Методика оценки человеческого потенциала

Авторы: А.В. Арзамасцев, начальник группы кадров филиала "Распределительные сети" ОАО "Удмуртэнерго", г. Ижевск Л.В. Макарова, начальник отдела по управлению персоналом и социальным вопросам ОАО "Удмуртэнерго", г. Ижевск Т.С. Рожкова, ст. консультант отдела кадрового консалтинга ЗАО "Евроменеджмент", г. Москва

Источник: Справочник по управлению персоналом

 

В статье рассматривается процедура оценки квалификации персонала как комплексная характеристика, позволяющая определить соответствие работника должности.

Автор разбивает квалификацию на такие базовые элементы, как навыки выполнения работ, профессионально важные качества сотрудника и его знания. Для их оценки применяются различные методы: тестирование, экспертная оценка.

Несколько иначе обстоит дело с оценкой профессионально важных качеств (ПВК). Ассессмент-центр в данном случае является наиболее точным и полномасштабным методом. Но он достаточно дорогой. Существует ли ему альтернатива? Этот вопрос волнует не одного менеджера по персоналу. Поставлен он был и в ОАО "Удмуртэнерго", когда пересматривалась система формирования кадрового резерва на управленческие должности. Об опыте этой компании в статье говорится подробно: перед дирекцией по персоналу стояла задача создать гибкую систему оценки, которая позволяла бы проводить оценочные процедуры собственными силами. В результате работы, проведенной совместно с консалтинговой компанией ЗАО "Евроменеджмент", были разработаны: модель ПВК руководителя среднего звена с такими основными блоками качеств, как управленческие навыки, коммуникативные, навыки самоорганизации, личностные качества; шкалы оценки данных ПВК; эталонные значения степени выраженности ПВК, необходимые для занятия руководящей должности; система обобщения результатов и формирования рекомендаций на зачисление в кадровый резерв; процедура экспертной оценки ПВК.

При этом каждый навык сопровождался так называемым индикатором выраженности того или иного качества. Таким образом, система оценки профессионально важных качеств стала в компании своего рода альтернативой ассессмент-центру.

В статье рассматриваются такие документы, как "Индикаторы выраженности навыков", "Сводный лист оценки профессионально важных качеств кандидата на выдвижение в кадровый резерв", "Положение о работе с кадровым резервом ОАО "Удмуртэнерго", "Требования к составу экспертов для оценки ПВК кандидатов в кадровый резерв и процедуре экспертной оценки ПВК".

Опыт ОАО "Удмуртэнерго" по экспертной оценке профессионально важных качеств сотрудников может быть интересен службам персонала других компаний.

Что такое оценка персонала

Какие ассоциации у вас возникают, когда вы слышите словосочетание "оценка персонала"? Как показал экспресс-опрос руководителей среднего и высшего звена ряда компаний, чаще всего они связывают эту процедуру с оценкой квалификации сотрудников, проверкой их профессиональных знаний, аттестацией персонала. Она может принимать те или иные формы, в зависимости от целей, стоящих на данный момент перед системой управления персоналом организации. Цели могут быть, например, такими:

• оценить профессиональный уровень и компетентность кандидатов на должность на этапе подбора персонала;
• оценить профессиональный уровень, управленческий потенциал кандидатов в кадровый резерв организации на стадии формирования резерва кадров;
• оценить уровень профессиональных знаний, управленческих навыков сотрудников при формировании программ обучения и развития;
• провести аттестацию персонала на предмет соответствия занимаемой должности.

Во всех случаях оценка персонала так или иначе связывается с оценкой качеств, навыков, знаний сотрудников, которые имеют непосредственное отношение к такой важной характеристике человеческого ресурса организации, как квалификация.

Оценка квалификации персонала

Итак, квалификация персонала – это комплексная характеристика, позволяющая определить степень соответствия работника должности, его профессиональный уровень, управленческий потенциал деловых личностных качеств.

Квалификацию условно можно разбить на три базовых элемента:
• навыки выполнения работ;
• профессионально важные качества;
• знания.

Модель основных элементов квалификации представлена на рисунке.

Рис. Модель элементов квалификации

Каждый из элементов квалификации включает ряд критериев, или показателей, по состоянию которых можно судить об уровне квалификации сотрудника. Эти критерии целесообразно структурировать, объединив в однородные группы.

Например, элемент квалификации "Знания" состоит из таких групп знаний, как лицензируемые, профессиональные и теоретические. Элемент "профессионально важные качества" представлен управленческими навыками, коммуникативными навыками, навыками самоорганизации, личностными качествами. И наконец, элемент квалификации "Навыки выполнения работ" включает набор навыков, классифицированных по направлениям деятельности, характерным для той или иной должности. Например, для эффективной работы в качестве менеджера по сбыту необходимы навыки ведения договорной, претензионной работы, предупреждения образования дебиторской задолженности и многие другие.

В зависимости от поставленных целей (аттестация, обучение или подбор персонала) можно произвести выборочную или комплексную оценку элементов. Это требует применения различных оценочных методов. Например, для определения качества могут быть использованы тестирование или экспертная оценка. Тестирование обеспечивает оперативность и точность проведения процедуры оценки.

Однако необходимость разработки и приобретения готовых тестов по областям знаний значительно повышает стоимость использования данного метода оценки.

Экспертная оценка знаний является менее затратным методом. Однако собеседования с экспертами – а для получения заключения об уровне знаний они необходимы – значительно удлиняют эту процедуру и ограничивают возможность проведения массовых оценок. Кроме того, в данном случае есть вероятность снижения объективности результатов. Организация может применить тот или иной метод оценки, каждый из которых, как показывает практика, не дает принципиально отличающихся по качеству результатов.

Оценка профессионально важных качеств: от общего к частному

Несколько иначе обстоит дело с оценкой такого элемента квалификации, как профессионально важные качества (ПВК).

Оценка профессионально важных качеств – это разновидность оценки персонала, которая может быть наиболее актуальна при решении вопро. сов формирования резерва на выдвижение, подборе персонала, разработке программ развития персонала.

Ассессмент-центр в данном случае является наиболее точным и полномасштабным метод оценки ПВК. Он позволяет в полной мере не только оценить отдельные качества или навыки сотрудников, но и определить направления развития персонала, обеспечивающие повышение эффективности его деятельности.

Однако процедура ассессмент-центра требует высокой профессиональной подготовки ее ведущих – как правило, специалистов-психологов. Именно поэтому она осуществляется в основном специализированными консалтинговыми компаниями. Высокая технологичность и качество конечного результата (групповые отчеты, индивидуальные психологические заключения и программы развития) ассессмент-центра обусловливают его высокую рыночную стоимость (от 350 до 1000 у. е. на одного оцениваемого сотрудника – в зависимости от количества оцениваемых параметров, степени детализации заключений и программ развития, применяемых оценочных методик). Технологичность процедуры и высокая стоимость ассессмент)центра не позволяют службам управления персоналом часто использовать этот метод.

Существует ли ему альтернатива? Этот вопрос задает себе не один менеджер по персоналу.

Система оценки профессионально важных качеств как альтернатива ассессмент-центру

Возник такой вопрос и в ОАО "Удмуртэнерго". Дирекция по управлению персоналом компании столкнулась с проблемой необходимости оценки профессионально важных качеств, когда стала пересматриваться система формирования кадрового резерва на управленческие должности. При этом вопрос касался не только метода оценки, но и предмета оценки: предстояло установить, какие именно качества и навыки являются профессионально важными для кандидатов в резерв на руководящие должности и насколько они должны быть выражены. Кроме того, перед дирекцией по персоналу стояла задача не только решить проблему разовой оценки кандидатов, что легко можно было бы сделать, пригласив внешних консультантов, но и создать гибкую систему оценки, которая позволяла бы проводить оценочные процедуры собственными силами.

Поставленная задача решалась дирекцией по управлению персоналом ОАО "Удмуртэнерго" совместно с консалтинговой компанией ЗАО "Евроменеджмент" в 2003–2004 гг. Консультанты предложили разработать процедуру экспертной оценки ПВК и спроектировать модель профессионально важных качеств руководителя среднего звена, для которых в первую очередь и нужно было сформировать резерв кадров.

Разработка процедуры экспертной оценки и создание модели ПВК происходили параллельно. При этом если при разработке процедуры оценки большую часть работы выполняли консультанты, то в построении модели ПВК приняли активное участие сотрудники дирекции по управлению персоналом ОАО "Удмуртэнерго" и руководство компании.

Итогами проделанных работ стали:
• модель ПВК руководителя среднего звена, в которую вошли основные блоки навыков и качеств (управленческие навыки, коммуникативные навыки, навыки самоорганизации, личностные качества);
• шкалы оценки данных ПВК;
• эталонные значения степени выраженности ПВК, необходимые для занятия руководящей должности;
• система обобщения результатов и формирования рекомендаций на зачисление в кадровый резерв;
• процедура экспертной оценки ПВК

Важной особенностью разработанной модели стало то, что каждый навык или качество были представлены в сопровождении так называемых индикаторов выраженности. Они необходимы для того, чтобы эксперты могли легко идентифицировать то или иное качество или навык при оценке. Некоторые навыки и индикаторы их выраженности в качестве примеров приведены в Приложении 1.

В модель ПВК руководителей среднего звена ОАО "Удмуртэнерго" первоначально вошли 40 навыков и качеств. Однако впоследствии по результатам реализации пилотного проекта экспертной оценки их количество было несколько сокращено.

В целях оптимизации работы экспертов шкалы оценки навыков и качеств имели балльно)вербальную структуру. При этом для оценки навыков была предложена семибалльная шкала, а для оценки качеств – четырехбалльная. Шкала оценки навыков приведена в табл. 1.

Таблица 1

Шкала оценки выраженности навыков

Балл	Расшифровка значения балла
1	Кандидат совершенно не использует оцениваемый навык и не осознает необходимости применения его в своей работе
2	Стихийно применяет отдельные элементы оцениваемого навыка, но не осознает их важности для своей работы
3	Освоил и применяет только отдельные элементы навыка, но осознает их важность для своей работы
4	Освоил каждый элемент навыка, однако применяет их разрозненно, когда это нужно, и с негарантированным качеством
5	Освоил все элементы навыка, применяет его время от времени в стандартных рабочих ситуациях
6	Полностью освоил все элементы навыка и эффективно применяет их во всех стандартных рабочих ситуациях
7	На высоком уровне освоил все элементы данного навыка и применяет их всегда - как в стандартных, так и в нестандартных ситуациях. Может обучать других, быть наставником

Эталонные значения степени выраженности ПВК, необходимые для занятия руководящей должности, устанавливались экспертным способом по принципу необходимости и достаточности и были представлены значениями от 4 до 6 баллов.

Процедура оценки предусматривала, что на основании эталонных значений и полученных экспертных оценок могли быть рассчитаны отклонения от "идеала" и с помощью специальных переводных матриц определены рекомендации по развитию того или иного навыка/качества (см. табл. 2). Следует отметить, что матрицы перевода разрабатывались с учетом количества учебных часов, необходимых для развития того или иного навыка до определенного экспертами уровня. Таблица 2

Шкала рекомендаций по развитию навыков

Значение	Рекомендация по развитию навыка
A	Оценка сотрудника значительно отличается оот требуемого уровня, навык слабо фиксирован, необходимо проддолжительное и затратное обучение
B	Оценка сотрудника не соответствует требуемому уровню, необходимо продолжительное обучение
C	Оценка сотрудника частично не соответствует трубуемому уровню, необходимо незначительное обучение
D	Оценка сотрудника соответствует требуемому уровню,обучение не требуется
E	Оценка сотрудника превышает требуемый уровень, обучение не требуется
E	Оценка сотрудника значительно превышает требуемый уровень, обучение не требуется, может выступать в роли наставника

Аналогичным способом выводились рекомендации по развитию личностных качеств. На основании рекомендаций по развитию отдельных навыков/качеств с помощью переводных матриц формировались сводные значения по блокам (коммуникативные, управленческие и т. д.), а затем формировались рекомендации по включению кандидата в кадровый резерв. В Приложении 2 приведена форма сводного листа оценки кандидата в кадровый резерв.

Являясь составной частью процесса формирования кадрового резерва, данная процедура была подробно изложена в соответствующем регламентирующем документе ОАО "Удмуртэнрего" – рабочем регламенте "Формирование кадрового резерва". Общие требования к составу экспертов для оценки профессионально важных качеств (ПВК) кандидатов в кадровый резерв и процедуре экспертной оценки ПВК приведены в Положении о работе с кадровым резервом ОАО "Удмуртэнерго" (см. Приложение 3).

Словарь менеджера по персоналу

Квалификационная структура – иерархия ступеней квалификации. Квалификационная характеристика – краткое изложение основных задач, навыков, умений, прав и обязанностей, предъявляемых к различным специальностям в организации.

Приложение 1

Индикаторы выраженности навыков и личностных качеств

Наименование навыка	Индикаторы выраженности навыка
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Планирование работ	Планирует текущие и перспективные работы подразделения в соответствии с целями организации и подразделения Точно оценивает и распределяет ресурсы (человеческие, временные, финансовые и др.), необходимые для выполнения запланированных работ Оптимизирует состав работ с учетом ограничений по ресурсам Устанавливает взаимосвязи между запланированными работами подразделения (строит и анализирует сетевой график) Корректирует план подразделения в соответствии с планами организации Задает контрольные точки проверки хода выполнения запланированных работ
Постановка задач	Определяет содержание задачи, конечный и промежуточный результаты, шаги и сроки выполнения Оценивает способность исполнителя выпонить задачу с требуемым качеством и в нужные сроки Четко и однозначно объясняет итсполнителю содержание задачи Задает исполнителю требования к качеству результата и срокам выполнения Проверяет понимание исполнителем содержания задачи, требований к качеству резльтата и срокам выполнения
Организация командной работы	Оценивает индивидуальные особенности работников: квалификационный уровень, личностные и мотивационные особенности Задает сотрудникам цели командной работы и требования ук результату Распределяет роли при выполнении совместной работы с учетом индивидуальных особенностей работников Мотивирует сотрудников на достижение целей командной работы Демонстрирует командное поведение личным примером Оценивает результаты командной работы, поощряет сотрудников за осуществление командной деятельности
КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ
Устное представление информации	Труктурирует представляемую информацию Четко и логично формулирует свои мысли Использует понятные собеседнику модели, фразы, термины Владеет голосом и интонацией
Работа в команде	Понимает цели командной работы Адекватно понимаетсвои задачи, место и роль в процессе командной работы Активно учавствует в процессе комендной работы Учитывает мнения коллег
Управление конфликтом	Распознает сигналы начала конфликта, осознает источники конфликтов Использует техники эффективного разрешения конфликтных ситуаций Направляет энергию конфликта в позитивное русло Применяет приемы преддотвращения конфликтных ситуаций
НАВЫКИ САМООРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ	Планирует рабочее время, составляет расписание Противостоит обстоятельствам, мешающим продвижению к поставленной цели Распознает причины потери времени Предпринимает действия, повышающие эффективность рабочего времени(делегирование полномочий,оптимизация работы с документами и т.д.)
Саморегуляция	Быстро и адекватно реагирует на внештатные ситуации Контролирует свое эмоциональное состояние сохраняет темп и качество своей работы в стрессовых ситуациях Концентрируется при работе в авральном режиме
Саморазвитие	Адекватно оценивает свои сильные и слабые стороны Воспринимает оценку своего поведения от других людей Использует сильные стороны других людей в качестве образца Предпринимает деуствия по саморазвитию в тех областях, которые требуют улучшения

А так могут быть представлены индикаторы выраженности личностных качеств

Индикаторы выраженности навыков и личностных качеств

Личностные качества	Индикаторы выраженности качеств
ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА
Инициативность	Предлагает новые идеи, подходы к решеию проблем Выходит за рамки формальных требований при выполнении своих обязанностей Берет на себя дополнительные работы, даже если они не являются его должностными обязаностями
Испонительность	Выполняет возложенные задачи четко, в срок и с заданным качеством Не требует дополнительного контроля Не нуждается в дополнительном мотивировании в рамках выполнения своих должностных обязанностей
Ответственность	Адекватно понимает зону своей ответственности Своевременно сообщает руководству от возможных или возникших затруднениях Несет личную ответственность за совершаемые ошибки, готов их исправлять, не ссылаясь на объективные причины
Работоспособность	Сохраняет постоянный темп работы при длительных нагрузках Сохраняет постоянное качество работы при длительных нагрузках Поддерживает постоянную производительность
Гибкость поведения	Быстро и мотивированно адаптируется к изменениям Не теряет самоконтроль При риезком или непонятном изменениии ситуации Использует различные стили взаимодействия в зависимости от ситуации
Системность поведения	Хорошо обобщает и анализирует разрозненную информацию Выделяет детали, необходимые для решения проблемы Структурирует данные и приводит их в систему

Приложение 2

Сводный лист оценки профессионально важных качеств кандидата на выдвижение в кадровый резерв

Приложение 3

Положение о работе с кадровым резервом ОАО "Удмуртэнерго"(фрагменты)

2.4. Требования к составу экспертов для оценки ПВК кандидатов в кадровый резерв и процедуре экс) пертной оценки ПВК.

2.4.1. В состав экспертов по оценке профессионально важных качеств кандидатов в кадровый резерв могут входить:

• непосредственный руководитель;
• действующий руководитель;
• сотрудник подразделения, в котором работает оцениваемый кандидат и тесно взаимодействующий с оцениваемым (находящийся на должности не менее 1 года);
• сотрудник смежного подразделения, тесно взаимодействующий с оцениваемым кандидатом (находящийся на должности не менее 1 года).

2.4.2. Кандидаты в эксперты отбираются по следующим критериям:

• опыт работы в рассматриваемом подразделении;
• опыт работы на аналогичной должности;
• опыт взаимодействия с оцениваемым кандидатом;
• служебное положение по отношению к рассматриваемой должности;
• аналитические способности.

2.4.3. Итоговый состав экспертов для проведения оценки профессионально важных качеств кандидатов в кадровый резерв определяется руководителем подразделения по управлению персоналом, при этом предполагается выполнение следующих условий:

• итоговый состав экспертов включает не менее 3 человек;
• преимущественное право включения в состав экспертов имеют непосредственный и действующий руководители.

2.4.4. В процессе экспертной оценки эксперты заполняют анкеты оценки профессионально важных качеств кандидатов в кадровый резерв в соответствии с Приложениями 3, 4 РР УП)11 "Формирование кадрового резерва".

2.4.5. Обработка результатов экспертной оценки производится сотрудниками подразделения по управлению персоналом в соответствии с РР УП)11 "Формирование кадрового резерва".

2.4.6. В случае если оценки экспертов незначительно отличаются друг от друга, сотрудники подразделения по управлению персоналом при обработке результатов округляют оценки в пользу кандидата.

2.4.7. В случае если оценки экспертов значительно отличаются друг от друга, руководитель подразделения по управлению персоналом проводит собеседование с экспертами на предмет уточнения экспертных мнений и получения компромиссного варианта оценки. профессиональные навыки секретарялист оценки кандидата