Как растут компании и эйчары, как собственник влияет на эйчара, важна ли отраслевая специализация в HR — об этом Office Life беседует с Ксенией Кручининой, HRD в компании FLO, с опытом работы в HR более 15 лет («ЗиС», «Атлант-М», «Софтклуб»).
Flo Health Inc. — разработчик мобильного приложения Flo, самой быстрорастущей платформ для женского здоровья с месячной аудиторией 27 млн активных пользователей, и самого популярного приложения в своей категории в США и более чем в 100 странах мира.
— Ксения, есть особенности привлечения сотрудников в компании с такими амбициями роста, как у Flo?
— Особенности есть. Мы растем очень быстро. В январе 2018-го нас было около 40. Сейчас в компании 150 человек, и до конца года нас станет 200. Мы ищем на рынке людей с большим опытом в нужной нам отрасли, с опытом работы в крупных известных компаниях, с позитивными личными качествами. Но, открою вам секрет, каждая компания ищет такого человека.
Почти вся наша команда — люди, которые имеют «имена» в индустрии. Как вы можете догадаться, такие сотрудники, скорее всего, не ищут работу, поэтому к каждому надо найти подход, свои доводы и слова. У нас хорошо работает внутренняя рекомендательная программа. Ведь люди хотят, чтобы рядом работали коллеги с высоким уровнем интеллекта, с которыми можно легко решать вопросы и обсуждать задачи.
— Flo привлекательна прежде всего известным продуктом или возможностями для развития, командой, культурой, офисом в классном месте?
— Наше мобильное приложение помогает женщинам сохранять здоровье; по симптомам определить, когда есть отклонения от нормы, о которых надо проконсультироваться с врачом; и многим женщинам помогает забеременеть. Это означает, что у нашей компании амбициозная миссия. А миссия вкупе с самыми прогрессивными технологиями делает проект привлекательным работодателем.
— Какие сотрудники «ваши»? Что должно «на входе» отличать их от других и мотивировать?
— Я бы обозначила их двумя словами: «небезразличные дуеры» (дуеры (от англ. doer) — люди, которые готовы глубоко погружаться в задачи, прикладывать максимум усилий и интеллекта для их решения).
Все, кто есть во Flo, однозначно увлеченные своим делом люди — их профессионализм помогает оценить сложная система отбора, в которой участвует несколько человек.
— Быстрый рост компании должен создавать проблемы отлаженным HR-процессам, заставлять постоянно что-то менять, перестраиваться. Или все это уже норма для современной IT-компании?
— Бизнес — это в целом набор проблем и задач, которые надо решать. Маленький бизнес — маленькие проблемы, большой бизнес — большие. А успех компании зависит от того, насколько команда менеджеров и сотрудников в состоянии быстро и эффективно решать эти задачи.
— Ксения, у вас большой опыт работы в совершенно другой сфере — в автомобильном холдинге «Атлант М».
— Да, я пришла туда в 2007 году в отдел рекрутинга, который закрывал вакансии для всех автоцентров активно растущей компании. Она была лучшей на рынке с точки зрения HR- процессов, внедрения ERP систем.
— Вы подбирали менеджерский состав?
— Продавцов, менеджеров финансовых сервисов, механиков и учеников механиков, электриков, мойщиков — всех, кто нужен в автоцентре и автосервисе.
— Практикуется ли разделение: если ты начинающий рекрутер, то подбирай мойщиков, а если опытный — руководителей?
— Нет. Важно понимать, что происходит на рынке, какие там тенденции. Занимаясь подбором исключительно директоров, будешь думать, что $3000-5000 — средняя зарплата по Минску. Я и сейчас считаю, что рекрутеры должны подбирать разных людей, менять позиции, с которыми работают, — это позволяет оставаться в тонусе, держать руку на пульсе рынка. Многие компании выделяют рекрутеров и внутренних HR — я возражаю. Чтобы лучше работать с людьми внутри своей команды, эйчар должен понимать, что происходит за пределами того прекрасного места, где он работает, чем дышит рынок.
— Тогда для чего компании изучают медианную зарплату, заказывают исследования в специализированных агентствах?..
— Как формируются исследования в Беларуси? На основании статистических данных. Их откуда берут? Явно не внутри компании — туда не пустят. И вот исследовательские агентства проводят опросы: «А сколько бы вы платили таким специалистам?» «А вот столько», — отвечают в компаниях, занижая цифру. Если у тебя есть $1500 на менеджера по продажам, то, выкладывая вакансию на работный сайт, ты укажешь $1000 — и эту $1000 возьмут как медианный ориентир. Как поступают кандидаты? Получает $1000, а то и $800, но хочет $1500 и заявляет в своем резюме именно эту цифру — а аналитики берут ее для отчета. И аналитические обзоры медианной зарплаты плавают между $1000 и $1500, а $500 — существенная разница для Беларуси. Такие ошибки совершаются не только при исследовании IT-сферы, но и реального сектора. Поэтому опираться можно и нужно в том числе и на живое общение.
— Ксения, что взяли из опыта «Атлант М»?
— Все, чем пользуюсь, все процессы, которые должен знать и понимать эйчар, оттуда. Школа «Атлант М» — высшая школа! Олег Ильгизович Хусаенов, Леша Старовойтов, Лера Красневская, Саша Опариенко, Ольга Лаговская — сильнейшая команда. И самое главное, в «Атлант М» всегда умели считать — там был культ математики, финансов. И сейчас, несмотря на то что в целом с цифрами я дружу плохо, экономическую взаимосвязь действий и денег понимаю и считаю отлично.
— И тогда вы поняли, что HR — это не только про людей, но и про деньги?
— Это всегда про деньги. Да, все компании говорят, что люди — это наш главный ресурс. Но, как сказал Сергей Александрович Шеин, директор Института бизнес-технологий, такая риторика длится ровненько до тех пор, пока у компании жирненькие времена. Как только ситуация меняется, компании резко начинают считать, во сколько же им обходятся люди, а почему они так дорого обходятся, а можно ли придумать способы более логично расходовать деньги… И речь именно не про урезание зарплат, хотя и такое не редкость, а про более обоснованные, разумные траты.
У нас с директором схожие позиции — прежде чем тратить деньги на персонал, мы всегда ищем четкие ответы на вопросы: что мы хотим и что можем получить на выходе, для чего мы это делаем?
— Ксения, вы работали и работаете с известными собственниками. Знания, как работать с первыми лицами, можно получить в теории?
— Я почти 10 лет работала на Олега Хусаенова, на одного собственника. В 2014-м мне предложили попробовать себя в роли HR-директора в очень крупной компании (500 человек), которую проинвестировал «Зубр Капитал». Это «Софтклуб», где был потрясающий Владимир Сиротко, научивший меня работать с первыми лицами — до этого у меня были более простые, партнерские отношения с руководителями. В «Софтклубе» я была наемным работником у очень статусного для нашей страны человека, и нужны были другие подходы взаимодействия, которыми Владимир Григорьевич со мной щедро делился, помогая мне быть эффективной.
Потом случились Haxus и Flo. Haxus — это инвестиционный фонд Юрия Гурского, который управляет digital-проектами и создает из них «единорогов». Flo — один из флагманов Haxus. Недавно было принято решение, что я остаюсь здесь и помогаю Flo быстро расти.
Благодаря общению с такими людьми, совместной с ними работе появляются собственные инструменты, которые помогают коммуникации, эффективному взаимодействию. Но это всегда личные инструменты, решения, «фишки». То, что сработало у меня, может не сработать у руководителя-мужчины или у руководителя молодого, менее опытного.
— Насколько собственник влияет на работу эйчара?
— Есть такая фраза, не помню чья: «Любой бизнес — это обслуживание неврозов собственника».
Культура компании зависит от того, что и как делает собственник, насколько он погружен в бизнес.
Ты можешь работать только с тем, что есть. Если человек порядочен, честен, он будет строить такой же бизнес. Если собственник с негативными качествами строит бизнес на обмане, он будет строить его бесконечно долго. Просто везунчики строят несколько раз, а невезунчики сразу попадают в тюрьму или уезжают в другие страны.
— Из вашего опыта, что для собственника важно в эйчаре?
— Универсального ответа нет. Если собственник хочет, чтобы эйчар идеально считал, ему надо найти человека, который любит цифры и может оцифровать процессы. Если важно создавать атмосферу праздника в компании — нужен другой человек. Если важно быстро и эффективно построить бизнес, чтобы были прописаны должностные обязанности, KPI, — третий. Лишь небольшое количество людей способно выполнять разноплановые роли. Ведь у человека есть склонности, интересы и предрасположенности, которым он следует. Важно понимать, где ему хорошо, — и тогда ты точно будешь знать его позицию в твоей компании.
— А что тогда для эйчара входит в hard skills?
— Финансы, понимание ERP систем, работа с Eхcеl, психология, базовые инструменты проведения интервью, адаптация сотрудников и многие другие процессы и инструменты, обязательные для отрасли управления персоналом.
— А в soft skills — наверное, гибкость?
— Гибкость — это самое важное. Проблема большинства эйчаров — отсутствие гибкости: вот есть мое видение и неправильное.
Я учу свою команду, что эйчары практически никогда не принимают решения, потому что управление персоналом — это функция не эйчара, а руководителя отдела.
Эйчар может помочь советом, наблюдениями, рекомендациями, сбором кейсов, историй о том, как другие люди выходили из похожих ситуаций, но он не может принимать решения за руководителя. Такой подход, по сути, превращает HR-службу в некую сервисную организацию, когда приходит руководитель и говорит: «Мне надо решить такую задачу, предложите мне процесс». И мой опыт подсказывает, что это самый правильный путь.
— Специализация, сфера деятельности компании имеют значение для эйчара?
— Для меня это чувствительная тема. Я часто слышу от людей: «Ой, вы знаете, я эйчар в IT», «Я маркетолог, продажник в IT». Для меня это всегда не про профессию, а про деньги. А я люблю людей, которые «про профессию» и у которых получаются деньги, потому что они очень круто делают свою работу. Отрасль IT, конечно, сильно переоценена. Заметен явный диссонанс, когда в IT эйчары или маркетологи решают не ультрасложные задачи, занимаются не самым высококвалифицированным трудом, но получают столько же, сколько в реальном секторе — суперпрофессионалы.
— Ксения, на смену управлению кадрами пришло управление персоналом, потом управление человеческими ресурсами, сейчас — талантами…
— Какая разница, как это называется. Если убрать всю шелуху, то работа эйчара — создавать хорошие отношения между компанией и персоналом. Безусловно, здесь нужен баланс, чтобы «таланты» не сели тебе на шею или, наоборот, не ушли, если ты не сделал им шаг навстречу. Нейминг в профессии — это просто дань моде.
— HR-сообщество необходимо для вас лично, для развития, взаимообогащения?
— У меня есть ряд любимых эйчаров, которых я уважаю, ценю, с которыми могу посоветоваться, рассказать им ситуацию, выслушать альтернативное мнение.
Сейчас я нечасто хожу на HR-мероприятия, нечасто выступаю. Я очень аккуратно отношусь к своим словам и действиям. Если я не уверена, что общественность верно трактует мои слова, мою рекомендацию, то лучше не буду рекомендовать. Я консультируюсь или даю консультацию только в узком круге эйчаров-коллег, которые, я уверена, правильно понимают мои слова и правильно используют инструмент или совет, который я им предложила.
Есть такой кейс — про проблемы в коммуникации. Человек, особенно с постсоветским менталитетом, чаще всего не умеет задавать вопросы, его не научили это делать. Соответственно, он не умеет проверять, правильно ли он понял или услышал. Когда люди произносят слово «торт», вроде всем понятно: ну, торт. А когда спрашиваешь, а какой торт ты представил, то один ответит — «Наполеон», второй — «Птичье молоко», а третий — вафельный. Это про то, как циркулирует информация, и про то, как бережно надо к ней относиться: а) говорить «торт», б) четко объяснять, что это «Наполеон», в) с коржами и кремом, на 2 кг… На это, увы, не всегда есть время. Поэтому порой лучше промолчать, чем сказать слово «торт». Потому что потом твои слова могут быть использованы с формулировкой «Ксения так сказала», хотя я не говорила или имела в виду что-то совсем иное.
— Что для эйчара, для вас лично значимо в качестве награды?
— Запущенные процессы. Я сторонница подхода, когда запускаешь процессы не насильно или «единогласно» — «вот теперь будем жить так», а через привычку людей. Привычка становится естественной, если человеку комфортно. Когда люди делают и видят, что им стало лучше работать, они привыкают. Это сложный и затратный механизм. Поэтому, когда я вижу, что процесс пошел и люди пользуются им с удовольствием, — это самая крутая награда.
Источник : officelife.media
"
Поделиться
