рынка приводит к тому, что все виды монопольных рент начинают учитываться в цене. Премия за аккумулированный опыт, выражаемая в меньшей себестоимость продукции, становится одним из важнейших факторов конкуренции. Творческий характер труда служащих позволяет ускорить процесс накопления знаний и умений.

Неудовлетворенность сотрудников монотонным трудом приводит к текучести персонала, что отражается в увеличении:

  • трансакционных издержек на поиск и подготовку новых кадров;
  • потери накопленного аккумулированного опыта вместе с уходящим персоналом.

Формирование полезных
синергетических эффектов

Современное предприятие является сложной самоорганизующейся системой. Связано это с тем, что в условиях рыночной экономики предприятие должно предугадывать и следовать изменениям рыночной конъюнктуры. Невозможно охватить одним взглядом большое современное предприятие. Остается проводить политику согласованного развития различных подсистем.

В настоящее время многие предприятия имеют клиентов как в государственном секторе, так и в частном. Ориентация на синергетические эффекты между выполнением госзаказа и удовлетворением рыночного спроса позволяет получить дополнительные конкурентные преимущества: меньшую себестоимость и лучшее качество продукции.

Выпуская смежные виды продукции, предприятие также может получать синергетические эффекты, например, за счет более быстрого аккумулирования знаний, опыта, использования одного и того же оборудования, одних и тех же каналов продвижения продукции на рынок.

Полнота реализации миссии

Решив проблему формирования полезных синергетических эффектов, предприятие оказывается перед проблемой обеспечения полноты реализации миссии.

Четкое понимание миссии позволяет формировать портфель ассортимента, стратегически дающий наиболее сильные и полезные длительные синергетические эффекты.

Формирование оптимального портфеля товаров и услуг происходит на основе анализа всех смежных видов продукции и услуг, которые может производить фирма. Оптимальный портфель ассортимента позволяет легко адаптироваться к колебаниям конъюнктуры рынка, сглаживать сезонные колебания, полностью использовать производственный потенциал. 

Основные подходы к решению проблем

На основе произведенного анализа мы выявили семь основных типов проблем предприятия. Рассмотрим их подробнее.

Несоответствие вертикальной организационной структуры
динамичной среде современного бизнеса

В настоящее время многие предприятия имеют жесткую вертикальную организационную структуру, доставшуюся по наследству от административной системы управления, принятой в плановой экономике СССР. В то же время быстрые изменения динамичной среды современного бизнеса и экономики переходного периода требуют от организации (см. схему 28).

  • способности оперативно принимать решения,
  • аккумулировать опыт,
  • согласовывать интересы сотрудников с интересами организации.

Вертикальная организационная структура ввиду своей инерционности и формальности оказывается не в состоянии оперативно и адекватно эти требования удовлетворять самостоятельно.

В то же время ломка сложившейся вертикальной структуры управления также не является оптимальным решением, так как приводит к потере аккумулированного опыта, выражающегося в меньших издержках, отработанных производственных связях, регламентах управления.

Меры по решению проблем

Мерами по решению проблемы могут быть:

  • делегирование компетенции;
  • поощрение горизонтальных структур, в том числе рабочих групп, кружков качества;
  • введение системы управления проектами;
  • использование стимулирующей оплаты труда;
  • предоставление экономических прав подразделениям.

Делегирование компетенции

В вертикальной организационной структуре правом принятия решений обладает только очень ограниченный круг руководителей верхнего эшелона. В то же время динамичная, неопределенная, сложная среда требует обработки огромного количества не всегда полностью формализуемой информации . Передача по инстанциям возможна только для формализуемой информации, которая при этом задерживается во времени и искажается.

Выходом из создавшегося информационного тупика является делегирование полномочий с целью принятия решений на местах, что позволяет если и не решить, то существенно облегчить проблему. Делегирование полномочий должно опираться на разграничение компетенции и правовую среду, например, устав и правила предприятия. Правовая среда и разграничение компетенции позволяют ввести ответственность, в том числе материальную, за принятые решения. Делегирование полномочий без разграничения компетенции и ответственности имеет все шансы не работать.

Поощрение горизонтальных структур

Поощрение развития горизонтальных структур позволяет, не ломая существующие вертикальные структуры, получать преимущества горизонтальных структур. Горизонтальные организационные структуры должны быть ориентированы как на нейтрализацию недостатков вертикальных структур, так и на получение дополнительных преимуществ.

В качестве примеров горизонтальных структур можно назвать рабочие группы, кружки качества, профессиональные ассоциации.

Горизонтальные структуры могут существенно ускорить процесс аккумулирования опыта, способствовать росту молодых перспективных руководителей, нейтрализовать недостатки вертикальных структур.

  Матричная, или проектная структура

Матричная, или проектная структура (см. схему 29) позволяет совместить преимущества вертикальной и организационной структур. По этой причине системы управления проектами получают широкое распространение на западе.

Матричная организационная структура позволяет проводить минимизацию как прямых издержек, так и упущенной выгоды. Минимизация прямых издержек достигается за счет функциональных подразделений, а минимизация упущенной выгоды — за счет проектной структуры . Руководитель проекта обеспечивает координацию и эффективное взаимодействие функциональных различных подразделений, что может быть затруднительным в рамках чисто вертикальной организационной структуры.

Введение проектной организации должно опираться на поддержку высшего руководства. При этом функциональные менеджеры отвечают за функциональное качество работ и бюджет подразделений. Проектный менеджер отвечает за составление и выполнение расписания, общий бюджет, координацию.

Ввиду жестких временных рамок в последнее время все большее распространение получает параллельный инжиниринг (concurrent engineering).

При параллельном инжиниринге процессы планирования, проектирования и производства распараллеливаются в максимальной степени, что приводит к смещению работ к началу проекта, а следовательно, и сокращению сроков выполнения проекта.

Параллельный инжениринг предполагает дополнительный риск, поскольку последующие стадии проекта начинаются до окончания выполнения предыдущих. В результате изменения на предыдущих стадиях могут привести к переделкам на последующих стадиях. Например, начало работ до окончания разработки спецификации может привести к переделкам вследствие изменения спецификации.

 

Тем не менее, современный бизнес охотно идет на этот риск, поскольку он окупается сокращением временных сроков. Необходимо вспомнить, что все проекты финансируются капиталом: собственным и заемным. Капитал имеет свою стоимость.

Стоимость собственного капитала  — норма прибыли, которую он приносит.

Стоимость заемного капитала  — выплачиваемые проценты.

Сокращение сроков выполнения проектов приводит к уменьшение суммарной стоимости капитала, в частности к уменьшению выплат по заемному капиталу. Также сокращение сроков приводит к более раннему получению прибыли от проекта.

  Экономические права подразделений

В настоящее время существенная часть сотрудников предприятий не заинтересована в принесении дополнительных заказов на предприятия, так как не видит связи между своим окладом и принесенными на предприятия заказами. Предоставление же экономических прав подразделениям заставляет их заняться активным поиском потребителей в целях получения дополнительного дохода.

В условиях динамичного рынка согласование с начальством условий договоров может привести к потере оперативности переговоров, а следовательно, и потере заказчиков.

Анализ стратегии

Анализ стратегии предприятия (см. схему 18) состоит из анализа:

  • видения,
  • целей,
  • критериев,
  • задач,
  • средств,
  • факторов риска и форс-мажора,
  • мер по нейтрализации воздействия факторов риска и форс-мажора.

Видение дает воозможность рассмотреть картину в целом, понять, какие изменения происходят в экономике, какое место в этих изменениях занимает предприятие.

Желаемое место предприятия в будущей конъюнктуре рынка находит свое оформление в целях. Цели же должны иметь четкие, не допускающие двусмысленного толкования критерии их достижения. Особенно важно, чтобы начальники и подчиненные не могли по-разному понимать и трактовать цели и критерии.

Достижение целей разбивается на задачи достижения определенных подцелей в заданных временных рамках и ресурсных ограничениях. Для выполнения задач требуются средства. Важно понять, какие средства имеются в наличии, какие отсутствуют. Следует проанализировать меры по приобретению отсутствующих средств.

Любая стратегия может быть подвергнута воздействию факторов риска и форс-мажора. Необходимо проанализировать источники возникновения этих факторов, а также меры по нейтрализации их воздействия.

Меры по нейтрализации воздействия факторов не обязательно должны быть мерами по нейтрализации самих факторов. Например, страхование дома от пожара есть мера по нейтрализации потерь вследствие пожара. Помещение фотоаппарата в водонепроницаемый корпус есть мера по нейтрализации фактора воздействия дождя.

Перепроектирование предприятия

В ряде случаев возникает потребность в перепроектировании организации.

Предъявляемые одновременно к организации требования стабильности и адаптивности не противоречат друг другу. В самом деле, слишком “жесткая” организация, не имеющая гибкости, не является стабильной: она оказывается “хрупкой”, не выдерживающей слишком быстрых и сильных изменений среды . Стабильными являются фирмы, адаптирующиеся под меняющиеся требования рынка, под новые условия и ситуации .

Основными подходами к перепроектированию организационных структур являются (см. схему 30):

  • уменьшение числа уровней руководства;
  • ориентация всех служб на удовлетворение спроса рынка и нужд производства;
  • увеличение интенсивности использования:
  • профессионалов;
  • оборудования.

Уменьшение числа уровней руководства достигается за счет:

  • подготовки персонала;
  • делегирования полномочий и ответственности;
  • использования распределенных интеллектуальных информационных систем поддержки формирования решений;
  • расширения диапазона управления.

Подготовка персонала позволяет руководителям делегировать сотрудникам полномочия и ответственность. Делегирование же полномочий и ответственности снимает с менеджеров часть их нагрузки, позволяя расширить диапазон управления.

Диапазон управления — количество подразделений, сотрудников и функций под непосредственным руководством менеджера.

Использование распределенных систем поддержки формирования решений освобождает менеджеров от выполнения части рутинных операций, что также позволяет расширить диапазон управления.

При перепроектировании структур особое внимание следует обратить на:

  • интересы и силы, способствующие централизации;
  • факторы централизации:
  • психологическая зависимость;
  • высшее руководство;
  • прямые, плохо поддающиеся адаптации связи;

использование кадров и профессионалов, становящихся невостребованными:

  • переподготовка;
  • перевод на другие участки;
  • увольнение;
  • отправка на пенсию;
  • источники средств, необходимые для финансирования перепроектирования;

переход на новую систему контроля:

  • ориентация на клиентов, выслушивание их жалоб;
  • ответственность;
  • общие ценности;
  • неизбежные беспорядок и избыточность при переводе подразделений на работу с клиентами.

Перепроектирование организационных структур, включающее в себя смену их архетипа, должно модифицировать все имеющие отношение к архетипу элементы. Интересы и силы, способствующие централизации, препятствуют смене архетипа минимизации издержек на архетип минимизации упущенной выгоды.

Факторы централизации способствуют сохранению архетипа вертикальной организационной структуры. Поэтому устранение или ослабление этих факторов необходимо при трансформации вертикальной организационной структуры в органическую.

Перепроектирование может привести к высвобождению части сотрудников. Во избежание роста социальной напряженности следует принять меры по их переподготовке и использованию на других участках работы. При невозможности их использования на других участках необходимо:

  • смягчить массовые сокращения при помощи плановых выходов сотрудников на пенсию;
  • помочь сокращаемым сотрудникам в поиске новых мест работы.

Основные приемы перепроектирования:

  • проведение последовательной политики;
  • подчеркивание важности экспериментирования;
  • слушание;
  • обучение методу проб и ошибок:
  • тестирование;
  • провалы;
  • корректирующие действия;
  • высокая оценка быстрых горизонтальных усилий и действий;
  • раскрытие моментов общности и фокусировка усилий, перенесение на них акцентов внимания;
  • следование пожеланиям клиентов;
  • стимулирование склонности к изменениям;
  • объяснение преимуществ обращения лицом к проблемам.
  • Обращение лицом к проблемам позволяет заранее выявить их:
  • источники;
  • каналы распространения;
  • места воздействия;
  • эффект воздействия.

Выявление позволяет вовремя принять нейтрализующие меры.

Способность перепроектировать напрямую зависит от умения управлять процессом постановки под вопрос всех существующих правил. Сила желание провести эту процедуру и определяет склонность к перепроектированию.

Реинжиниринг  — радикальное перепроектирование организации с целью улучшения издержек, качества, сервиса и времени. Реинжиниринг проводят не с целью проведения поверхностных изменений или улучшения работы существующих механизмов, а с целью избавления от всего устаревшего . Обычно реинжениринг, в условиях эффективного западного хозяйствования, приводит к улучшению эффективности на 10 — 20%, хотя это улучшение может доходить и до 70% [285]. В условиях неэффективного управления предприятиями эффективность реинжениринга должна возрасти на порядок. Проведение реинжениринга с целью оздоровления предприятия может привести к массовым увольнениям вследствие закрытия убыточных подразделений .

Проведение перепроектирования может опираться на теорию ТПК (техника, политика, культура) [285], которая заключается в вычленении в организации трех подсистем (см. схему 31):

  • технической;
  • политической;
  • культурной.

Техническая подсистема включает в себя системы производства и контроля, политическая — системы замены персонала и реструктуризации; культурная — коммуникацию и межличностные отношения. Реструктуризация только одной системы, без учета взаимосвязей с остальными подсистемами, может привести к серьезным нарушениям в работе фирмы . Например, попытка ограничиться проведением трансформации только технической системы при внедрении инноваций грозит вызвать к жизни серьезные политические и социальные проблемы. Персонал может даже начать саботировать внедрение новой техники.

Организация, как открытая система, подвержена влиянию сил:

  • экономических;
  • политических;
  • культурных.

Организация интегрирует техническую, политическую и культурную подсистемы в единое целое. На каждую подсистему влияют свои силы. Техническая подсистема решает проблемы производства продукции. К числу таких проблем относится распределение материально-финансовых, технических и социальных ресурсов для эффективного удовлетворения рыночного спроса.

Также техническая подсистема выполняет:

  • анализ среды и организации;
  • формирование миссии и стратегии;
  • формирование целей;
  • определение степени:
  • дифференциации;
  • интеграции;
  • подстройка организационной структуры под стратегию;
  • подстройка персонала под функции;
  • формирование критериев исполнения;
  • измерение выхода;
  • подбор и продвижение персонала.

Политическая система занимается:

  • определением ключевых для формирования миссии и стратегии должностей;
  • управлением поведения влияющих на формирование миссии и стратегии групп;
  • распределением полномочий;
  • распределением ресурсов;
  • планированием:
  • бюджета;
  • структуры распределения полномочий;
  • формированием баланса полномочий между группами и должностями;

управлением системами:

  • оценки;
  • вознаграждения;
  • повышения по службе.

Культурная система ответственна за:

  • ценности;
  • верования, мифы, кредо;
  • принятие ценностей персоналом;
  • преследуемые цели;
  • историю успехов и достижений;
  • управление влиянием ценностей и политики на миссию и стратегию;
  • формирование благоприятной для миссии и стратегии культуры;
  • формирование стиля управления и его адаптацию к организационной структуре;
  • формирование субкультур, способствующих успешному выполнению должностных функций;
  • интеграцию субкультур в культуру организации;
  • подбор персонала, формирующего и развивающего культуру организации.

Управление процессом реорганизации во многом заключается в поддержании равновесия и согласованности взаимодействия между этими 3-мя подсистемами.

Под влиянием экономических, политических и культурных сил складываются (см. табл. 1):

  • миссия и стратегия организации;
  • организационная структура;
  • практика управления трудовыми ресурсами.

Техническая, политическая и культурная подсистемы предприятия не являются неизменными: они подвержены флуктуациям, или циклам. Периодическая каждая подсистема, или какая-нибудь их комбинация, становится разбалансированной. Возникает потребность в проведении корректирующих действий.

Корректирующие действия могут в себя включать:

  • явную или неявную самокоррекцию;
  • изменение миссии или стратегии организации;
  • реструктуризацию;
  • модификацию работы системы управления персоналом.

Потребность в корректирующих действиях максимальна во время наибольшей разбалансировки подсистем. Техническая подсистема отвечает за производство, политическая — за баланс сил; культурная — за общие ценности. Каждая подсистема имеет свою внутреннюю логику и законы .

Достижения научно-технического прогресса вызывают разбалансировку технической системы, а также потребность в корректирующих действиях — иннова­циях. Разбалансировка технической системы вызывает разбалансировку политической и культурной подсистем. Разбалансировка политической системы может кончиться забастов­кой, культурной — требованиями разнообразить труд и сделать его более интересным. Корректировка дисбаланса разных подсистем требует различных подходов.

Взаимодействие технической, политической и культурной подсистем с миссией и стратегией, структурой, управлением персоналом образует 9 комбинаций (см. табл. 1). При трансформации фирмы эти 9 клеток следует перепроектировать.

Координация усилий является обязательной составляющей проведения изменений . Для координации усилий, а также для воодушевления коллектива необходимо сформировать видение, описывающее, как могут быть получены желаемые результаты. Видение должно быть глобальным, доступным пониманию и наглядным. Распространение видения среди сотрудников делает его средством координации. Поддержание динамичной атмосферы не позволяет “похоронить” перемены до окончания трансформации.

В целом можно сказать, что процесс трансформации состоит из следующих этапов:

  • инициации;
  • диагностики;
  • формирования программы;
  • реализации программы;
  • оценки результатов.

Процесс диагностики должен охватывать:

  • организацию:
  • стратегию;
  • структуру;
  • систему оплаты;
  • окружающую среду:
  • динамизм;
  • сложность;
  • интересы основных собственников;

управление:

  • умения, навыки, опыт, know-how;
  • управленческие проблемы и узкие места;

коллектив:

  • процесс формирования решений;
  • ориентацию;
  • потенциал.

Программы реструктуризации затрагивают:

  • организационную культуру;
  • выбор направления;
  • формирование команд;
  • стратегию и структуру;
  • систему оплаты и стимулирования.

В настоящее время установлены пять основных причин возникновения застоя и спада на фирме [288]:

  • ошибка в диагностировании ситуации;
  • ориентация на развитие функциональной иерархической структуры, а не на удовлетворение потребностей рынка;

жесткость культуры:

  • акцент на инновации;
  • акцент на администрирование;
  • акцент на снижение издержек;

самодовольство:

  • сопротивление критике;
  • сопротивление переменам;
  • обилие консессусов и компромиссов;
  • увеличение численности функциональных подразделений;
  • длительные процедуры согласования и планирования.

Таблица 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СПОСОБНОСТИ К САМООРГАНИЗАЦИИ: ОБЛАСТИ И ИНСТРУМЕНТЫ

  • Области управления

    Инструменты управления

     

    Миссия и стратегия

    Структура организации

    Управление персоналом

    Техническая система

    Анализ окружающей среды

    Анализ организации

    Формирование миссии и определение необходимых для ее выполнения ресурсов

    Дифференциация

    Интеграция

    Подстройка структуры под стратегию

    Подстройка персонала под функции

    Формирование критериев исполнения

    Измерение выхода

    Подбор и продвижение персонала

    Политическая система

    Определение ключевых для формирования миссии и стратегии должностей

    Управление поведением групп, которые влияют на формирование стратегии

    Управление процессами самоорганизации

    Распределение полномочий

    Формирование баланса полномочий между группами и должностями

    Использование процессов самоорганизации для формирования инициативных групп с последующим офомлением их в команды

    Управление политикой повышения

    Концепция управления системой вознаграждения

    Управление политикой оценки

    Управление процессом формирования инициативных групп и команд

    Культурная система

    Управление влиянием ценностей и общей политики на миссию и стратегию

    Формирование культуры, благоприятной для миссии и стратегии

    Ориентация на процессы самоорганизации (инициативные группы и команды)

    Формирование стиля управления и его адаптация к структуре

    Формирование субкультур, которые способствуют исполнению должностных функций

    Интеграция субкультур в культуру организации

    Поощрение командного стиля работы

    Отбор персонала, влияющего на формирование и развитие культуры организации

    Формирование инициативной группы, занимающейся управлением корпоративной культурой. Последующее оформление этой группы в команду

    • раздутость штата;
    • терпимость к некомпетентности;
    • утяжеление административных процедур;
    • рост полномочий персонала функциональных подразделений;
    • приоритет формы над содержанием;
    • отсутствие ясных и четких целей, рекомендаций;
    • уклонение от конфликтов и конфликтных ситуаций;
    • неэффективная коммуникация;
    • устаревшая организационная структура.

    Проведение трансформации происходит в три этапа:

    • размораживания структуры;
    • проведения собственно реорганизации;
    • замораживания структуры.

    На стадии размораживания происходит:

    • признание и распознавание стоящих перед организацией проблем;
    • оценка степени чувствительности организации к возникшей ситуации;
    • формирование системы проверки результатов предлагаемой деятельности с целью уклонения от возможных негативных последствий;
    • распознавание эффектов воздействия организационных проблем на результаты деятельности центров стратегической активности.

    На стадии собственно реорганизации проводятся все необходимые изменения.

    На стадии замораживания проводятся:

    • фиксирование организации;
    • оценка полученных результатов.

    В более подробной классификации реорганизация включает в себя:

      диагностику;

    • формирование стратегии реорганизации:
      • качественные этапы;
      • стратегии переходов между этапами;
      • оценки культуры и структуры;
      • формирование целей новых культуры и структуры;
      • формирование и внедрение программы трансформации;
      • стабилизацию.
  • Рубрика: 
    Ключевые слова: 
    +1
    0
    -1