Корректировка организационной культуры в медицинском учреждении: антиконфликтная направленность

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 5

КОРРЕКТИРОВКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В МЕДИЦИНСКОМ УЧРЕЖДЕНИИ: АНТИКОНФЛИКТНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ

В статье авторами выявлены особенности развития организационной культуры в организациях сферы здравоохранения. Разработаны рекомендации по управлению конфликтами и профилактике профессионального стресса в медицинском учреждении на примере Самарской клинической офтальмологической больницы им. Т. И. Ерошевского.

Справка о компании. Самарская клиническая офтальмологическая больница им. Т. И. Ерошевского (ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского"), основанная в 1963 г., является одним из ведущих офтальмологических лечебных учреждений Российской Федерации. Одновременно она является клинической базой кафедры глазных болезней Самарского государственного медицинского университета и НИИ глазных болезней ГОУ ВПО СамГМУ для обучения студентов, проведения научных исследований и внедрения их в лечебную практику. На базе СКОБ им. Т. И. Ерошевского в 1964 г. было создано первое в нашей стране специализированное детское офтальмологическое отделение. В настоящее время это современный детский микрохирургический центр. Отделение является многопрофильным. Более 8 тыс. микроопераций в год выполняют высококвалифицированные хирурги отделения хирургии. В настоящее время в больнице работают 96 врачей (6 докторов наук и 15 кандидатов медицинских наук, 27 врачей высшей категории, 2 заслуженных врача России), 140 медицинских сестер, 77 санитарок.

Работа врача - это особый вид профессиональной деятельности, характеризующийся состоянием постоянной психологической готовности, эмоциональной вовлеченности в проблемы пациентов, связанные с состоянием их здоровья, практически в любых ситуациях, предполагающих активное межличностное взаимодействие. Таким образом, конфликтогенность является объективной закономерностью функционирования учреждения здравоохранения и характеризуется наличием трех групп организационных конфликтов:

1) содержательные (работа всех сотрудников медицинского учреждения в режиме повышенной конфликтности; высокий уровень напряженности труда медицинского персонала; стрессонасыщенность взаимоотношений врачей и администрации, связанная с постоянным контролем их профессиональной деятельности);

2) эмоциональные (проблемы власти, сбалансированности формальных и неформальных отношений, одобрения; высокий уровень конфликтности делового общения врачей и пациентов);

3) псевдосодержательные (эмоциональные проблемы, связанные с удовлетворением индивидуальных потребностей индивидов).

Все эти проявления обусловливают такое явление, как дисфункциональный конфликт. Причины возникновения дисфункционального конфликта связаны с несовместимыми различиями ценностно-мотивационных характеристик различных сотрудников и их групп. Для формирования комплексной программы профилактики деструктивных конфликтов необходимо оптимизировать организационную культуру учреждения. Оптимизация организационной культуры учреждения начинается с диагностики морально-психологического климата и формулировки организационных условий, обеспечивающих социально и психологически благоприятные условия реализации организационной стратегии.

Словарь управления персоналом. Организационная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

Стресс - неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз, а также соответствующее состояние нервной системы организма (или организма в целом).

Исследование уровня конфликтности

и профессионального стресса

Одним из показателей эффективности организационной культуры являются степень конфликтности. Чем более сильна и положительна культура организации, тем меньше значение этого показателя. В процессе развития организационной культуры специалистам службы управления персоналом необходимо осуществлять диагностику степени конфликтности и стресс-факторов организационной среды.

Организационный конфликт повышает уровень социальной напряженности, серьезно обостряет социально-трудовые отношения. Для решения задач по управлению конфликтами в организации руководителю необходимо научиться идентифицировать конфликт, осуществлять картографирование организационного конфликта.

Профилактика и управление конфликтами в учреждении являются одним из важнейших направлений в профессиональной деятельности руководителя медицинского учреждения. Удовлетворенность работников, привлекательность для них труда напрямую зависят от социально-психологического климата в трудовом коллективе. В свою очередь, одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата ученые считают общий уровень конфликтности и организационного стресса. Руководителю медицинского учреждения необходимо располагать информацией, позволяющей объективно оценивать уровень стрессогенности и конфликтности организационной среды.

В марте 2010 г. авторами было проведено исследование (стресс-мониторинг "Эффект эмоционального выгорания") с целью изучения стрессогенности организационной среды и разработки на этой основе действенных мер по снижению профессиональных стрессов и развитию организационной культуры в ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского".

Среди сотрудников ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского" был проведен опрос на тему оценки эмоционального состояния персонала. Респондентам предлагалось внимательно ознакомиться с описанием эмоциональных состояний и оценить, как часто это описание соответствует их состоянию. Выборка составила 110 человек. Половозрастной состав - 79% женщин, 21% мужчин. Стаж работы в организации варьируется от 3 до 13 лет, возраст - от 24 до 46 лет. Эффект эмоционального выгорания выражен, если наблюдается высокая степень эмоционального истощения, выраженности деперсонализации и редукции личных достижений. По результатам проведенного опроса степень выраженности эффекта эмоционального выгорания - средняя, обеспечивается в основном за счет уровня показателя эмоционального истощения. В контексте данного исследования интересны ответы на следующие вопросы (респондентам следовало высказать свое отношение к заложенным в вопросах утверждениям):

1. "Я чувствую угнетенность, апатию" - мнения респондентов разделились следующим образом (рис. 1).

Распределение ответов "Я чувствую угнетенность, апатию"

┌─────┐ ┌──┐

│56,0%│ │**│ часто

│/////│ └──┘

│/////│ ┌──┐

│/////│ │//│ иногда

┌─────┐ │/////│ └──┘

┌─────┐ │23,0%│ │/////│ ┌──┐

│21,0%│ │*****│ │/////│ │хх│ очень редко

│ххххх│ │*****│ │/////│ └──┘

─────┴─────┴───────┴─────┴───────┴─────┴──

Рис. 1

2. "Я замечаю, что моя работа ожесточила меня": 44% - очень редко, 45% - иногда, 11% - часто.

3. "Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях, возникающих при общении с коллегами". Ответы представлены на рис. 2.

Распределение ответов "Я умею находить правильное решение

в конфликтных ситуациях,

возникающих при общении с коллегами"

┌─────┐ ┌──┐

│78,0%│ │хх│ очень редко

│ххххх│ └──┘

│ххххх│ ┌──┐

│ххххх│ │**│ иногда

┌─────┐ │ххххх│ └──┘

┌─────┐ │18,0%│ │ххххх│ ┌──┐

│*4,0%│ │/////│ │ххххх│ │//│ часто

│*****│ │/////│ │ххххх│ └──┘

────┴─────┴───────┴─────┴───────┴─────┴───

Рис. 2

Ответы на последний вопрос свидетельствуют о высоком уровне сдержанности, образованности, о низком уровне конфликтности. Однако ответы на два предыдущих вопроса наталкивают на мысль о напряженной морально-психологической обстановке в аппарате управления. Причин этому может быть множество, однако можно предположить, что в их список входят и субъективность оценки при аттестации, боязнь плохих результатов. Респондентам было предложено ответить на вопрос: "Способствует ли состояние морально-психологического климата в вашем медицинском учреждении возникновению организационных конфликтов?". В результате выяснилось, что более четверти респондентов (25,8% от общего числа опрошенных) считают, что морально-психологический климат в их организациях не способствует возникновению конфликтов.

Большинство респондентов отметили, что неудовлетворительный морально-психологический климат способствует возникновению конфликтов в учреждении: "определенно да" считают 24,5% респондентов и "в какой-то мере да" - 37,3%. На вопрос "Какие конфликты чаще всего возникают в вашем учреждении?" респонденты дали следующие ответы:

- конфликт между руководителем отделения и подчиненным (34,6%);

- конфликт между работником и коллективом по трудовым вопросам (27,2%);

- конфликт между врачом и пациентом (28,5%);

- конфликт между работниками по различным нетрудовым вопросам (24,4%);

- конфликт между разными группами работников по трудовым вопросам (23,1%);

- конфликт между формальным руководителем и неформальными лидерами (7,5%).

Одним из источников организационной напряженности, а значит, и профессионального стресса может быть неоднородность организационной культуры. Организационный стресс может возникать из-за несовпадения культурных ожиданий работников медицинского учреждения и формируемой моделью организационной культуры.

Исследование эффективности организационной культуры

Для диагностики организационной культуры медицинского учреждения может быть использован следующий подход. На первом этапе руководителем и группой экспертов формулируются представления о желаемой организационной культуре учреждения: выделяются принципы и основные элементы организационной культуры, осуществляется системный анализ стратегии развития и кадровой политики медицинского учреждения, разрабатывается система исследуемых показателей, формируется инструментарий диагностики. На втором этапе выдвигаются требования к организационной культуре: формулируются желаемые установки и ценностные ориентации, проводится непосредственная оценка параметров и элементов организационной культуры. На третьем этапе определяется степень совпадения организационной культуры и организуются соответствующие мероприятия по корректировке и развитию организационной культуры.

Авторами было проведено исследование стиля управления и основных принципов организационной культуры в ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского". Объем свободной выборки составил 150 человек: сотрудники различных подразделений с различным стажем работы (менее 1 года, 1 - 5 лет, более 5 лет), с различным статусом в организационной структуре. Исследование проводилось в период апрель - март 2010 г. Исследование проходило в три этапа. На первом этапе была определена проблема - конфликтный "узел" управления. На втором этапе были выбраны оптимальные методы исследования и проведено анкетирование. На третьем - проводилась обработка и полученных данных. Анкетный опрос сочетал ответы респондентов в свободной форме и включал варианты ответов в заранее предусмотренной форме. Респондентам предлагалось ответить на 15 вопросов, высказав степень согласия и несогласия. При ответе на непосредственные вопросы о своем отношении к ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского" сотрудники склонны давать социально желательные ответы.

В табл. 1 представлены пункты опросника.

Таблица 1

Опросник для исследования организационной культуры

1

Я всегда стремлюсь выполнять свою работу качественно

2

Я осознаю связь между своей работой и общими задачами организации

3

Я ощущаю себя частью команды

4

Конфликты в коллективе происходят редко

5

Мои должностные инструкции соответствуют моим фактическим функциям

6

Я участвую в принятии решений, касающихся моей работы

7

ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского" поощряет постоянное обучение
сотрудников

8

Я понимаю стратегию развития ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского"

9

Меня ценят за мою работу

10

ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского" дает мне реальную возможность для
достижения профессиональных целей

11

Я могу доверять тому, что говорит руководство

12

Руководство обеспечивает все возможности для согласованной и
эффективной командной работы

13

Мне нравятся изменения, которые предпринимает руководство

14

У меня есть перспективы карьерного роста

15

Я получаю справедливое вознаграждение

Все перечисленные утверждения можно условно разделить на 4 группы:

- первое утверждение, с которым полностью согласны подавляющее большинство сотрудников;

- утверждения N 2 - 6, уровень согласия с которыми выше среднего и которые свидетельствуют об относительно благополучных сферах отношений к ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского";

- утверждения N 8 - 13, уровень согласия с которыми несколько ниже среднего, что говорит о наличии некоторых сложностей в данных областях;

- утверждения N 14 - 15, уровень согласия с которыми значительно ниже среднего и которые выявляют основные проблемные области в работе ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского".

Первый пункт свидетельствует о высокой ответственности, с которой персонал подходит к своей работе и которая является основанием для высокого качества предоставляемых услуг. Наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и справедливости вознаграждения. В целом руководители удовлетворены работой больше (91,4%), чем специалисты (80,5%). У специалистов приоритетными факторами являются заработная плата, забота о здоровье, условия труда и обучение. Невысокая удовлетворенность сотрудников справедливостью вознаграждения показывает, что с их точки зрения дополнительные (внебюджетные) средства используются недостаточно эффективно.

Сотрудники в большей степени удовлетворены работой в своем непосредственном рабочем коллективе, чем взаимодействием с руководством. Неудовлетворенность возможностями для достижения своих профессиональных целей больше всего характерна для сотрудников административного подразделения. Для недавно поступивших сотрудников наиболее актуальными являются вопросы профессиональной адаптации в новом трудовом коллективе. Среди них ниже оценки по таким показателям, как осознание связи между своей работой и общими задачами организации; оценки своей работы; участия в принятии решений в коллективе, понимания своих должностных инструкций. Тем не менее общий уровень удовлетворенности работой в "СКОБ им. Т. И. Ерошевского" достаточно высок (85,3%). Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Прослеживается связь между удовлетворенностью, ответственностью и ощущением безопасности и надежности от работы. Основные ожидания по поводу повышения эффективности труда сотрудники естественным образом связывают с уровнем заработной платы и лучшими условиями труда.

Как уже было отмечено выше, сотрудники коллектива в целом удовлетворены своей работой в ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского", а потому занимают в целом пассивную позицию относительно возможных мер по повышению эффективности труда. Причем чем выше стаж работы сотрудника, тем сильнее выражена данная тенденция. Основной мотив, лежащий в основе, - невозможность сформулировать свои ожидания от профессиональной деятельности. При этом сотрудники, отработавшие менее года, не находят внешних мотивационных механизмов, поддерживающих возможности развития в профессиональном плане. 16,4% давших ответ на вопрос связывают как повышение зарплаты, так и улучшение условий труда с перспективами карьерного и профессионального роста. Иными словами, сотрудники понимают, что рост зарплаты и улучшение условий труда потребуют их собственных усилий, в то время как возможности бюджетной организации в данных вопросах ограничены. Таким образом, следует уделить особое внимание работе кадровой службы: вопросам планирования карьеры, дифференцированности вознаграждений и т. д.

Отдельно руководству следует проанализировать систему деловых коммуникаций между подразделениями; косвенно 5,4% ответов говорят о том, что руководство не выполняет функцию сплочения. Поскольку среди данных ответов также указывается на недостаточное взаимоуважение и внимание друг к другу, следует продумать систему мероприятий, направленных на формирование и поддержание организационной культуры.

Для оценки и анализа организационной культуры и профессионального стресса в ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского" авторы провели анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде, который в основу диагностики положил четыре основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм - коллективизм и мужественность - женственность. В анкетировании приняли участие 105 респондентов в возрасте от 20 до 60 лет. Все респонденты заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Около 91% опрошенных имеют четкое представление о целях и миссии организации, 86% респондентов ясно представляют себе организационную структуру учреждения, 75% респондентов ответили, что в организации недостаточно часто проводятся мероприятия по совместному отдыху.

86% респондентов не выражают несогласия с руководством, 77% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа, а при ответе на вопрос "Каков реальный тип вашего руководителя?" мнения разделились ровно пополам. По одному этому параметру очень сложно оценить организационную культуру учреждения и сказать о его характерных чертах, но отметим следующие характерные тенденции: тенденция к централизации; подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей; высшее руководство недоступно; в организации право первенствует над силой.

Параметр "тенденция к избежанию неопределенностей" позволяет оценить степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. 92% респондентов считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в учреждении еще очень долго (97% опрошенных); более половины опрошенных часто испытывают профессиональный стресс (73% респондентов). ГУЗ "СКОБ им. Т. И. Ерошевского" ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуются следующими чертами: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны; оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность; основной упор делается на формально-деловой принцип в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Для 55% респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 90% опрошенных сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 83% респондентов считают важным иметь возможность работать в учреждении так долго, как хочешь, и 94% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Более половины респондентов (58%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 66% опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 75% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе, 68% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 68% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев.

Таким образом, более половины сотрудников испытывают сильный профессиональный стресс. Проведенное социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура в медицинском учреждении несовершенна и потенциально несет в себе деструктивную конфликтность. В целях реализации антистрессового управления персоналом руководству необходимо формировать организационную культуру учреждения.

Модель процесса формирования организационной культуры

в медицинском учреждении

Формирование и развитие организационной культуры с позиций системного подхода предусматривают построение системы в функциональном, элементном, организационном аспектах. Формирование эффективной организационной культуры предполагает ряд этапов.

Модель процесса формирования организационной культуры в медицинском учреждении может включать шесть организационных этапов.

Этап I. Концептуальный: определение экономических, социально-психологических, функциональных и информационных целей. Выработка миссии, определение стратегии.

Этап II. Структурно-аналитический: анализ результатов действия технологии. Выявление проблемных зон. Постановка и формирование типовых целей и задач технологии развития организационной культуры. Анализ принятой в учреждении системы ценностей на соответствие стратегическим целям для формирования новой эффективной организационной культуры.

Этап III. Программно-целевой этап: выявление потребности в формировании организационной культуры. Оценка эффективности существующей организационной культуры. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование желательных ценностей и образцов поведения.

Этап IV. Мотивационный этап: классификация мотивов по отношению персонала к организационной культуре. Формирование системы мотивации и вознаграждения поведения врачей, ориентированных на поддержание новой системы ценностей. Разработка способов стимулирования персонала и формирование мотивационного потенциала.

Этап V. Системный этап: внедрение новой системы ценностей, соответствующей эффективной организационной культуре. Определение форм организации модели организационной культуры.

Этап VI. Контрольно-диагностический этап: регулярный аудит и корректировка ценностей и поведенческих моделей. Оценка эффективности организационной культуры.

Предложенная модель представляет собой набор этапов, которые помогут руководителям медицинских учреждений установить необходимость организационных изменений и выявить узкие места в организации, подлежащие корректировке. Систематический мониторинг изменений факторов внешней и внутренней среды, влияющих на организационную культуру, позволит своевременно выявлять проблемные зоны и разрабатывать организационные мероприятия по ее корректировке. Управление формированием и развитием организационной культуры должно осуществляться на основе системного, процессного и функционального подходов, которые позволят наиболее полно раскрыть механизм взаимодействия культуры. Вырабатывая воздействия на организационную культуру, необходимо исходить из принципов историчности, комплексности оценки, отрицания силового воздействия, комплексности представлений о назначении организации.

В табл. 2 представлены организационные мероприятия, направленные на антистрессовое управление персоналом в процессе формирования организационной культуры медицинского учреждения.

Комплекс мероприятий, направленных на антистрессовое

управление персоналом

Таблица 2

N
п/п

Мероприятия

1

Создание и поддержание в учреждении организационной культуры как
системы осознанных представлений, ценностей, правил, традиций,
разделяемых всеми членами коллектива. Формирование адекватного целям
и задачам учреждения ценностно-нормативного организационного сознания

2

Правильный подбор кадров, с учетом не только профессиональных, но и
индивидуально-личностных качеств человека

3

Совершенствование системы мотивации и стимулирования деятельности
персонала. Трансляция руководством в среду работников организационно
значимых мотивов и стереотипов организационного поведения

4

Создание благоприятного морально-психологического климата

5

Разработка этического кодекса и карт этики, конкретизирующих
этический кодекс учреждения для каждого ее сотрудника

6

Формирование корпоративных стандартов

7

Оказание консультативной помощи работникам учреждения в целях
повышения их индивидуальной стрессоустойчивости. Проведение
этического консультирования компетентными независимыми специалистами
по этике деловых отношений

8

Разработка и введение в учреждении разнообразных корпоративных
мероприятий, праздников, тренингов, расширяющих профессионально -
деловые возможности персонала и снижающие профессиональный стресс

9

Своевременное информирование руководством сотрудников о намечающихся
организационных нововведениях

10

Формирование конфликтологической компетентности руководителя и
сотрудников учреждения. Развитие эмоциональной компетентности
руководителя и работников организации, и в первую очередь ее
руководителей

11

Проведение социальных ревизий для оценки и составления отчетов о
реализации социальных программ организации

12

Создание инструментов документационного обеспечения организационной
культуры

Одним из важных и традиционных элементов организационной культуры являются корпоративные праздники, с помощью которых решаются задачи формирования и поддержания благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Корпоративные мероприятия способствуют сплочению сотрудников разных подразделений; поддержанию у персонала положительного имиджа учреждения; созданию позитивного образа учреждения у новых сотрудников.

Изменения, связанные с процессом формирования и развития организационной культуры медицинского учреждения, вызывают сопротивление у различных категорий медицинского персонала. Для снижения сопротивления и уровня конфликтности необходимо разработать программу изменения организационной культуры, положения которой должны быть понятны всему персоналу учреждения.

Библиографический список

1. Попова Г. В. Инновационный подход в управлении развитием регионального здравоохранения (теоретико-методологические аспекты) / Под ред. В. А. Борисова. Воронеж: ВГТУ, 2008.

2. Зозуля Ю. В. Управление развитием сферы услуг здравоохранения в современных экономических условиях: Монография. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

3. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учеб. для вузов. 3-е изд. СПб.: Питер, 2008.

4. Вишнякова Н. Ф. Конфликтология: Учеб. изд. Минск: Университетское, 2002.

5. Васильев Н. Тренинг преодоления конфликтов. СПб.: Речь, 2007.

6. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2008.

7. Громова О. Н. Конфликтология. М.: Аспект-Пресс, 2004.

8. Оксинойд К. Э. Стресс-мониторинг: для чего и как проводим. Методика оценки уровня стрессогенности организационной среды // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 5.

9. Гришина Н. В. Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе // Социально-психологические проблемы производственного коллектива / Под ред. Е. В. Шороховой. М., 2003.

10. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология: Учеб. / Под ред. А. Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.

11. Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений: Учеб. / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003.

12. Коновалова В. Г. Организационная культура: Учеб. пособ. М.: ГУУ, 2009.

13. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001.

14. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М.: Проспект-Пресс, 1996.

15. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации: Учеб. пособ. М.: ИНФРА-М, 2009. 287 с.

16. Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: Учеб. для вузов. М.: Академический проект; Трикста, 2007.

17. Ратников В. П. Конфликтология: Учеб. для студентов вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

18. Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации. СПб.: Авалон, Азбука-классика, 2006.

19. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2007.

20. Савченко Л. С. Факторы формирования эффективной организационной культуры // Экономика и управление. Российский научный журнал. N 1. СПб., 2004.

21. Маслова О. П., Калмыкова О. Ю. Конфликтологическая компетентность руководителя: оценка социально-психологического самочувствия работников. Самара: СНЦ РАН, 2009. С. 51 - 59.

Г. Гагаринская

Д. э. н.,

профессор,

зав. кафедрой

"Экономика

и управление организацией"

СамГТУ

О. Калмыкова

К. п. н.,

доцент

кафедры "Экономика

и управление организацией"

СамГТУ

К. Трубицын

Зам. декана

топливно-энергетического факультета

СамГТУ

Подписано в печать

11.04.2012

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1