Лояльность персонала и риски латентной текучести

"Кадровик. ру", 2010, N 9

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА И РИСКИ ЛАТЕНТНОЙ ТЕКУЧЕСТИ

Сейчас, в посткризисный период, когда компании возвращаются к активному поиску компетентных специалистов и открывают вакансии, проблема лояльности персонала снова становится актуальной. Как удержать ключевых сотрудников? Как повысить их лояльность и заинтересованность именно в этой работе? Как использовать наблюдение за деятельностью персонала и анкетирование, чтобы выявить лояльных и нелояльных сотрудников? Наконец, что такое латентная текучесть и почему она может быть опасной для компании особенно сейчас?

Замечено, что в период стабильно развивающейся экономики около 60% персонала время от времени испытывают неудовлетворенность условиями труда и задумываются о смене места работы. В период экономического кризиса, когда свободных вакансий становится значительно меньше, стабильность работников повышается. Но, как только кризис идет на убыль, они снова приступают к поиску лучшей доли: обзванивают знакомых, посещают интернет-ресурсы с предложениями работы, обновляют резюме, ходят на собеседования.

Конечно, увольняются не все: большинство удерживают опасения, что в другой компании могут возникнуть еще более серьезные трудности, чем на привычном месте. Многих останавливает возможный стресс, связанный с оценкой на собеседовании, которая может оказаться и негативной.

Поиск новой работы ограничивают еще и такие факторы, как стремление к стабильности и, соответственно, нежелание что-то менять. Некоторые из недовольных понимают: чтобы иметь высокую стоимость на рынке, требуются новые знания и навыки, а значит, необходимо постоянно учиться. Совмещать работу и обучение непросто. К такому напряженному жизненному графику сотрудники могут быть не готовы психологически, а также в силу финансовых или семейных обстоятельств.

В любом случае в посткризисный период задачи удержания ключевых сотрудников в компании, а также повышения эффективности работников со сниженной лояльностью снова становятся актуальными. Первый шаг в этом направлении - это оценка лояльности сотрудников, второй - организация мер по ее повышению и стабилизации персонала.

Для начала следует внимательно присмотреться, каких сотрудников в компании больше - лояльных или нелояльных. Как же их различить?

Справка. Лояльный персонал - это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям предприятия и готовых на многое ради его процветания.

Джек Уэпч, топ-менеджер General Electric.

Вот характерные приметы лояльного работника:

- он оптимистичен, имеет позитивный настрой на работу;

- сознательно принимает "правила игры" - корпоративную культуру и политику компании;

- доверяет руководству компании;

- готов работать с полной самоотдачей, в том числе и при отсутствии внешнего контроля со стороны начальства;

- способен самостоятельно оценивать и корректировать качество своей работы ("сам себе ОТК");

- стремится не только действовать в рамках должностной инструкции, но и расширять свои обязанности;

- заботится о компании, готов принести ей дополнительную пользу;

- избегает действий, которые могут нанести вред организации;

- согласен терпеть временные трудности;

- не планирует сменить место работы и не предпринимает действий по поиску свободной вакансии на рынке. Если он и неудовлетворен карьерой и своим положением в компании, то стремится разрешить проблему внутри организации: повышает эффективность, разговаривает с руководством и сотрудниками службы персонала о своих перспективах.

Сотрудники со сниженной лояльностью также заметны. Они нередко трудятся спустя рукава, отбывая рабочее время как неприятную повинность. Уже утром они приходят на работу раздраженными, с уставшими лицами. В местах курения и в обеденный перерыв такие недовольные работники критикуют действия руководства.

Нелояльные сотрудники становятся пассивными и безразличными, угрюмо молчат на совещаниях, проявляют пренебрежение по отношению к целям компании, саботируют распоряжения руководства, затягивая их выполнение. Возможны бунты и сопротивление. При снижении удовлетворенности работой у нелояльных сотрудников ее эффективность снижается на 33 - 38%, что заметно сказывается на прибыли компании.

Стоит обратить особое внимание на активно нелояльных сотрудников, поскольку с ними связан риск потенциальной скрытой текучести кадров. Такие работники считают себя в компании временщиками и дожидаются выгодных предложений из других компаний. Причем более 30% из них подают руководителю заявление об уходе по собственному желанию в самый неожиданный момент, когда он не подозревает о подобном развитии событий и за две недели, отведенные ст. 80 Трудового кодекса РФ, не успеет подготовить смену. Если уровень скрытой текучести кадров в компании высок, она будет неуклонно терять свою стабильность.

Кроме наблюдения, которое осуществляют руководство и служба персонала, стоит оценить лояльность сотрудников при помощи анкетирования (см. приложение). По результатам регулярных анонимных опросов об удовлетворенности работой и поиске нового места можно выявить пять групп работников:

- сотрудники, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиск нового места;

- удовлетворенные сотрудники, тем не менее ищущие новую работу;

- неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы;

- неудовлетворенные сотрудники, не ищущие нового места работы;

- сотрудники с неопределенной позицией ("Затрудняюсь ответить", "Я не задумывался над этим").

Если учесть при составлении анкеты условия труда в организации, то можно определить для каждой группы факторы стабилизации и потенциальной текучести. В приведенной в приложении анкете перечислены традиционные факторы, имеющиеся в любой компании.

Рассмотрим каждую кадровую группу подробно.

Сотрудники, удовлетворенные работой и не ищущие новое место

Это мотивированные, стабильные и лояльные сотрудники. Необходимо не только выявить, сколько в компании таких работников (определить объем лояльности), но и разобраться, какие факторы стабилизации для них значимы. В результате опроса руководство компании получит информацию о целях кадровой политики по части стабилизации персонала.

Разумеется, немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация, но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста и возможность обучения за счет компании. Эти сведения позволяют поставить новые задачи работы с персоналом: повышение творческой составляющей работы, открытие в организации новых направлений и вакансий, ротация внутри компании, плановое обучение, возможность для успешных сотрудников самостоятельно выбирать образовательные семинары в рамках установленного бюджета.

Удовлетворенные сотрудники,

занимающиеся поиском новой работы

Эту группу часто составляют молодые люди 18 - 27 и более лет, решившие сменить место жительства в связи с вступлением в брак. Контролировать подобные ситуации руководство в большинстве случаев не может.

Но кроме таких сотрудников во второй группе нередко находятся специалисты, получившие диплом о высшем или дополнительном образовании, у которых нет перспектив дальнейшего роста в компании. С повышением образовательного уровня профессиональный статус таких работников меняется, но руководство не придает этому значения и не предлагает новых возможностей для развития. Как правило, это сотрудники в возрасте 24 - 35 лет, и приоритетными для них являются такие факторы, как перспектива построения карьеры и отношения с руководством. В результате при общей удовлетворенности деятельностью в компании они задумываются о смене работы.

Довольно часто для представителей этой группы становится значимым и содержание работы, поскольку они стремятся перейти от ежедневной рутины к профессиональным задачам, при решении которых можно будет проявить свои способности. Но если компания не предоставляет такому сотруднику, в целом лояльному, новые возможности для реализации, он приступит к поиску другого места.

Неудовлетворенные сотрудники,

занимающиеся активным поиском работы

Это сотрудники, уверенные в себе, компетентные и востребованные на рынке труда. Они не спешат с выбором, ходят на собеседования и уверенно ведут переговоры. После каждого визита в другую компанию они рассказывают коллегам, как проходило интервью, о чем спрашивали и какие условия предлагали. Информация о состоянии рынка и предлагаемых условиях быстро разлетается в подразделении, снижая лояльность тех, кто пока находится в первой группе.

Если сотрудник находит хорошее место - с перспективой роста, конкурентоспособной заработной платой и интересным содержанием работы, нередко он уходит не один, а вместе с коллегами, с которыми находится в дружеских отношениях. Кроме хороших специалистов он может "увести" с собой перспективных клиентов и корпоративную информацию, необходимую ему для дальнейшей работы.

Доля потенциально текучих кадровых групп может становиться критичной - более 20% от общей численности персонала компании (подразделения). Однако в моей практике встречались случаи, когда этот показатель возрастал до 60% и более. Особенно велика опасность, когда высокая латентная текучесть наблюдается в подразделениях, нацеленных на прибыль, - в отделе продаж и производственном секторе. Руководству необходимо подумать о том, как разрешить такую угрожающую ситуацию: провести обучение, обсудить перспективы роста с наиболее способными сотрудниками, выступить перед коллективом, рассказав о стратегии развития компании и новых перспективах, которые могут открыться для каждого сотрудника.

Неудовлетворенные сотрудники, не ищущие новое место работы

Чаще всего в этой группе находятся работники, не имеющие компетенций, востребованных на рынке труда, и не желающие учиться. Нередко проявлению этих качеств сопутствует общее негативное отношение к компании и коллективу. Такие сотрудники составляют группу балласта или "мусорного" персонала, как стали говорить в последнее время.

Для определения критического объема балласта служит так называемое "правило десяти процентов". Если в подразделении, состоящем из десяти человек, один будет неудовлетворенным, критично настроенным и имеющим невысокую компетентность, то это резко снижает эффективность персонала и становится опасным для общего психологического здоровья команды.

В такой группе могут быть не только пассивные и неудовлетворенные люди, но и неуверенные в себе, испытывающие разные личные комплексы. У наших сотрудников чаще всего встречается комплекс, связанный с возрастом: молодые работники нередко переживают из-за недостатка навыков и опыта, а зрелые, старше 45 лет, - из-за невостребованности. Особенно критично, если старшие сотрудники следуют за стереотипами, не стремятся к повышению собственной компетентности, демонстрируют люмпенизированную мотивацию и устаревший подход к жизни.

Сотрудники с неопределенной позицией

Некоторые работники не могут уверенно ответить на вопросы анкеты по самым разным причинам, среди которых можно выделить:

- общее равнодушие к политике компании, пассивность;

- осторожность, страх перед негативными последствиями анкетирования, опасения, что руководство будет выявлять респондентов по почерку и применять жесткие санкции;

- апатия, неверие в возможность позитивных изменений в компании;

- сопротивление руководству компании, скрытый конфликт с ним.

В любом случае факторы, которые отмечены сотрудниками из этой группы, должны быть в наличии. Например, если это атмосфера в команде, можно предполагать, что недоверие связано с высоким уровнем конфликтности в подразделении и критическим отношением к неэффективному управлению непосредственного руководителя. В этом случае рекомендованы общение с неформальными лидерами и тренинги командообразования.

Но может быть и так, что сотрудники из этой группы в открытом вопросе анкеты называют другие причины недовольства своей работой в компании. Таких работников называют нейтралами. В качестве негативных условий они указывают:

- отсутствие четкого рабочего регламента и частые задержки после окончания рабочего дня;

- обилие сверхурочных, частую необходимость работать в выходные и праздничные дни;

- слишком строгий стандарт корпоративных праздников и невозможность пригласить на них членов семьи, даже за свой счет.

Такое положение дел свидетельствует о том, что мотивационные факторы для этой группы с работой не связаны: это семья, свободное время, хобби и увлечения непрофессионального характера. Нейтралы заинтересованы в достаточном количестве личного времени, готовы к невысокой заработной плате и ждут от руководства четких указаний по поводу конкретных производственных задач и времени для их выполнения.

Итак, наблюдение и анкетирование позволяют структурировать персонал по уровню лояльности сотрудников, опираясь на оценку двух факторов - удовлетворенности деятельностью в компании и поиска нового места работы. Мониторинг лояльности проводится с целью удержания наиболее ценных сотрудников и повышения эффективности всего кадрового состава организации.

Как же сформировать лояльный, стабильный персонал? Есть несколько действенных инструментов, среди которых:

- наличие перспектив развития карьеры, планирование роста сотрудников;

- надежный, развивающийся бизнес;

- прозрачность информационных потоков в компании, встречи руководства и сотрудников для обсуждения текущих проблем;

- разработка миссии и ценностей компании группой ведущих сотрудников;

- позитивная атмосфера в организации;

- корпоративные учебные семинары и тренинги.

Приложение

Анкета

Оценка лояльности персонала

Руководство компании и служба персонала проводят анкетирование

сотрудников с целью оптимизации кадровой политики нашей компании. Ваше

мнение будет обязательно учтено при повышении эффективности системы

управления персоналом. Анкета является анонимной, предлагаются закрытые

вопросы, в которых Вам необходимо отметить ответ, соответствующий Вашей

позиции.

1. Довольны ли Вы своей работой в нашей компании?

┌─┐

│ │ Да.

└─┘

┌─┐

│ │ Скорее да.

└─┘

┌─┐

│ │ Затрудняюсь ответить.

└─┘

┌─┐

│ │ Скорее нет.

└─┘

┌─┐

│ │ Нет.

└─┘

2. Ранжируйте по степени значимости факторы, представленные ниже (по

7-балльной шкале):

┌─┐

│ │ содержание работы;

└─┘

┌─┐

│ │ условия работы;

└─┘

┌─┐

│ │ перспектива построения карьеры;

└─┘

┌─┐

│ │ повышение профессионализма;

└─┘

┌─┐

│ │ заработная плата;

└─┘

┌─┐

│ │ отношения с руководством;

└─┘

┌─┐

│ │ атмосфера в команде.

└─┘

3. Отметьте, пожалуйста, утверждение, которое соответствует Вашей

позиции.

┌─┐

│ │ Я удовлетворен(а) работой в компании и не хотел(а) бы менять

└─┘ место работы.

┌─┐

│ │ Я удовлетворен(а) работой в компании, но хотел(а) бы сменить

└─┘ место работы по объективным обстоятельствам.

┌─┐

│ │ Я не удовлетворен(а) работой в компании, но не хотел(а) бы

└─┘ менять место работы.

┌─┐

│ │ Я не удовлетворен(а) работой в компании и хотел(а) бы сменить

└─┘ место работы.

┌─┐

│ │ Я не задумывался (не задумывалась) над этим вопросом.

└─┘

4. Если у Вас есть желание высказаться, напишите, пожалуйста, Ваши

пожелания по улучшению бизнеса нашей компании (Вы можете пропустить ответ

на этот вопрос).

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

5. Если считаете нужным, напишите свои фамилию, имя и отчество (Вы

можете пропустить ответ на этот вопрос) ___________________________________

Спасибо за Ваши ответы!

Н. Самоукина

Консультант

в области управления персоналом

и оптимизации бизнес-процессов,

генеральный директор

"Школы тренинга

Натальи Самоукиной"

Москва

Подписано в печать

03.09.2010

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться