KPI для менеджера по персоналу

Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2011
Автор: Вишнякова Марина Васильевна
Тема: Управление по целям
Рубрика: Мастерская: Технологии

Мы продолжаем цикл статей, посвященных системе мотивирования, основанной на KPI. В этом материале разберемся, какие показатели помогают эффективно достигать целей HR-специалистам.

Менеджер по персоналу - одна из самых загадочных профессий современности. Потому что менеджмент предполагает наличие субъекта управления, которое само по себе, по словам основоположницы доктрины «человеческих отношений» Мэри Фоллье, означает «искусство достигать результата усилиями других людей». Название должности «менеджер по персоналу» подразумевает, что занимающий ее сотрудник управляет людьми в организации, в которой работает. Но кем тогда руководят остальные управленцы/ менеджеры - генеральный директор, директор по производству, начальник транспортного цеха? Ведь даже если предприятие полностью автоматизировано, есть некий главный сотрудник, который прикажет подчиненному нажать кнопку, запускающую в действие все механизмы, производящие продукцию, и очевидно, что эти двое - не менеджеры по персоналу. Таким образом, кем управляет HR-специалист - вопрос во многом философский.

Второй - тоже философский вопрос: что представляет собой результат труда менеджера по персоналу? К примеру, у директора по производству это готовая к реализации продукция, у главного логиста - вовремя и недорого доставленное сырье на производство и товары - потребителю, у основного закупщика - достаточный объем сырья по разумным ценам, у бухгалтера - сданная вовремя и в полном комплекте отчетность, у продавца - деньги в кассе и долговые расписки дебиторов...

А результат деятельности менеджеров по персоналу - люди? Но они, понятно, сотрудников не «производят»; обучают тоже, как правило, сначала преподаватели вне компании, а потом - наставники непосредственно на рабочем месте; на производительность труда людей HR-специалисты способны влиять лишь опосредованно, а правильную схему мотивирования может создать лишь тот, кто определяет цели предприятия, т. е. его владелец или генеральный директор, или все линейные руководители. Вряд ли можно ожидать от менеджера по персоналу настолько детального знания каждого производственного участка организации, чтобы правильно увязать интересы сотрудников со всем многообразием задач, стоящих перед ней.

Тайны профессии

Раньше была профессия (оставшаяся на заводах «старой закалки») - начальник отдела кадров. Он занимался оформлением людей на работу, увольнением, а также составлением всей сопутствующей документации по отпускам, больничным, рабочим графикам, финансовым обязательствам. Словом, его задачи были понятны.

Однако сейчас менеджеры по персоналу, как правило, против такого названия своей профессии, как «кадровик». Обычный функционал HR-службы (или департамента по управлению человеческими ресурсами, или дирекции по персоналу - ряд названий можно продолжить, но при любом из них субъект управления и стандарт «продукции» остаются крайне расплывчатыми) состоит из четырех основных блоков:

    наем и увольнение - простые участки, на которых, как вода в бассейне, из одной «трубы» персонал на предприятие поступает, а из другой - «выливается», и все это - с соблюдением ТК РФ; обучение (включая адаптацию) - внешнее и внутреннее, адаптационное (курс молодого бойца) и сертификационное (подтверждение квалификации), долгосрочное (МВА за счет работодателя) и краткосрочное (иногда с выездом за город) и т. п. - в зависимости от величины бюджета, тяги собственника к модным новым знаниям и, конечно, стандартов отрасли; документооборот - функция, регулируемая Трудовым кодексом, внутренними (локальными) нормативными актами и контролируемая трудовой инспекцией; развитие - деятельность, предполагающая поле для любой «фантазии»: сюда можно отнести и мотивацию, и оценку, и карьеру, и решение производственных конфликтов, и корпоративную культуру, и приверженность с лояльностью - все то, на что нужен немалый бюджет при полной неопределенности результата (в силу его сложной измеримости). Именно развитием директор по персоналу (или вице-президент) и занимается, обычно «задорого». А три других участка работы - рутинных, понятных и исторически оправданных - чаще всего выполняют за «недорого» специально обученные люди из его команды.

Увлеченность так называемыми «проектами развития» часто путают со стратегичностью. Несколько лет назад даже обсуждалась тема становления менеджера по персоналу как стратегического партнера собственника бизнеса. Правда, потом выяснилось, что стратегичность - врожденное качество, и если человек наделен им, то вряд ли будет засиживаться в HR-менеджерах, а уйдет в реальный бизнес. Если же оно отсутствует - то и развивать невозможно, даже при постоянном повышении зарплаты и участии в правлении компании.

В качестве основной цели «на все времена» менеджерам по персоналу поставим «обеспечение компании сотрудниками необходимой профессиональной подготовки и в нужном количестве для реализации стратегии организации» - и посмотрим, как можно измерить результат на каждой из трех фаз развития предприятия.

Пример расчета

Чтобы учесть все многообразие нелегкого труда менеджера по персоналу - да еще со всеми вну-трифункциональными специализациями, - выберем по одному KPI для каждого участка, а для «заколдованного места», именуемого «развитием», - два.

KPI 1 - скорость закрытия вакансии по отношению к темпам прироста списка открывающихся позиций. Это не должен быть абсолютный норматив. Так, если вначале сотрудник на появившуюся должность подбирался за две недели, и это был хороший результат, то по мере развития бизнеса и появления новых вакансий, скорость должна существенно возрасти, чтобы вовремя покрывать все потребности компании в людях.

KPI 2 - количество сертифицированных работников к общей численности персонала. Либо количество сертифицированных к общему числу обученных (если обучение было серьезным, а не ради получения «корочек»). Либо количество успешно прошедших испытательный срок к общему числу нанятых. Либо количество внутренних замещений открытых позиций к общему числу вакансий (но иногда такой показатель может говорить не о качестве подготовки кадрового резерва, а о стремлении поставить родственников на освободившиеся должности, поэтому желательно ввести норматив, например, не более 25% замещений - из внутреннего резерва, остальное - за счет открытого рынка).

KPI 3 - степень удовлетворенности трудовой инспекции результатами проверок. Измеряется либо в количестве выявленных нарушений, либо в сумме штрафов за период (и то и другое должно стремиться к нулю).

KPI 4 - прирост выручки на сотрудника по компании при фиксированном размере ФОТ. Этот критерий показывает, работает ли мотивационная схема (если выручка не растет, деньги на людей тратятся зря).

KPI 5 - уровень текучести кадров по подразделениям. Его повышение означает падение лояльности, приверженности, неконкурентоспособное вознаграждение, неграмотное руководство (люди приходят работать в компанию, а уходят от конкретного человека). Соответственно, рост затрат - надо постоянно искать замену уволившимся, снова вводить в курс дела и пр.

Итак, KPI 1 относится к блоку «ввод-вывод персонала», KPI 2 - к обучению, KPI 3 - к документообороту, KPI 4, KPI 5 - к блоку развития. Результаты - конкретные, и их несложно посчитать.

Варианты расчетов

Рассмотрим примеры вариантов развития событий, приведенные в таблице. Обращаем внимание на то, что они только иллюстрируют метод и не могут быть использованы как фактическая схема KPI для конкретной компании.

KPI для менеджера по персоналу

Фаза 1

Вариант 1. Компания набирает кадры, и ее не очень волнуют проверки трудовой инспекции и отсутствие профильного образования у персонала. Она стремится увеличить выработку (KPI 4) и свести к минимуму текучесть, т. е. построить команду. Это период активной генерации прибыли, поэтому крайне важно, какой именно доход приносит организации каждый сотрудник. Проекты у компании есть, а реализовы-вать их особо некому - поэтому KPI 1 и KPI 2 имеют высокий вес. Нужны люди (неважно, какие у них дипломы и соблюдаются ли все формальности при приеме на работу: KPI 2, 3 - 0,1), причем их нужно удерживать (KPI 5 - 0,2). Менеджер по персоналу должен обеспечивать постоянный приток кадров и сохранение наиболее результативных сотрудников, а оформление документов на данном этапе компания считает не слишком важным занятием. На приглашение высококвалифицированных специалистов (или их внутреннее обучение) пока нет средств и времени (KPI 2 - 0,1). Компания просто мечется в выбранном рыночном сегменте, как мячик, в который попала пуля со смещенным центром тяжести, а вот будет ли результат - это бабушка надвое сказала.

Вариант 2. Если текучесть кадров высокая, то надо людей удерживать (KPI 5 - 0,3), а также быстро находить (KPI 1 - 0,2), причем уже квалифицированных (KPI 2 - 0,2), и использовать их максимально (KPI 4 - 0,2). Единственное, что пока тревожит мало, - проверки трудовой инспекции. Компания перестала метаться по рынку, но только набирает обороты, и ей важнее «быстро», чем «правильно». Менеджер по персоналу занимается сразу всем - и часто времени не хватает на правильное оформление документов. Однако высокая текучесть при неразберихе в кадровом документообороте может привести к серьезным неприятностям. Бодрость руководства компании и ощущение, что «все нормально» может не пройти выборочный кадровый аудит.

Фаза 2

Вариант 1. Компания растет, поэтому нужны новые люди (KPI 1 - 0,2), однако сейчас уже важно выстроить все процедуры работы с персоналом (KPI 3 -0,3), и в то же время необходимо поддерживать рост выручки (KPI 4 - 0,3). А вот сертификаты сотрудников особой роли не играют, и текучесть или уже не пугает, или не очень высока. Данная картина характерна для предприятия второй фазы (завода с конвейером, работающего в районе с большим трудовым потенциалом, где всегда можно найти замену ушедшему, причем правильно все оформив). Менеджер по персоналу восстанавливает отчетность и документооборот, а также работает над оценкой производительности труда - чтобы грамотно оптимизировать численность. Скучновато, рутинно, но очень полезно - как школа или техникум - менеджер по персоналу обучается профессии c азов.

Пример показывает, что работа по достижению одной и той же цели менеджера по персоналу может иметь разные оттенки - в зависимости от фазы зрелости бизнеса, требований владельцев компании, специфики отрасли и многих других факторов. Не меняя ни цели, ни показателей, можно регулировать усилия менеджера по персоналу путем увеличения или уменьшения весов (значимости) KPI. Специалисту по человеческим ресурсам не надо требовать своего постоянного присутствия на производственных совещаниях, чтобы «быть в курсе», или угадывать, что же от него хотят собственники и производственные руководители? С помощью описанной системы он сам в состоянии понять, на каком этапе развития (фазе зрелости) находится компания и чего хочет от него работодатель с точки зрения количества и качества сотрудников.

Похоже на умелую игру на флейте, не правда ли?

Вариант 2. Происходит постоянный набор персонала с учетом имеющихся квалификационных стандартов, а после получения среднего по отрасли результата людей увольняют или они сами уходят (оформлению документов не придается большого значения) и приходят новые. Так обстоит дело с сотрудниками пищевой, текстильной промышленности, швейной индустрии, разработчиками базовых IT-программ, мелкими аудиторами и т. п. - менеджер по персоналу занят подбором 80% своего времени. Оставшиеся 20% он делит между всеми другими функциями, при этом приоритет отдается оценке личной результативности - чаще всего субъективной (по критерию «вменяемость»), но иногда проводимой с помощью тарифно-квалификационных шкал, грей-дов и т. п. Это не эффективная система, зато выковывающая жизнестойкость. Поработавший (и выживший!) в такой среде менеджер по персоналу будет воспринимать все остальные системы как эстонский анекдот - мееедленноооо.

Фаза 3

Вариант 1. Основная задача менеджера по персоналу, судя по весам KPI, - обеспечить предприятие именно квалифицированными кадрами. Скорее всего, компания проходит этап диверсификации продукции, вывода нового продукта и развития своего бренда в сторону повышения качества. Малый вес KPI 3 (проверки трудовой инспекции) на этой стадии развития бизнеса обычно означает, что весь документооборот был приведен в порядок на более ранних ступенях, иначе компания вряд ли дожила бы до третьей фазы.

Вариант 2. Собственники собираются продавать организацию. Поэтому подбор людей невелик, стандарты квалификации заданы, кадровый документооборот приведен в полный порядок и подготовлен для внешнего аудита, персонал демонстрирует хорошую производительность, чтобы оценка компании была высокой.

Другая версия: предприятие, зафиксировав нормы затрат и внутренние квалификационные требования, старается достичь максимума эффективности труда персонала - с целью захвата рынка своей продукцией с последующей продажей бизнеса.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1