Максимизация отдачи от обучения

Эффективное обучение сотрудников является одной из составляющих успеха бизнеса. Как бы странно это ни звучало, но продуктивность обучающих программ на 50 процентов зависит от компании-заказчика. Таково мнение специалистов.

Правильная организация программы обучения основывается на четкой структурированности этого процесса.

Первый этап разработки программы обучения заключается в постановке целей, или потребностей организации во внедрении той или иной бизнес-технологии. Эта задача лежит в сфере стратегического планирования, поскольку тесно связана с определением желаемого бизнес-результата. Основные ориентиры по тем или иным бизнес-технологиям должны устанавливаться на уровне высшей управленческой команды. «Проблема номер один в достижении эффективности программ обучения – это отсутствие видения долгосрочных перспектив компании (концепции, стратегических принципов и системы ценностей», – считает Георгий Мелик-Еганов, партнер компании MTI, ведущий тренер-консультант.

На втором этапе выбирается аудитория образовательной программы с учетом поставленных целей. Данная задача требует четкого понимания функционирования бизнеса организации в целом. Так, если компании в первую очередь необходимо повысить эффективность продаж, то целевая группа не обязательно будет состоять из сэйлз-менеджеров – это может быть и отдел логистики, и PR-отдел.

На третьем этапе должен быть решен вопрос о том, какие конкретно навыки должны приобрести сотрудники. Поиск ответа на него занимает, пожалуй, наибольшее количество времени. Главная сложность здесь заключается в том, что потребности в обучении отдельных работников необходимо верно соотнести с потребностями компании в целом. При этом иногда оказывается, что они не совпадают. Поэтому лица, ответственные за выбор программы, должны использовать все средства из имеющихся в их арсенале. А их немало – это и результаты ежегодной оценки (если таковая проводится), и диагностика знаний и навыков персонала с помощью тестирования, и собеседования с самими сотрудниками и их непосредственными руководителями, и анализ потребностей в совершенствовании квалификации.

Работа на данном этапе должна проводиться с тремя категориями сотрудников. Это топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и сами обучаемые. Информация, полученная от них, и должна лечь в основу образовательной программы. С топ-менеджерами и линейными менеджерами имеет смысл провести интервью, причем в последнем случае нужно использовать специально составленную анкету. Ее центральный вопрос можно сформулировать следующим образом: «Каких знаний и навыков не хватает целевой группе сотрудников для достижения компанией своих бизнес-целей?». Работники, планирующие посещать занятия, должны самостоятельно указать, в каких знаниях, по их мнению, они нуждаются. Сделать это им поможет соответствующая анкета.

Александра Захарова, тренер-консультант компании «Концепт», отмечает, что зачастую оценка потребностей в обучении с точки зрения рядовых сотрудников (обучаемых) и менеджеров значительно различается. И одна из важных – и достаточно трудоемких – задач тренера-консультанта состоит в согласовании этих представлений, исходя из информации, полученной на данных этапах.

На данном этапе организаторам обучения следует понять, какие проблемы решаются и не решаются с помощью обучающего мероприятия. Причем определение проблем из второй группы подчас не менее важно, чем из первой. Так, например, если в организации существуют сложности с распределением полномочий, то обучающая программа окажется бесполезной. Эффективно решить данную проблему, скорее всего, удастся путем реорганизации структуры компании.

Анастасия Рощина, PR-директор группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт» отмечает, что после анализа потребностей организации и целевой группы в образовательных услугах необходимо составить план обучения либо для всей группы или подразделения, либо для каждого менеджера в отдельности. Как правило, это топ-менеджеры, ключевые руководители и представители так называемого кадрового резерва.

После того как установлена потребность в конкретных знаниях и выделена целевая группа, наступает дальнейший этап. Он заключается в выборе методов и содержания обучающей программы. Но иногда планирование мероприятий начинают именно с этого этапа. Это заведомо лишает обучающую программу эффективности. Уточнение деталей программы не может происходить без всесторонней оценки потребностей компании и имеющихся ресурсов.

«Тренингам по каждой конкретной тематике свойственны свои методы проведения: ролевые игры, работа в группах, мозговые штурмы и так далее», – комментирует Наталья Володина, тренинг-менеджер Ореховой компании. «Важна также форма подачи информации, в частности, качество визуальных и раздаточных материалов. Впоследствии они должны становиться пособиями для участников тренинга, к которым они будут обращаться в практической деятельности. Это случится, только если тренинг был эффективным».

Следующий необходимый этап – составление бюджета проекта. Классическое соотношение «цена – качество» играет здесь первостепенную роль. «Если ваш бюджет на обучение ограничен, приходится учитывать фактор цены. При покупке серии тренингов провайдер может предоставить вам скидки. Однако опасайтесь явного демпинга: бесплатный сыр бывает только в мышеловке, а хорошие специалисты, консультанты и тренеры действительно стоят дорого», – советует Анастасия Рощина.

Дмитрий Елисеев, старший преподаватель отдела бизнес-обучения Академии менеджмента Инталев, рекомендует также обратить внимание на то, какие проекты и насколько успешно осуществлял провайдер услуг. Особо важен опыт организации корпоративных образовательных программ для крупных и развивающихся компаний. Кроме того, по его мнению, не стоит заказывать программы обучения у различных провайдеров. Намного более эффективно найти того из них, который предоставляет комплексные услуги.

Георгий Мелик-Еганов указывает, что концепция обучения должна обеспечивать следующие результаты:

- преемственность стратегических принципов в желаемых моделях поведения;

- передачу и развитие современных деловых навыков на всех уровнях организации;

- внедрение современной системы управления и развитие управленческого потенциала руководителей и «кадрового резерва»;

- формирование единых корпоративных ценностей и совершенствование современной корпоративной культуры.

…Итак, потребности компании и сотрудников в обучении проанализированы, определена группа обучающихся и учебная программа, найден провайдер услуг, гарантирующий качественные услуги. Но процесс обучения начинать пока рано, ведь целевая группа обучающихся еще не подготовлена к нему. Алла Новикова выделяет три процедуры, с помощью которых сотрудники должны быть подготовлены к процессу обучения: PR, мотивация и координация. Поясним, что стоит за этими терминами. Под PR подразумевается разъяснительная работа, которую проводят среди сотрудников линейные менеджеры и HR-менеджер. В случае отсутствия должных объяснений возможно искаженное понимание или непонимание сотрудниками вообще целей обучения. Тогда нельзя ожидать от них большего, чем аккуратное посещение учебных мероприятий. PR помогает руководству и тренинг-менеджерам стимулировать сотрудников к ответственному и сознательному подходу к учебным мероприятиям.

Мотивация сотрудников будет значительно выше, если они понимают, насколько значимы новые знания и навыки для успешного функционирования бизнеса. Кроме этого, сотрудник учится не только потому, что это необходимо компании. Он повышает свой профессионализм и, в конечном счете, увеличивает свою ценность внутри компании и на рынке труда, что тоже очень важно. Осознание этого факта само по себе прекрасно мотивирует, считает Анастасия Рощина.

Требования к согласованности действий организаторов программы обучения – это не пустой разговор. Алла Новикова вспоминает случай, когда на подготовительном этапе сотрудники заполнили анкету, посвященную менеджерским навыкам. Обработав полученные результаты, HR-директор компании решил, что тренинг в соответствующей сфере не так актуален, как в области командообразования. Сотрудники об этом проинформированы не были. В результате они посетили тренинг по совершенно другой тематике, чем ожидали. После его окончания мнение участников было единодушным: они остались довольны самими занятиями, но раздражены их организацией.

Итак, для того, чтобы программа обучения была эффективной, необходимо на подготовительном этапе выполнить некоторые требования. Определенные правила должны соблюдаться и на заключительном этапе. Он должен планироваться тренинг-менеджерами заранее. Прежде всего, компании следует располагать информацией о том, как будут использованы на практике новые знания и навыки, каким образом они повлияют на профессиональную деятельность и карьеру сотрудников. Обучение не должно быть абстрактным – его результаты необходимо сразу же применять в практической деятельности. На эту статью расходов надо заранее выделять и средства, и время.

Чтобы образовательная программа была успешной, дополнительное обучение следует пройти и руководству компании – таково мнение Аллы Новиковой. Менеджеры высшего и среднего звена должны систематически подкреплять достигнутые их подчиненными результаты.

Круг мероприятий по работе с персоналом после завершения курса очень широк. Он, прежде всего, включает мониторинг результатов. Дмитрий Елисеев указывает на следующие его составляющие:

- сравнение результатов работы до и после обучения (по таким показателям как производительность труда, адекватность выполняемых действий и так далее);

- практическое тестирование по итогам обучения и сравнение полученных данных с результатами аналогичной проверки на предыдущем этапе;

- оценка возможности ротации кадров и продвижения по службе после завершения обучения.

Анастасия Рощина считает, что мониторинг позволяет дать оценку работе тренеров, увидеть возможные недочеты и исправить их в будущем, если запланировано дальнейшее сотрудничество с данным провайдером образовательных услуг.

Остановимся еще на одном важном аспекте мероприятий, проводимых по итогам обучения, – ресурсоемкости. Среди средств, требующих сравнительно больших материальных затрат, специалисты выделяют интерактивную поддержку компанией-провайдером через интернет. Такая обратная связь позволяет оперативно разрешать возникающие проблемы и совершенствовать полученные знания. Другим вариантом является использование компакт-дисков с дополнительной информацией. Современные технические возможности позволяют осуществлять и запись телефонных переговоров сотрудников в учебных целях. После этого сам сотрудник может увидеть свои недочеты со стороны.

Любая программа обучения требует ответственности и высокой степени отдачи от компании-провайдера, заказчика и самих обучающихся. Это является главным условием ее успеха.

"Кадровый менеджмент", 8[12], ноябрь 2003

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться