Комплексная перестройка предприятий молочной промышленности на основе внедрения подразделений управление знаниями

Молочные предприятия Воронежской области являются стабильно развивающимися, занимающими достойную позицию на рынке по производству молочной продукции, ведущими активную инвестиционную и инновационную политику.

На отдельных предприятиях проводится комплексная перестройка работы на основе учета развития знаний сотрудников; в результате за счет введения новых задач в состав уже действующих изменяются рабочие процедуры, усложняются управленческие решения, а также ролевые функции и полномочия. В разработанном нами Положении о механизме внесения изменения в структуру управления предприятием, апробированном на некоторых предприятиях молочной отрасли региона, мы использовали идею непрерывного развития структуры управления предприятием на основе использования центра интенсивного обмена информацией работников с разным уровнем знаний. Реструктурирование происходит в результате целесообразного использования знаний персонала и необходимой информации. Известно, что знания - это интерактивный и непрерывный по времени процесс, Положение выстраивается на основе предложений группы руководителей, нарабатываемых ими для решения проблем существующей структуры управления. По ключевой проблеме руководитель каждого подразделения организации, как правило, дополняет эти предложения существенными технологическими моментами. Таким образом, за руководителем остается право решить проблему слабого взаимодействия и недостаточной координации знаний между подразделениями, службами и должностными лицами в существующей структуре управления.

По данным исследователей, половина рабочего времени специалистов в отечественных компаниях тратится на поиск нужной информации во внешней среде; потери информации при передаче внутри предприятия иногда достигают 80%. Причем на большинстве предприятий у персонала нет осознания того, что любой опыт, относящийся к работе в организации, должен сохраняться и изучаться, а ведь именно от скорости создания нового знания и, как результат, продукта зависит конкурентоспособность предприятия.

Считаем, что на предприятиях молочной отрасли региона назрела необходимость создания новых подразделений, занимающихся разрешением задачи - управление знаниями. Такое управление предполагает: обучение фирмы у собственных сотрудников, перевод личных знаний специалистов и менеджеров в организационные. Идеи, связи, мировоззрение персонала становится главным преимуществом компании в конкурентной борьбе. В Российской Федерации отделы по управлению знаниями существуют лишь в 10% предприятий, на остальных предприятиях работает принцип "незаменимых у нас нет". Текучесть кадров на рынке составляет в среднем 25%. Как правило, при увольнении сотрудника предприятие лишается его компетенций, знаний о специфических проблемах и "узких местах" занимаемой им должности. Новички адаптируются медленно, руководители не имеют возможности обучать их, знания, наработанные предшественниками, не фиксируются внутри фирмы - в результате происходит утечка информации и неспособность компаний конкурировать. В то же время около 70% зарубежных организаций делают ставку на управление знаниями. Конкретно подразделения по управлению знаниями занимаются следующими функциями:

- обучение фирмы у собственных сотрудников (взаимообучение);

- ознакомление персонала как с положительным, так и с отрицательным опытом деятельности сотрудников;

- передача знаний об особенностях деятельности каждого работника, специалиста, менеджера молодым кадрам;

- ознакомление работников со специфическими возможностями и недостатками деятельности конкурентов и др.

Итак, знания сотрудников - мощный ресурс предприятия, до настоящего времени используемый недостаточно, поэтому для подразделения "Управление знаниями" сначала прописываются следующие принципы, учитываемые в Положении о подразделении "Управление знаниями":

- социализация знаний - принцип "делай как я", инструмент - наставничество (научение);

- экстериоризация (от слова - внешний) - знания, поддающиеся формализации (формализация);

- комбинация - прошлые знания - основа нового умения (фиксация);

- интериоризация (от слова - внутренний) - прошлые опыт и знаний - основа новых (применение знаний в новых условиях).

В описание задач деятельности данного подразделения входят следующие позиции:

- краткое описание, какая именно деятельность осуществляется в рамках этой задачи;

- результаты задачи;

- потребитель результатов задачи;

- организационное взаимодействие действующих лиц структуры управления по задаче;

- информационное взаимодействие по задаче.

Задачи руководителя подразделения "Управление знаниями" подразделены на две группы.

Первая группа задач включает: политику информатизации, обучение, взаимопомощь персонала. Вторая группа задач включает вопросы стимулирования персонала в результате пополнения знаний, опыта и банка идей.

С учетом этих задач проводится аттестация персонала, его оценивание и стимулирование, вносятся изменения в правила внутреннего распорядка, планируется стратегия организационного развития с учетом не только проектирования и технического оснащения рабочих мест, но и результатов подразделения "Управление знаниями". Каждый сотрудник знает, что он может посмотреть так называемый банк идей, разработать свою идею, затем собрать команду для ее дальнейшей разработки и внедрения.

Работа руководителя подразделения "Управление знаниями" состоит из участия в задачах деятельности предприятия, участия в проектах, программах, целевых заданиях. Любой сотрудник организации допускается к обсуждению и внедрению новых идей.

Основу комплексной перестройки составляет необходимость увеличения скорости выпуска усовершенствованной и новой продукции. К примеру, когда встал вопрос о компетенциях в ОАО "Молочный комбинат "Воронежский", оказалось, что помимо информации о собственной продукции критически важной являлась информация о ноу-хау непрямых конкурентов из этой же отрасли (к примеру, г. Грязи Липецкой области, выпускающий для персонала оборонной промышленности сухой паек, где можно занять свою нишу).

В организациях необходимы не только административные и экономические меры для наведения порядка и защиты кадров в процессе реструктуризации, но и следует объективно оценить действительную ценность знаний и умений специалистов и профессионалов и искать своеобразные пути выявления роли персонала в процессе реструктуризации. Важно, чтобы носители знаний не только знали, куда обращаться за получением информации, но и их результаты были объективно мотивированы. Существуют различные подходы к стимулированию; это так называемая внутренняя валюта предприятия, которая начисляется сотруднику за его идею, или когда победители конкурса новаторских идей получают премию и т.д. К сожалению, такого опыта на предприятиях молочной отрасли Воронежской области пока не существует, мотивируются сотрудники лишь по результатам их деятельности, что не способствует процессу самообучения и развития идей. По нашему мнению, целью создания подразделения "Управление знаниями" должно быть создание интеллектуальной среды на предприятии, когда выгодно искать новые идеи, обмениваться знаниями, за распространение идей получать бонусы в виде материального вознаграждения или получения возможности для обучения и продвижения.

Для уменьшения финансовых потерь в процессе реструктуризации предприятия, ориентированного на потребителя, предлагаем специальный механизм предотвращения и восстановления их в течение всего цикла реструктуризации. Данный механизм включает обеспечение информацией коллектива, социальную поддержку, создание команд. Информационные потоки осложнены в такой структуре, они же затрудняют деятельность персонала предприятия, поэтому необходимо создание отдела "Управление знаниями", позволяющего справляться с потоками информации, преодолеть "узкие места" в системе, ориентированной на заказчиков и клиентов. В команды персонал объединяется не традиционными (линейно-функционально-штабными) принципами, а по принципу ликвидации "узких мест" в организации: рост продаж, снижение себестоимости, рост доходов, растущая притягательность для кредиторов и партнеров, ускорение самоорганизации, рост покупательной способности, рост производительности. Любое из перечисленных мест в системе может оказаться "узким местом", на ликвидацию которого необходимо объединить и сконцентрировать информацию и знания всех работников. Таким образом, объединение в команды происходит по принципу роста эффективности предприятия и в конечном счете роста заработной платы персонала.

Т.И.Овчинникова

Г.В.Беляева

Журнал "Управление персоналом"

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1