Консалтинг.

А.Кудинов

Проблемы российских предприятий. управленческое консультирование.

Рынок консалтинговых услуг в последнее десятилетие является одним из самых быстро развивающихся рынков в мире. Его рост составляет 15-20% в год, что в 2-3 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. В 1993 году в США было около 5O тыс. консультантов по управлению, получивших за свои услуги 17 млрд долл. В 10 ведущих американских консалтинговых фирмах было занято 45 тыс. консультантов и они получили за год 8.2 млрд долл. В 1996 году оборот этих десяти фирм возрос до 20 млрд долл.. а платежеспособный спрос американского рынка консалтинговых услуг превысил 40 млрд долл. В 1990 году в Западной Европе работало 43 тыс, консультантов по управлению, экономике и финансам, объем предоставленных ими услуг составлял около 5 млрд долл.. а в 1995 голу только в Германии насчитывалось 44.2 тыс. консультантов. Объем предоставляемых ими услуг только в этой стране достиг 9.7 млрд долларов. В Великобритании за последние четыре года численность консультантов по управлению возросла более чем в три раза. Выработка на одного консультанта (оплата одного консультанта), по данным Европейской федерации ассоциаций консультантов по управлению (FEACO). в 1996 голу составила в Германии - 219,4 тыс. долл.. в Швейцарии - 206.8 тыс. долл.. в Дании - 180.1 тыс. долл.. в Венгрии - 43.3 тыс. долл. В России же выработка на одного консультанта составила в 1996 году лишь 18.2 тыс. долл.. а оценочная численность консультантов около 10 тыс. человек. Причем годовой оборот более 350 действующих российских консалтинговых фирм оценивался в 73 млн долл.. а общая емкость рынка консалтинговых услуг - менее чем в 200 млн долл. (с учетом суммарной стоимости услуг, оплаченных иностранным консалтинговым фирмам). Это меньше, чем в маленькой Венгрии.
Что случилось с западным менеджментом? Почему ни одного значимого решения и в крупных, и в малых фирмах не принимается без совета с консультантом? Что заставляет очень грамотных, закончивших лучшие университеты и школы бизнеса и имеющих огромный опыт руководителей ведущих компаний мира (и не только ведущих) обращаться к консультантам за помощью, оплачивая их услуги весьма не малыми деньгами?
Прежде всего, вероятно, нежелание отстать от конкурентов. Жесткая конкуренция на национальных и мировых рынках требует постоянного обновления организационных структур, систем и методов управления. Очень велик при этом риск ошибочного решения, последствия неправильно проведенных преобразований весьма значительны, а нередко - фатальны. Старые организационные приемы и управленческие концепции уже не позволяют добиваться желаемых результатов. Опыт десятилетий научил руководителей, что основное средство достижения успеха и минимизации рисков при принятии значимых решений - это компетентность и профессионализм. Интуиция и напор без точных расчетов и обоснований, без рациональной системы управления и заинтересованного персонала чаше всего приносят лишь неприятности, проблемы и разочарования. Крупные собственные неудачи и успехи основных конкурентов выветрили излишнее самомнение из голов западных менеджеров. Потому им и оказались очень нужны профессионализм и компетентность консультантов. специально изучающих опыт лучших компаний и болезни неудачников и владеющих самыми современными методическими средствами и приемами организационного проектирования, подготовки и принятия стратегических и оперативных решений.
Эффективное управление сегодня -наивысшая ценность для компаний, руководство которых желает их видеть высокодоходными и конкурентоспособными. А качество управления определяется использованием новых организационных конструкций, информационных технологий, рационализацией методов принятия решений, то есть всего того что консультанты переносят от предприятия к предприятию. И высокая плата консалтинговых компаниям за их услуги - это плата всего мирового бизнеса за ускорение научно-технического прогресса, за возможность правильно ориентироваться в усложняющемся мире, за глобализацию экономических структур, за необходимость освоения «чужих» территорий. Как считает Иван Жагель из «Andersen Consulting» - консалтинг стал самым эффективным средством ускорения диффузии новых управленческих технологий, новых методов и приемов ведения бизнеса, самым надежным методом быстро освоиться в малознакомых или быстроизменяющихся условиях. Бизнес - это, прежде всего, использование возможностей, а не решение проблем. Сокращение числа проблем на предприятии не более чем нормализация ситуации. Новые возможности открывает знание. Знание внешней среды, рынков, чужого опыта. Именно это знание в практику управления привносят консультанты. И в сложных, проблемных ситуациях, в кризисе, при серьезной реорганизации консалтинг остается основным, а нередко и единственным средством «лечения», потому что он несет знание для этого «лечения». Управляющие, как и все остальные люди, более всего полагаются на опыт, но опыта управления в условиях кризиса у большинства из них нет. Да и мало помогает этот старый опыт в быстро меняющихся условиях ведения бизнеса. И еще весьма не простым представляется совмещение детальной разработки проекта организационных изменений с ведением текущих дел. Времени на все это менеджерам работающих компаний хронически не хватает, но еще больше не хватает знания современных технологий организационного проектирования, методов подготовки информации для принятия значимых решений. Наконец, личные интересы и пристрастия ведущих руководителей мешают объективно взглянуть на компанию, предельно критично оценить состояние дел, сделать рациональные прогнозы будущего положения. А консультанты этого личного пристрастия лишены, интерес у них один - передать новое знание менеджерам. И если это знание не трансформируется в навыки эффективного управления, то консультантам перестанут платить деньги.
В России к консалтингу и консультантам по управлению и экономике отношение несколько иное. Россия занимает одно из самых последних мест в мире и по уровню оплаты услуг консультантов, и по их численности. То есть ценность консалтинговых услуг для руководителей российских предприятии невысока. Почему так происходит? Может быть, весь мир «идет не в ногу?». Или эффективность управления на российских предприятиях столь высока, что нет надобности в посторонней профессиональной помощи.
На самом деле в развитии рынка консалтинговых услуг Россия явно отстает. Очевидный кризис управления имеет одну из основных причин в очень незначительном влиянии профессиональных консультантов по управлению на происходящие в экономике процессы. Причин этому немало и их можно разбить на три группы. Первая - это причины, связанные с не очень большим желанием руководителей предприятий иметь дело с консультантами, другая - в том, что еще достаточно много консалтинговых фирм и консультантов не могут обеспечить руководителей предприятий качеством услуг, соответствующим их ожиданиям. Третья группа причин - самая тривиальная - в наличии или отсутствии у предприятий денег для оплаты услуг консультантов, в то время как, по мнению руководителей предприятий, есть много более значимых нужд. Другими словами, услуга консультирования попадает в отложенный спрос. И откладывают его надолго.
Директора заводов в России в большинстве своем всегда крайне пренебрежительно относились к советам посторонних, если эти посторонние не начальство. Они делают это сегодня, полагая, что уж им-то о своем предприятии известно куда как больше, чем кому бы то ни было со стороны. На самом деле. в большинстве случаев, эти руководители питают себя иллюзиями, а реальное понимание ситуации отсутствует совершенно. Многие директора, накопив большой опыт управления, полагают, что знание новомодных методов управления мало чего стоит. Как нельзя лучше характеризует состояние умов этой части наших управляющих высказывание Дж. М. Кейнса:
«Практики, считающие себя независимыми от какого бы то ни было интеллектуального влияния, на самом деле представляют собой невольников давно вымерших экономических представлений». Достаточно часто некоторые руководители и ведущие специалисты предприятий не желают привлекать консультантов, полагая, что они могут подорвать их власть и влияние в организации. Наконец, генеральные директора и президенты новых и старых предприятий осуществляют нередко такие операции, что к информации о них нельзя подпускать не только консультантов, но и своих ближайших сотрудников.
Специфика консалтинговых услуг предполагает информированность заказчиков о фирмах и индивидуальных консультантах их предоставляющих, об их специализации, характере, содержании и качестве услут и т.п. Сегодня же организация консалтингового рынка совершенно неудовлетворительна. Нет справочников о консалтинговых фирмах, только последние два года проводятся выставки, специализированные конференции, представляющие продукты консалтинговых фирм. Очень мало издается в России профессиональных изданий, совершенно неудовлетворительно их качество. Поэтому привлечение руководителями предприятий консультантов носит почти случайный характер. Информация о них распространяется в форме слухов, что существенно увеличивает риск предприятий получить совсем не то, что хотелось. Информационная неразвитость рынка консалтинговых услут порождает дилетантизм добросовестный и недобросовестный. В первом случае консультанты очень стараются быть полезными, но, учитывая, что занимаются они консалтингом в лучшем случае три-четыре года, необходимых профессиональных знаний и навыков приобрести они еще не успели. В мировой практике консультантом по управлению становятся после 7-8 лет работы стажером. Но нередки случаи, когда консультанты рекомендуют предприятиям то, чего сами толком не понимают. «Доморошенностъ» вместо изучения и передачи чужого опыта в данном случае кроме большого вреда ничего не приносит. А ведь переведены сотни книг, где изложены все последние достижения западной управленческой мысли. Их нужно только изучить и адаптировать к местным условиям. Здесь России повезло, нет надобности долго и задорого исследовать проблемы маркетинга, например, проходить все этапы его становления и развития. Можно сразу использовать последние методические разработки. Это же, кстати, относится к другим сферам управления предприятием. Но вследствие пренебрежения значительной частью управляющих наукой об управлении, процесс реформирования и адаптации российских предприятий идет крайне медленно.
Прошло более шести лет с того момента, когда предприятиям было представлено полное право самостоятельно решать, что производить, что продавать и как продавать. А маркетинга, как умения общаться с рынком на значительной части предприятий как не было, так и нет. По данным различных исследований, только около 20% промышленных предприятий России систематически занимаются изучением и оценкой состояния рынка своей продукции, а 30% вообще не знают, что это такое. Задача сбыта продукции в рейтинге наиболее значимых для руководителей российских промышленных предприятий стоит на третьем месте, а у менеджеров всего мира всегда и, безусловно, на первом.
Ошибки инвестирования разорили уже не одну тысячу предприятий, как старых, так и новых. Огромные средства израсходованы на освоение новой продукции, которая никогда не будет производиться, на покупку оборудования, которое никогда не окупится. Гигантские ресурсы использованы для сохранения ненужных производственных мощностей, для содержания социальной сферы. Борьба с множеством проблем измотала руководителей предприятий всех форм собственности и всех уровней. Но заниматься стратегическим планированием и прогнозировать последствия принимаемых решений все равно никто из руководителей не хочет. По результатам опроса, проведенного среди руководителей промышленных предприятий Удмуртии, Иркутской и Тульской областей в 1996 и 1997 годах Межведомственным аналитическим центром с участием Института стратегических исследований и развития предпринимательства в рамках проекта «Региональные исследования по формированию частного сектора», ни один из респондентов не посчитал нужным заниматься стратегическим менеджментом. А стратегическим маркетингом посчитали нужным заниматься считанные единицы.
Значительная часть российских предприятий живет сегодня не по средствам, испытывая острейший дефицит ликвидности и полагая сильно при этом ошибаясь, что проблемы платежеспособности связаны исключительно с бартером. Но ведь очень мало кто из них умеет систематически балансировать свои доходы и затраты. Все имеют избыточные и частью абсолютно ненужные активы и крайне нерациональную структуру их финансирования. Вышеуказанное исследование Межведомственного аналитического центра показала то, что практически ни одно предприятие не ставило задачу снижения издержек системно. Большинство руководителей предприятий проблему повышения доходности ставят в зависимость от тарифов, налогов, цен на сырье. А кто умеет снижать затраты на эти цели, тот эффективно управляет. Все это приводит к весьма примитивному уровню организации управления финансами и экономикой предприятий. И, тем не менее, к услугам консультантов обращаются единицы.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1