Корпоративная культура. Из чего состоит это понятие? Если начать с этимологии происхождения каждого из слов, то получается интересная картинка. Согласно малому энциклопедическому словарю Брокгауза и Ефрона: "Корпорация - это общее название для многих видов союзов, обладающих внутренней организацией, сплачивающей членов союза в одно целое, являющихся субъектом прав и обязанностей, юридическим лицом. Выразителем воли Корпорации служит общее собрание ее членов, исполнительным органом - правление". В толковом словаре Владимира Даля: "Культура - это образование, умственное и нравственное". В энциклопедии социологии понятие Культура (от латинского cultura - возделывание, воспитание, образование) определено, как "система исторически развивающихся надбиологических программ человеческой деятельности, поведения и общения, выступающих условием воспроизводства и изменения социальной жизни во всех ее основных проявлениях.
Программы деятельности, поведения и общения, составляющие корпус Культуры, представлены многообразием различных форм: знаний, навыков, норм и идеалов, образцов деятельности и поведения, идей и гипотез, верований, социальных целей и ценностных ориентаций и т.д. В своей совокупности и динамике они образуют исторически накапливаемый социальный опыт. Культура хранит, транслирует (передает от поколения к поколению) и генерирует программы деятельности, поведения и общения людей". Объединенные вместе эти понятия представляют собой философию, ценности, традиции, правила и стандарты, существующие в отдельно взятой корпорации и разделяемые группой людей ее составляющих. Философия, ценности - это база или, если хотите, фундамент, на котором возводится здание корпорации. Чтобы здание потом не рухнуло, не покосилось и было прочным, фундамент должен быть спроектирован и уложен правильно. Прочность фундаменту обеспечивают те самые кирпичики, которые профессионально, с соблюдением всех технологических требований уложены специалистом строительного дела. А кто же в корпорации является тем самым мастером, который выстраивает фундамент? Естественно это владелец. Именно в его голове находится образ компании. И в этом образе всегда неосязаемой нитью присутствует представление о корпоративном духе.
Кто такой этот дух? На сайте нашей компании есть веселая страничка с комиксами, один из которых посвящен корпоративному духу. Выглядит это примерно так: между двух человек в воздухе парит существо. Внимательно, глядя в его сторону, один человек задает вопрос другому: "А кто это у вас?". "Это наш КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ", - отвечает он ему. Довольно смешной комикс и, кроме того, он достаточно точно отражает наше представление об этом понятии. С одной стороны, всем ясно, о чем идет речь, а с другой, сотрудникам бывает довольно сложно сформулировать словами, что именно представляет собой это понятие.
В своей книге "Корпоративная религия" Йеспер Кунде (1) пытается сравнивать компанию с человеком на основании теории Альфреда Адлера, который сформулировал и разработал трехчленную структуру восприятия человеческой личности. Так и компания, в представлении Кунде воспринимается в трехчленном измерении:
1. как компанию воспринимают клиенты, партнеры, контрагенты - это БРЕНД;
2. как компания хочет, чтобы ее видели другие - это МИССИЯ;
3. как компания воспринимает себя - это ее ВНУТРЕННЯЯ КУЛЬТУРА и РЕЛИГИЯ.
Корпоративная религия, по мнению Кунде, это тот самый дух или вера в компанию, ее продукцию и свой успех в рамках корпорации. Корпоративный дух - это эмоциональные, духовные связи, сформировавшиеся между членами коллектива вокруг идеи (миссии компании). Довольно часто корпоративный дух называют микроклиматом, который довольно сложно измерить. Тенденцией сегодняшнего дня становится ярко выраженная потребность персонала в наличии позитивного, доброжелательного микроклимата. В конце 1990-х годов в иерархической лестнице приоритетных требований к потенциальному месту работы соискатели ставили: заработную плату, карьеру, профессиональный рост, микроклимат же (взаимоотношения) в коллективе занимал лишь 8-9, а то и последнее 10-е месте. Ныне многие из соискателей отмечают, что им ближе всего командный стиль работы.
С чем же связаны изменившиеся приоритетные потребности персонала? К сожалению, многие работодатели забывают известную уже практически каждому школьнику пирамидку А. Маслоу (2), где на втором месте стоит потребность в безопасности и защищенности. Относятся эти потребности к первичным (врожденным) и, как пишут некоторые специалисты, являются именно теми потребностями, которые не различают людей. На эмоциональном уровне ощущение безопасности возникает у людей в доброжелательной обстановке. В агрессивной среде, безусловно, тоже можно существовать, но вопрос: "Как долго и с какой продуктивностью?". Большинство людей работают с максимальной производительностью не в ситуации постоянного стресса (нахождение в агрессивной среде способствует этому в большей степени), а в ситуации доброжелательных взаимоотношений. Общеизвестно, что тот или иной стиль взаимоотношений формируется под воздействием личности руководителя.
Давайте пофантазируем и представим себе различные типы руководителей.
Тип первый: руководитель жесткий и даже местами жестокий .
Он считает всех "бездельниками, которые приходят получать, а не зарабатывать и, чтобы они стали работать, их нужно держать в постоянном страхе быть оштрафованными или уволенными". Личностно такой руководитель человек эмоционально неуравновешенный, подозрительный, считающий нормой выплески своего эмоционального состояния на персонал. Более того, он даже старается находить социально одобряемые, по его мнению, отговорки своего поведения. Стиль управления, который выбрал данный руководитель можно охарактеризовать, как "Авторитарный до самодурства". Сложно представить долгожителями такого коллектива уверенных в своем профессионализме, ценностно ориентированных на командную, насыщенную доброжелательными отношениями и творчеством работу специалистов. Задерживаются в таком коллективе, как правило, люди либо ценностно и личностно совпадающие с таким руководителем, либо те, кто по каким-либо причинам поставлен в условия необходимости терпеть неприемлемый стиль деловых коммуникаций. С точки зрения эффективности работы и осознанной лояльности, безусловно, корпоративными станут те, кто поддерживает и разделяет ценности босса. Тип корпоративного микроклимата "Человек человеку волк. Выживает сильнейший".
Тип второй: руководитель "строгий, но справедливый" .
Он уравновешен, уважает своих подчиненных, обладает высоким уровнем управленческих компетенций, коммуникационными навыками, позитивно мыслит, отличается гибкостью, стремится к саморазвитию. Вокруг такого босса сплачиваются, как правило, люди профессионально состоявшиеся, эмоционально зрелые, выбирающие командный стиль работы и доброжелательный стиль взаимоотношений в коллективе. Тип корпоративного микроклимата "Человек человеку друг. Мы - команда".
Тип третий: беспомощный руководитель или руководитель "ни о чем" .
Он не может ответить ни на один вопрос, боится принимать решения, потому что за них надо будет нести ответственность, в ситуации конфликта выбирает стиль "избегания" по Томасу-Килманну (3). Если вдруг такому руководителю необходимо сообщить сотруднику не очень приятную информацию он будет искать кого-то, на кого можно перекинуть эту болезненную для его незрелой личности миссию или будет различными способами избегать встречи, телефонного общения или открытого разговора с подчиненным. Тип корпоративного микроклимата "Человек человеку посторонний. Каждый сам себе режиссер".
Тип четвертый: смешанный .
В жизни редко встречаются чистые типы и даже предложенная типология, придуманная на основе стилей управления в реальности будет иметь разнообразную палитру красок. Наемные менеджеры в повседневных бизнес-ситуациях выбирают тот или иной стиль руководства, но, безусловно, наиболее тяготеют к тому, который соответствует их жизненным ценностям и личностным особенностям. Тон корпоративному духу, как сказано выше задает владелец, а персонал, в том числе и наемные менеджеры, уже копируют и тиражируют его вниз по иерархической лестнице. В книге того же Кунде описываются ситуации, когда владельцы бизнеса "заражали" своей позитивной верой в успех подчиненных, и они совместными усилиями не только приводили компанию к поставленным целям, но и выводили ее из кризиса. Встречаются ситуации несоответствия внешнего имиджа компании на рынке, восприятия ее корпоративного духа внешними наблюдателями и корпоративного стиля взаимоотношений внутри компании. Это ситуация дисбаланса или отсутствия гармонии неблагоприятно влияет на бизнес-результаты и при правильном подходе к формированию процедуры подбора персонал части рисков можно избежать.
Что могут сделать специалисты подразделения по работе с персоналом, чтобы качество подбора персонала, соответствующего не только требованиям к должности, но и духу корпорации, повысилось? В описании требований к должности всегда присутствуют личностные качества требуемого сотрудника. Однако мало кто из руководителей и специалистов по персоналу понимают цель формирования этого блока требований. В последнее время стало популярным понятие корпоративные компетенции. Это жизненные ценности и личностные качества персонала, которые соответствуют корпоративной культуре компании. Если компания обозначает одной из своих значимых ценностей самообучаемость, то, как минимум одной из компетенций сотрудника должно быть саморазвитие. Если компания определяет ценностью достижение целей любой ценой, то сотрудники должны обладать стрессоустойчивостью; напористостью, граничащей с наглостью; отсутствием ценностных барьеров, которые могут мешать им шагать по головам ближнего по пути к цели, то есть готовыми быть теми самыми волками. Чтобы не произошла ситуация, когда соискатель приходит в "Компанию своей мечты" и после выхода на работу понимает, что ее внешний имидж совершенно не совпадает с внутрифирменными взаимоотношениями, специалистам по работе с персоналом необходимо не только сформировать корпоративные компетенции, но и в процессе проведения собеседования уделить особое внимание информированию соискателя о корпоративных особенностях компании.
К сожалению, иногда специалисты по подбору побаиваются вводить в курс дела соискателей, опасаясь потерять потенциальных работников, и в надежде на то, что новичок привыкнет. Насильно сделать счастливым человека невозможно, поэтому если корпоративный стиль взаимоотношений не близок сотруднику, он все равно покинет компанию. Но покинет уже с ощущением обиды и обмана со стороны работодателя. Именно такие ошибки подбора являются одной из причин формирования "отрицательного имиджа работодателя" и пополняют списки "черных работодателей" различных сайтов. Рассчитывать на то, что "стерпится, слюбится" неразумно по той причине, что корпоративный микроклимат базируется, прежде всего, на корпоративных ценностях. Общеизвестен факт из области конфликтологии о том, что единственным неразрешимым конфликтом является конфликт на ценностном уровне. Если жизненные ценности индивидуумов или индивидуума и группы не совпадают, то рано или поздно такой тип взаимоотношений неминуемо придет к неразрешимому конфликту. Поэтому, важно подбирать людей, которые, образно говоря, дышат одним воздухом. Специалистам по подбору не нужно опасаться того, что, узнав всю правду о компании, разбегутся все соискатели. Уйдут те, кто рано или поздно покинет компанию. Останутся идеально соответствующие корпорации сотрудники, мотивированные на работу именно в этом коллективе. Не каждый соискатель стремится к работе в дружном, доброжелательном коллективе с доверительными взаимоотношениями. Есть достаточное количество людей, которые ставят деньги, карьеру, профессиональный рост на первое место, не придавая никакого значения микроклимату. Главное, чтобы и работодатель, и соискатель принимали решение о совместной работе осознанно. Именно поэтому крайне важно выстроить систему подбору с учетом предложенных рекомендаций.
_____________________________________________________________________________
- Йеспер Кунде - основатель "Kunde&Co", автор книги "Корпоративная религия", посвященной тому, как выращиваются бренды.
- А. Маслоу - американский профессор психологии, один из лидеров гуманистической психологии (гуманистическое направление). Основатель Американской ассоциации гуманистической психологии. Основные работы: "Теория человеческой мотивации" (1934); "Мотивация и личность" (1954); "Философия психологии" (1956); "Религия, ценности и пиковые переживания" (1964); "Эупсихологический метод управления" (1965); "Психология бытия" (1968); "Психология науки" (1969); "Мотивация и индивидуальность" (1970); "Высшие устремления человеческой природы" (1971) и др.
- Кеннет Томас, Ральф Килманн - методика диагностики поведения личности в конфликтной ситуации. К. Томас исходил из того, что людям не следует избегать конфликтов или разрешать их любой ценой, а требуется уметь грамотно ими управлять. Он совместно с Ральфом Килманном предложил двухмерную модель регулирования конфликтов, одно измерение которой - поведение личности, основанное на внимании к интересам других людей; второе - поведение, подразумевающее игнорирование целей окружающих и защиту собственных интересов. На основе этой модели К. Томас выделил способы регулирования конфликтов.
Источник: Мегарост
Поделиться
