Корпоративные кризисы – можно ли управлять изнутри?

Александр Фридман

Профессия директор

 

Чувствуя рост проблем и не зная правильных алгоритмов выхода из ситуации, владелец компании полагается на свой здравый смысл: либо начинает предпринимать решительные шаги, либо ничего не делает в тайной надежде, что как-нибудь «само пройдет». Ни та, ни другая модель поведения не способствует позитивному разрешению ситуации. Сложные вопросы не всегда удается решить простыми методами.

Наоборот, один из «мерфизмов» гласит: «Любая сложная задача имеет простое, всем понятное неправильное решение».

КТО ВИНОВАТ: ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ КОРПОРАТИВНЫХ КРИЗИСОВ

Внешние причины. Развитие рынка вызывает непрерывные изменения всех его «составляющих».

Меняются законодательство, поведение покупателей, требования каналов дистрибуции, действия и количество конкурентов и многое другое. Трансформации рынка меняют «набор обязательных требований», выполнение которых позволяет компании развиваться.

Пример. Рассмотрим эволюцию требований к розничному магазину. В период «ранней кооперации» «набор обязательных требований» был таким:

магазин должен быть открыт в принципе;

он должен предлагать товар, которого нет в государственных магазинах;

магазин теми или иными способами должен быть защищен от давления государственных органов и криминала.

Если хозяин не умел решить того «набора критических задач», последствия были соответствующими – несложно представить (или вспомнить). И то, что хозяин, возможно, успешно решал другие задачи, на тот момент не входившие в «критический набор» (например, сам очень вежливо обслуживал покупателей), не помогало магазину успешно функционировать.

Если же сегодня применить к магазину «набор обязательных требований», то очевидно, что из приведенного перечня актуальна лишь часть третьего пункта о защите от давления государственных органов.

Однако добавилось огромное количество других требований, в том числе:

учет расположения в свете тенденций потребительского поведения (например, появление устойчивой привычки делать покупки в торговых центрах);

учет запросов покупательского сегмента;

выбор ассортимента, цен и политики продвижения с учетом собственного позиционирования и целесообразной «отстройки» от конкурентов;

Следовательно, развитие рынка вызывает необходимость изменений в самой компании. Если действия компании не соответствуют требованиям рынка, то рано или поздно возникает так называемый внешний кризис.

Внутренние причины. В самой компании тоже происходят непрерывные изменения. Появляются новые идеи, сотрудники, клиенты, подразделения, товары и услуги и т. п. Успешное развитие бизнеса только ускоряет этот процесс и соответственно стимулирует появление внутренних проблем управленческого характера: все составляющие корпоративного бизнеса для достижения целей владельца должны координироваться системой корпоративного управления.

Если эта система не справляется с необходимым на сегодняшний день объемом задач (обязательное решение которых диктуется требованиями рынка), то возникает внутренний кризис.

К сожалению, обычно наблюдаются оба кризиса: с одной стороны, компания не выполняет требований рынка, с другой – не умеет эффективно организовать управление собственными ресурсами.

Компания, деятельность которой не соответствует требованиям рынка (почему – в данном случае вопрос второго плана), обречена либо на гибель, либо на тихий уход с активного «театра военных действий» – она перестает играть заметную роль и переходит в категорию, которая на диаграммах распределения долей рынка называется «прочие».

В развитии корпоративных кризисов можно выделить четыре основных этапа.

Этап первый «Кризис мышления»

Самая ранняя стадия. Руководство компании неверно оценило тенденции развития «рыночных составляющих», были выбраны неоптимальные варианты развития (в перспективе – источник внешнего кризиса) и/или несвоевременно запущены необходимые организационные преобразования (в перспективе – внутренний кризис). На этой стадии из кризиса выйти легче всего, но основная проблема в том, что никто не оценивает ситуацию как кризисную. Более того, часто продолжается активный рост, на который еще не успели повлиять неправильные действия.

Этап второй «Кризис развития»

На данном этапе компания уже не всегда успевает выполнять некоторые проекты или отдельные элементы этих проектов, что обычно оптимистично оценивается как временные трудности быстрого роста. На «слабые сигналы» никто не обращает внимания, активно ускоряется выполнение действий, которые были запланированы неправильно на этапе 1.

Этап третий «Кризис параметров»

Начинают ухудшаться второстепенные финансовые показатели: отдача на капитал, производительность на одного сотрудника и пр.

Параллельно появляются разброд и шатание среди сотрудников. Этого уже нельзя не заметить, но отношение обычно такое: «Вот сейчас закончим… (подставьте нужное оправдание) и тогда уж займемся организацией работы». В свое время мудрый Лао Цзы советовал наводить порядок до того, как начнется смута, но что нам до этого? К сожалению, одна из аксиом антикризисного управления гласит: «Не из каждого состояния можно перейти в желаемое».

Этап четвертый «Кризис ликвидности»

Резко снижаются показатели «первого уровня», такие как оборот и маржинальная прибыль.

Начинается бегство специалистов, а оставшиеся «патриоты» с интересом наблюдают за трепыханиями «первых лиц».

КАК УЗНАТЬ, СКОЛЬКО ОСТАЛОСЬ?

Количество времени, которым в принципе располагает компания для организации антикризисных маневров, определяется тремя факторами.

Величина избыточных для поддержания репродуктивного цикла оборотных средств. Этими «лишними» деньгами компания просто оплачивает свое несоответствие рынку.

Допустимой величиной управленческой ошибки: тот «градус», на который можно поворачивать компанию, чтобы полет не перешел в «штопор». Этот фактор существенно зависит от предыдущего.

Агрессивностью «рыночных составляющих»: насколько жестко реагируют те или иные «составляющие» на несоблюдение «обязательных требований». Например, до какой степени значимо для потребителя недостаточное внимание со стороны руководства к манерам обслуживающего персонала в банке? Безусловно, это зависит как от самой потребительской культуры, так и от предложений конкурентов.

Эти факторы указаны для того, чтобы вы не занимались калькуляцией, а увидели, что они хорошо объясняют достаточно распространенную логику сторонников «доброго старого здравого смысла» как приоритетного инструмента стратегического управления. Руководители обожают аргументы типа: «Ну, не знаю… Рассказываете вы интересно, но мы ничего подобного (в смысле – формализованного анализа) не делаем, а пока развиваемся неплохо». Объяснение простое – либо избыток оборотных средств, с помощью которого пока покрывается неэффективность системы корпоративного управления, либо «составляющие» недостаточно агрессивны и дают дышать. Но что будет с вашей компанией в процессе развития рынка, с ужесточением конкуренции и повышением требований со стороны клиентов? Не лучше ли сейчас воспользоваться некоторым избытком ресурсов (времени и денег) для инвестирования в развитие «корпоративных мускулов» – системы корпоративного управления? Чем раньше руководство компании задумается, тем больше шансов благополучно «разрулить» ситуацию. Считается, что она становится необратимой в тот момент, когда уже нельзя сказать: «Давайте все забудем».

ЗЕРКАЛО ДЛЯ БОЛЬШОГО БОССА

Анализируя закономерности корпоративного поведения, можно выделить четыри основные модели, которые непосредственно зависят от личности руководителя. В приведенном перечне нарисованы «чистые» портреты, которые в реальной жизни, как правило, несколько ретушированы.

«Гигантский ленивец». Как правило, это компания, построенная на базе приватизированных (способ не важен) активов, что позволило ей стать естественным лидером рынка. Иногда – остаток распавшегося гиганта времен «первой кооперации». На опасные симптомы здесь не реагируют вообще, с легкостью бросают направления при малейшем усилении уровня конкуренции или сопротивления каналов дистрибуции. Если компания становится объектом целенаправленной атаки, то замечает это уже в «полупереваренной» стадии, но даже в этом случае просто не верит происходящему.

Когда ситуация заставляет что- либо предпринять, в первую очередь тиражирует прошлые, некогда успешные, действия без малейшего анализа ситуации (намного проще запустить новую продукцию, чем обдумать, почему перестала продаваться старая). При наведении порядка такая компания упорно ограничивается «периферийными» действиями, которые не могут оказать никакого воздействия на ситуацию. В качестве мишени всегда выбирает наиболее заметные симптомы, так как не понимает разницы между причинами и следствиями.

Например, при ухудшении соотношения доходы/расходы начинает оптимизировать расходы: первым подвергается «обрезанию» фонд заработной платы, вторая статья – бензин, третья – мобильные телефоны.

Предсказываем последствия.

Разобиженный персонал резко снижает любую активность и начинает играть по новым правилам: снижает количество посещений клиентов, предпочитая общаться с ними по офисному телефону и терпеливо ожидая, пока тот освободится.

Практика показывает, что 5-процентное сокращение компенсирующего пакета вызывает 20-процентное сокращение объемов продаж.

Такая борьба со следствиями продолжается до тех пор, пока хватает ресурсов. Выводов «Гигантский ленивец» не способен делать вообще, так как опирается только на прошлый опыт, который в меняющихся условиях не очень помогает.

Будущее. Если не начнет «образовываться», то станет самой привлекательной жертвой для выходящего на рынок хищника (см. портрет 4 – «Бронированная крыса»).



«Задумчивый жираф». До жирафа, как известно, доходит долго, но… доходит. При первых неприятных симптомах компания начинает активно тиражировать прошлые успешные действия. Однако видя, что положительного эффекта не наблюдается (продолжительность этого периода существенно зависит от «длины шеи» – см. раздел статьи «Как узнать, сколько осталось?»), начинает думать. Проводится анализ ситуации, после чего вероятна организация правильного комплекса действий, если предыдущий период не истощил корпоративные ресурсы. Кроме того, даже успешное «вылезание из ямы» серьезно подрывает конкурентоспособность компании.

Будущее. Шансов стать жертвой агрессии при наличии на рынке «Гигантских ленивцев» мало.

Останется на средних ролях или (в случае изменения подходов) может стать одним из лидеров рынка.

Общая проблема. Поскольку оба типа компаний реагируют только на «сильные сигналы», то результаты ответных действий (конечно, если они правильные) проявляются с течением времени, то есть негативная тенденция, которая и послужила «сильным сигналом», действует достаточно долго и наносит компаниям весь положенный ущерб. Это вызвано так называемой вязкостью рынка, которая тем выше, чем лучше развит рынок и чем больше компания зависит от влияния всех «рыночных составляющих». А чем выше вязкость, тем ниже скорость обратной реакции «рыночных составляющих» на действия компании.



«Премудрый пескарь». Персонаж себе на уме, естественно. Искренне полагает, что все фундаментальные законы маркетинга, менеджмента и иных бизнес-наук писаны не для него. Всеми силами старается доказать поговорку «Хитрость – ум дурака». Боится думать и предпочитает не вступать в обсуждение чего-либо, отделываясь многозначительным выражением лица или фразами типа: «Ну, это все теории, в жизни (понимай: в моей компании) все по-другому». Ностальгирует по периоду «ранней кооперации» и подсознательно хочет вернуться в это благословенное время.

Совет персоналу. Плохая площадка для старта и полное отсутствие перспектив. Если не хотите работать в «тупиковой» компании и мирно доживать свой век, то увольняйтесь немедленно.

Будущее. Полностью зависит от темпов развития и агрессивности «рыночных составляющих».

Компания обречена занимать место в секторе «прочие» на круговой диаграмме распределения долей рынка.

Возможно, что на век «Премудрого пескаря» этого хватит.



«Бронированная крыса». Самый опасный участник рынка. Не выкручивается из ситуаций (см. портрет «Жирафа»), так как в них не попадает. Заблаговременно проводит анализ наиболее актуальных «рыночных составляющих», после чего спокойно и методично совершает необходимые преобразования. К нужному моменту компания вполне готова выполнять необходимые действия. Благодаря этому системно развивается, отбирая нужные доли рынка у тех, кому они исторически принадлежали (что «Крысу» абсолютно не беспокоит).

Предупреждение остальным участникам рынка. Внимательно наблюдать и ни в коем случае не рассматривать такую компанию в качестве мишени для агрессии: на современном рынке не «большое пожирает маленькое», не «быстрое пожирает медленное», а профессиональное пожирает непрофессиональное.

Будущее. Самый благоприятный прогноз, если не станет «Гигантским ленивцем».

СИНДРОМ ИКАРА: ОПАСНОСТИ БЫСТРОГО РОСТА

Именно в период успешного роста владельцам бизнеса следует быть предельно внимательными, иначе в перспективе у компании могут возникнуть достаточно серьезные проблемы, которые закономерно приведут к внутреннему кризису.

Вот список наиболее распространенных проблем, которые могут к нему привести.

Проблема первая Эффективность организационной структуры

Рост масштабов бизнеса означает и увеличение количества организационной работы, которую должна провести компания.

Как правило, самое простое решение, которое приходит в голову, – увеличить количество сотрудников путем добавления их в существующие подразделения. Однако увеличение числа сотрудников редко вызывает необходимость одновременного преобразования организационной структуры (рис. 1). В идеале все должно происходить (но очень редко происходит) в следующем порядке:

прогноз увеличения объемов бизнеса;

анализ предстоящих изменений в количестве и содержании рабочих задач;

анализ существующего уровня рабочей загрузки и квалификации сотрудников соответствующих подразделений;

разработка необходимых организационных преобразований (структура, иерархия, ответственность) с оценкой рентабельности затрат на реструктуризацию;

определение количества и квалификации необходимых сотрудников;

принятие кадровых решений: растить своих или привлекать новых;

набор новых сотрудников (в случае необходимости);

адаптация новых сотрудников.



Безусловно, такая реализация требует как минимум времени и соответствующей квалификации руководителей, как максимум – привлечения внешнего консультанта, поэтому реально последовательность решения проблемы увеличения количества работы, как правило, выглядит так:

жалобы рядовых сотрудников;

жалобы руководителей среднего звена;

принятие решения о наборе более «энергичного» персонала.

При этом в компании руководствуются известной народной мудростью «Упремся – разберемся».

Последствия таких, мягко говоря, недостаточно продуманных действий проявляются в неизбежном увеличении беспорядка и срывах рабочих заданий, что до поры до времени компенсируется общим ростом показателей: возникшие недостатки не сразу перечеркивают все хорошее, что было в прошлом.

Но перспективы достаточно прогнозируемы, так как незнание базовых законов (или неверие в них) не освобождает от их воздействия (рис. 2).

Проблема вторая Человеческий фактор


Дело в том, что преобразовывать уже сложившуюся систему рабочих взаимоотношений достаточно сложно – вступают в силу субъективные интересы сотрудников и руководителей среднего звена, которые саботируют организационные изменения, инициируемые руководителями компании. В итоге компания оказывается как бы разделенной на две части: высший уровень корпоративного руководства и среднее управленческое звено с рядовыми сотрудниками (которые, по существу, непосредственно зарабатывают деньги). Такое противостояние может продолжаться годами и напоминает вооруженный нейтралитет. Проблема усугубляется еще и тем, что все принимаемые в период противостояния решения являются по своей сути компромиссными: внедряется не то, что может реально изменить ситуацию, а то, что не вызывает усиления скрытого конфликта и его перехода в открытую фазу.

Проблема третья Неконтролируемый рост затрат на персонал

В период роста экономики обычно наблюдается повышение спроса на сотрудников (самая «горячая» позиция – все виды торгового персонала) и руководителей (средний и высший уровень). Рынок образования реагирует на это с определенным отставанием, поэтому спрос начинает носить ажиотажный характер. Последствия этого проявляются в росте заработной платы (свободные рекруты требуют более высоких оплат, а работающие хотят повышения оплаты своего труда) и в увеличении текучки: сотрудники отправляются за лучшей долей.

Противостоять такой тенденции достаточно сложно, но идти на увеличение фондов заработной платы следует с большой осторожностью.

Иногда, находясь в состоянии эйфории от роста своего бизнеса, компания готова покупать специалистов фактически по «цене предложения» (так как опасается либо ухода ценных кадров, либо перехватывания рекрута конкурентами) с расчетом, что рост бизнеса «все покроет». Но в перспективе такой подход сулит крупные проблемы.

Во-первых, не надейтесь, что даже дорогой специалист обеспечит вам соответствующий рост доходной части одним фактом вступления в должность. Во-вторых, увеличение количества сотрудников вызывает необходимость преобразования (и, следовательно, удорожания) системы корпоративного управления. В целом неконтролируемый рост затрат на персонал и управление может существенно ухудшить финансовую устойчивость компании.

Проблема четвертая Однобокое развитие

Компания вкладывает ресурсы в развитие только тех направлений, которые обеспечили ей бурный рост. При этом не наблюдается адекватного развития в других направлениях для диверсификации рисков.

ВЫВОДЫ


Каждая компания уникальна, но есть и общие закономерности.

Это как законы биологии, одинаковые для любого из нас. Ни одна организация не появляется на свет продуктивной и эффективной – ее здоровье и функции развиваются постепенно, по мере роста компании и преодоления трудностей. И некоторые проблемы даже способствуют развитию функций.

Усиление функций происходит в определенной последовательности.

Зная, какая функция сейчас находится «в зените», можно предсказать естественные трудности, с которыми организация столкнется в будущем. Последовательность проявления и отмирания функций составляет жизненный цикл организации. Каждый этап характеризуется собственными закономерностями и естественными (или неестественными) проблемами.

Наиболее заметный вклад в теорию организационного развития внесли Ицхак Адизес и Ларри Грейнер. Их взгляды хорошо дополняют друг друга, в чем я не раз имел возможность убедиться в процессе диагностики реальных организационных кризисов или во время планового аудита систем корпоративного управления в различных бизнес-сегментах. Знание базовых принципов и основных закономерностей обязательно для руководителя, так как позволяет предвидеть кризисные ситуации и вовремя подготовиться к их предотвращению и нейтрализации.

Кризиса нельзя избежать, но, если вы ориентируетесь в закономерностях организационного развития, появляется возможность «ранней диагностики» и организации эффективных действий. В этом случае кризис позволяет не только выйти на новый этап развития с минимальными потерями, но и использовать такие возможности, как диагностика «скрытых дефектов» и радикальное обновление всех областей деятельности компании (в китайском языке слово «кризис» состоит из двух иероглифов: «опасность» и «возможность»). Для этого необходимо осваивать науку стратегического управления и последовательно применять полученные знания на практике. Только здравого смысла уже явно недостаточно.

Напомню, что с точки зрения здравого смысла Земля плоская, а самолет не может летать, так как не машет крыльями.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1