Люди и скрепки

Дано: растущая российская компания, у которой около 60% расходов приходится на персонал. В позапрошлом году персонала было четыреста человек, в прошлом — пятьсот, а теперь — семьсот. Трудятся не все в одном офисе, а будучи разбросаны по нескольким странам. И, как водится, доходы не так хорошо бьются с расходами, как хотелось бы. Да и качество работы не то чтобы растет по ходу пьесы. Ситуация — из моего личного управленческого опыта примерно шестилетней давности.

Первый акт борьбы за экономию в таких случаях сводится обычно к сокращению расходов на закупку условных «скрепок» и «чая», что в конечном итоге позволяет сберечь в общей сложности условные «три руб­ля». Но хочется большего. Через некоторое время приходится признаться самому себе, что без оптимизации расходов на людей ничего серьезного сделать нельзя. Сокращать ресурс для растущей компании не всегда возможно и полезно. Возникает логичное пожелание: было бы неплохо, если бы твои люди стали чуть эффективнее и смогли тем же составом делать больше и лучше! Попытки просто начать больше платить, безусловно, твоих сотрудников радуют, но производительности не повышают. Попытки громко орать — и не радуют, и не помогают на временн’ом отрезке длиннее 15 минут. И никак не догнать и не перегнать Америку, где производительность труда в три–четыре раза выше, что обидно.

Глубокое изучение ситуации приводит к симпатичному по своей простоте выводу о необходимости борьбы за качество человеческого капитала в организации. Звучит убедительно, красиво, загадочно. Но в действительности работа с человеческим капиталом ничего хорошего большинству менеджеров в стране не сулит. Работа эта неблагодарная, долгая — и очень сложно объяснить ее суть как самому человеческому капиталу компании, так и акционерам. Примеры международных корпораций их не слишком вдохновляют, поскольку все уверены в «специфике российских условий».

Словом, любому российскому управленцу, который берет себе за образец McKinsey и General Electric, да еще мечтает когда-нибудь на старости лет с достоинством рассказывать детям и внукам о собственных достижениях на ниве менеджмента, гарантирован длинный тернистый путь. Но точно будет что вспомнить с соратниками, появится некоторый набор суждений о смысле всего сущего. Особо талантливые и везучие обретут возможность написать продолжение знаменитой «Straight from the gut»1. Остальные могут прекращать чтение этого текста.

Начиная с азов

Деятельность, связанная с персоналом, вообще-то состоит из трех процессов: найма, удержания и увольнения. На этапе найма надо правильных людей принять в организацию. Потом нужно сделать так, чтобы правильным было в организации хорошо и они приносили ей ожидаемую пользу. Правильные должны расти вместе с компанией, получать повышения, премии, грамоты, опционы, писать мемуары и так далее. Неправильные должны покидать компанию (может статься, они очень даже правильные, но для другой фирмы). При этом очень желательно, чтобы они, покидая вас, не рассказывали в дальнейшем про вашу компанию всякие гадости, дабы не осложнять наем правильных. Ну и не мешает помнить, что и правильным иногда свойственно уходить от вас, если компания, к примеру, не может обеспечить им возможности для роста.

Все вроде просто и понятно — дело житейское. Дальше, правда, начинаются нюансы. Первый: а правильные — это какие? Вот с этого момента сказка и начинает сказываться.

Слово «стратегия» вызывает гамму чувств и ассоциаций. Значительная часть последних, увы, не положительна. Особенно в Российской Федерации, где волею судеб стратегия не приживается ни на уровне государства, ни на уровне компаний. Как говорится, нас невозможно сбить с пути: нам все равно, куда идти… Этот же случай описывал Льюис Кэрролл в «Алисе в Стране Чудес». Той сатире, правда, уже сто с лишним лет...

Бизнес-стратегия применительно к человеческому капиталу — ключевое и первое слово. Именно бизнес-стратегия, а не стратегия HR или маркетинга. Если вы как коммерческая организация понимаете, что и как собираетесь делать в средне- и долгосрочной перспективе (пять и более лет), то можете начать выбирать и создавать такие инструменты, как стратегии брендов, маркетинга, HR, ИТ и так далее. При отсутствии бизнес-стратегии вы просто не имеете критериев оценки. Вас, а особенно ваших подчиненных, невозможно сбить с пути.

Это первый барьер на пути выяснения, кто такие «правильные» сотрудники и как отличить их от «неправильных». Значительная часть топ-менеджеров, собравшихся заняться развитием человеческого капитала в компании, сходит с дистанции прямо на этом месте. Они, конечно, создают HR-департаменты (как и все остальные подобающие подразделения), вкладываются в наем, обучение и массу других занятных вещей, но жаловаться на то, что все вокруг «дураки» и работать некому, им придется долго.

Кто такие дураки

Предположим, мы — счастливая организация, у нас есть стратегия, мы понимаем, что хорошо, что плохо. Но рынок труда-то и в самом деле непрост. Толковых очень трудно нанять. Вы ругаете подчиненных, а те рыдают и пожимают плечами: «Да где ж мы умных найдем, да еще за те деньги, которые у нас есть?!» Вот тут вы уже имеете дело с серьезной наукоемкой проблемой: по каким формальным критериям «дураков», «козлов» и прочих «неудачных» сотрудников отличать от тех, которые вам нужны и нравятся? Дело осложняется тем, что «дураки» и «козлы» на предыдущих должностях и местах работы выглядели вполне успешными и подающими большие надежды. У них дипломы, MBA и прочие «курсы кройки и шитья». Вы их поэтому и нанимали, так? Вы же им еще и зарплату добавили. В чем дело-то?

В том, что есть знания и есть навыки. В английском это называется hard skills и soft skills соответственно. Хотя русский перевод, конечно, не совсем точен. В большинстве дипломов перечислено, какие предметы изучены и какие оценки по ним получены. Это касается не только российских дипломов, но и международных. По вопросу оценки знаний консенсус, в принципе, существует. Оценить, знает ли человек экономику или финансы, можно.

Однако два человека с одинаковыми дипломами могут сильно различаться в практической деятельности. Уже всем понятно из контекста, что дело в разном уровне навыков. Тут появляется нерешаемый для многих вопрос: а какими словами про это говорить? Вот тут и берут свое начало «дураки» и «козлы».

Словарный запас

В этом месте мы встречаемся с компетенциями. Само слово появилось в интересующем нас значении в 1970 году. В США уже тогда стремительно нарастало количество людей, занятых интеллектуальным трудом. Нам это может показаться странным, но там научная мысль частенько шла в ногу с потребностями экономики или даже чуть впереди.

Компетенциями назвали сложный коктейль из знаний, навыков и поведенческих стереотипов, которые позволяли хорошо справляться с порученной работой.

Под компетенциями понимаются такие способности, как:

  • сбор и анализ информации;
  • работа в команде;
  • письменные коммуникации.

А для «продвинутых» становятся важны:

  • организационное лидерство;
  • коучинг;
  • стратегическое видение.

Наборы компетенций, требуемых для успешной работы на разных уровнях организации, складываются в систему компетенций. Система описывается и документируется. Сотрудник, имея представление о такой системе, может довольно четко понять, что ему необходимо сделать, чтобы дорасти до первого лица в компании. Он даже время может рассчитать, поскольку средняя скорость развития компетенций известна и предсказуема. Крайне мало вундеркиндов, способных намного опередить нормальный ход событий.

Подобные системы компетенций включают в себя десятки, если не сотни, компетенций для разных уровней сотрудников. Правильно составленная для организации система не просто перечисляет компетенции, но и дает описание ожидаемого поведения по каждой. Например, компетенция «Использование эмоционального интеллекта» означает, что «правильный» сотрудник «использует различные подходы и стили лидерства в зависимости от ситуации; ведет за собой, управляет эмоциями тех, с кем взаимодействует на всех уровнях отношений и в любых ситуациях; эффективен в рабочих и в неформальных ситуациях». Используя подобные описания, можно довольно объективно определять, насколько поведение соответствует ожиданиям.

Выявление сходств и различий между требованиями и практическим поведением называется «оценкой». По-английски это понятие обозначается словом «assessment», а в российских корпоративных HR-кругах оно давно используется без перевода.

Процедура оценки персонала обычно проводится в компании раз в год, и благодаря ей все понимают, что случилось за этот год в среднем по компании, подразделению и с каждым сотрудником в отдельности.

Развитие

Компетенции дают нам возможность рассуждать о подчиненных, коллегах и руководителях в терминах более информативных, чем «хороший»/«плохой». Вместо того чтобы говорить, что сотрудник «ведет себя как дурак», можно сказать, что он «слаб в устных коммуникациях, анализе информации и работе в команде». Хорошая новость состоит в том, что «дурака» надо бы увольнять, а с человеком, у которого не совсем развиты компетенции, вполне можно работать.

В этом месте мы приходим к развитию и обучению — процессам, «нанизанным» на систему компетенций.

Обучением персонала так или иначе занимаются все, безотносительно наличия или отсутствия системы компетенций. При достижении организацией определенного размера эффективность данного процесса становится предметом для серьезного обсуждения. Сотрудники склонны рассуждать о том, что их мало и плохо учат; руководители — о том, что они много тратят на обучение, а толку мало. В принципе, в таком диалоге можно прожить достаточно длительное время: уровень конкуренции в большинстве отраслей российской экономики пока позволяет.

Для тех, кому уже не позволяет, хочется сделать еще несколько простых, но важных пояснений. Это довольно банальные истины, которые все же желательно иметь в виду. Просто потому, что с ними развитый капиталистический мир согласился давно и пересматривать их не собирается.

Во-первых, в обучении взрослых ответственным за результат считается сам обучаемый… Возможно, это печальная новость для многих, но, увы, с возрастом приходится взрослеть. Перенос ответственности с родителей и учителей на ученика является тем самым признаком. Мы, безусловно, наблюдаем множество сорокалетних мальчиков и девочек в окружающей природе, но данный материал не о них.

Во-вторых, для взрослого человека ключевым в обучении является процесс. Для детей при обучении приоритет — это содержание (чему учим), а для взрослых очень важно, как мы это делаем. Слово «процесс» встречалось и будет встречаться в тексте. Обратите внимание, это не случайно.

Принимая во внимание два вышеупомянутых постулата, требования к успешной корпоративной конструкции обучения и развития становятся просты и понятны.

  • Ответственность за свое развитие несет сам сотрудник. Точка.
  • HR отвечает за организацию процесса (что учить, как учить, с кем учить и т. д.).
  • Руководство отвечает за выделение ресурсов двум вышеуказанным игрокам (время, деньги, кнут, пряники).

Планирование развития происходит, исходя из результатов стартовой оценки и карьерных планов сотрудника на 3–5 лет. Каждая последующая оценка дает почву для коррекции планов развития или карьеры.

Выигрыши

Внедрение системного подхода к карьерному планированию, оценке компетенций и развитию людей дает мощный рычаг для повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Exxon Mobile, говоря о своих Основных Принципах, признает: «Выдающееся качество наших трудовых ресурсов дает нам ценное конкурентное преимущество»2. И там, кстати, про лицензии и запасы ничего не говорится вообще. Все больше про сотрудников и менеджмент. Да и спорить в постиндустриальном мире о том, что именно эффективность людей и процессов, в которые они вовлечены, является основным двигателем корпоративной эффективности, вряд ли имеет смысл.

Эффективность повышается за счет вполне конкретных процессов, происходящих в успешных организациях. Например, создается основа для формирования внутренней системы подготовки кадров (pipeline). Во многие международные компании вы можете зайти или на самые нижние уровни, или на довольно высокие (но не верхние). Что это значит? Это значит, что на нижнем уровне набирают много молодых, подающих надежды, потом учат, развивают, оценивают. Кто послабее — уходит, кто посильнее — остается и продвигается по службе. И так на каждом уровне. Таким образом организации готовят себе руководящие и профессиональные кадры внутри. На старшие должности иногда берут управленцев со стороны, особенно в условиях роста, когда не получается по каким-то причинам подготовить достаточно старшего менеджмента внутри.

Такой подход обеспечивает единую корпоративную культуру и возможность для всех сотрудников эффективно работать в командах. Командная работа как раз требует однородности в навыках и стилях поведения. Если собираются люди, которые ничего общего друг с другом не имеют, у них уйдет очень много времени на согласование словаря, на выработку правил и прочее. Хорошо, если вообще договорятся. Может статься, что просто ничего не получится. Многие из моих российских коллег, наверное, пробовали организовать совместную работу двух-трех соседних департаментов в своей организации. Довольны результатом?

Наличие системы управления оценкой и развитием на базе компетенций делает компанию более привлекательной для сотрудников. Сильным сотрудникам обычно нравится предсказуемость в их развитии и росте, а равно и возможность при необходимости защититься от нерадивого начальника.

Процесс

Процесс вообще-то прост. Проходите оценку по компетенциям, составляете план своего развития (что надо «подтянуть» или развить) с учетом своих карьерных намерений, HR вам помогает организовать процесс (книжки, тренинги, помощь старших товарищей), через полгода–год вновь производится оценка результатов и коррекция планов развития.

Теперь о грустном… То есть о практическом применении.

На самом деле все сложно. Автор статьи — один из немногих в нашей стране (а в своей индустрии, возможно, один из первых в мире), кто создавал и внедрял «с нуля» всю кратко описанную выше конструкцию, поэтому имеет опыт очень практический и глубоко личный. В подавляющем большинстве случаев системы управления оценкой и развитием внедряются в России глобальными компаниями по международным правилам. Реже их внедряют крупные российские организации.

Базовая проблема во всех случаях, если оставить за скобками транснациональные корпорации, состоит в том, что должны сойтись в чистом поле два персонажа — первое лицо компании и HR-профессионал. Первый должен иметь стратегию (хотя бы в голове, а лучше на бумаге) и понимание HR — достаточно глубокое, чтобы выступать квалифицированным «заказчиком». Второму нужно хорошо понимать бизнес и быть в состоянии мыслить и вести себя как топ-менеджер бизнеса, а не функции. Иначе его «съедят».

Встреча такая в России представляется почти нереальной, так как обе эти редкие «птицы» занесены в Красную книгу. Жениться и то проще. Опыт автора и его HR-партнера по проекту это подтверждает.

Зачем первому лицу понимание HR? Его будут «грузить» все: консультанты, подчиненные, акционеры. Ему нужно хорошо понимать, где его дурят, а где и правда нужно задуматься. Собственно говоря, HR-руководителю умение мыслить по-предпринимательски нужно за тем же самым. Его тоже будут «грузить» по уши. Но вдвоем отбиваться проще, равно как и страховать друг друга от ошибок, которые — при всей их неизбежности — так хочется минимизировать.

Руководителям придется столкнуться с полнейшим непониманием большинства сотрудников на разных уровнях. Чем ниже уровень, тем меньше понимания. Руководителям пригодится весь их вес и авторитет, чтобы иметь право сказать: вы, пожалуйста, просто делайте, а потом через какое-то время все поймете. А внедрение-то — небыстрое. Даже если вы сделаете всю подготовительную работу за полгода (разработка системы компетенций, ИТ-платформы, обучение основных участников), что является блестящим результатом, то получите первые результаты ассесмента (оценки) через эти самые полгода. Следующую оценку можно провести как минимум через полгода, а то и год. После первой оценки вы внесете коррективы, после второй — меньше. Мало-мальскую статистику сможете анализировать после третьей оценки. Итого — полтора-два года как минимум. Физическая польза начнется с третьего–четвертого года «эксплуатации» системы. Ну а дальше пойдет полегче.

Критика

Недостатка в критиках, как вы понимаете, не будет. У какого же сложного упражнения, связанного с повышением производительности, есть недостаток в критике? Один делает — десять ругают. Это еще мягкий вариант.

Большинство критики, которую доводилось слышать автору, заключается в констатации факта сложности внедрения и использования системы. В этой ситуации есть два подхода: а) делаю и плAчу; б) с веселым лицом объясняю, как «модернизировать». В качестве альтернатив некоторые пытаются или усложнять систему, или упрощать. Иного не дано.

Одни говорят, что подход, основанный на компетенциях, упрощает реальность и поэтому неточен. Так ведь понятно, что любая модель, которая так или иначе описывает человеческую психологию и поведение, будет несовершенной, потому что человек дюже сложное создание. По крайней мере, сам себе таким кажется на текущем витке эволюции. А значит, любое упрощение можно обвинить в потере целостности. Вопрос состоит только в том, что в бизнесе не всегда так важна целостность, как управляемость. Если целостный процесс настолько сложен, что им невозможно толком управлять (или это способны делать лишь пять человек на планете), то, может, ну ее — эту полноту и целостность? Может, упростить? Подход, основанный на компетенциях, представляется на сегодня наиболее объективным из управляемых. И в большом количестве значимых организаций дает свои результаты.

Те, кто предлагает упрощать, чаще всего говорят о ценностях, которые пытаются «поженить» с оценкой эффективности. Тут надо заметить, что оценку эффективности (выполнил план продаж, например, или нет) никто не отменял, какую систему компетенций ни внедри. Поставленные и принятые на себя задачи надо выполнять. Корпоративных ценностей тоже никто не отменял, но ценностные модели выполняют другую функцию. Это в большей степени распознавание «свой — чужой», нежели руководство к развитию. Ценностные модели намного более универсальны: успешные организации не так радикально различаются с точки зрения ценностей. И усвоить их человек может в первый год работы в компании. А дальше ему что делать? Чему учиться? Как стать главным исполнительным директором? Хороший парень, увы, не профессия.

На самом деле российские компании не дурнее паровоза и внедрять мировые практики могут. Нужно только относиться к этому серьезно, не игнорировать сложившиеся методики и подходы. Вроде все понимают, что не стоит модернизировать велосипед, если ни разу его не видел и на нем не ездил, но такие «модернизации» по-прежнему являются русской народной бизнес-забавой, отвлекающей ресурсы, душевные силы и разрушающей веру в человечество, которую Остап Бендер ценил гораздо дороже, чем миллион.

Автор выражает благодарность Ирине Смоляковой, с которой несколько лет работал над материалами, использованными в данной публикации.

__________________________

1. Книга Джека Уэлча — американского бизнесмена и топ-менеджера, возглавлявшего в 1981–2001 годах компанию General Electric

2. Our guiding principles // Exxon Mobil

Илья Слуцкий, business-magazine.ru/

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1