Командообразующий тайм-менеджмент: горизонты управления временем в организации.

Нестик Т.А. |

Опубликовано в журнале «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2004, №4. С. 8-20

До сих пор консультирование по управлению временем в организации опиралось на два подхода. Первый из них – собственно тайм-менеджмент – сформировался в 1970-е годы на одном из пиков популярности американской мечты «сделай себя сам» и направлен на оптимизацию распоряжения индивидуальным временем : чем эффективнее ты инвестируешь свое время, тем ты успешнее. Второй подход тесно связан с реинжинирингом бизнес-процессов. Он родился в конце 1980-х и с легкой руки вице-президента Бонстонской консалтинговой группы Дж. Стока получил название «time-based management», или «управление временем бизнес-циклов». Идея, на которой он основан, как и методы, которые он использует, восходит еще к эпохе Форда: компания, которая обслуживает клиентов быстрее, чем ее конкуренты, быстрее развивается и более рентабельна. Этот подход направлен на оптимизацию управления временем на уровне всей организации – с помощью ускорения принятия решений (внедрение IT-систем), сокращения товарных запасов и временных буферов (реинжиниринг процессов, «just-in-time systems»), разукрупнения (переход к «тощей» и «плоской» организации) и т.д. Третий подход, ставший ответом на вызовы командного менеджмента и управления корпоративной культурой, еще только формируется. О нем и пойдет речь в этой статье.

 

 

 

Время в организации

 

Традиционный тайм-менеджмент и управление скоростью бизнес-процессов основаны на ньютонианской, механистической концепции времени, в которой время рассматривается как равномерное, однородное, необратимое. Переход к гибкому рабочему графику в 1970-х гг., а затем распространение командной организации труда в 1980-е – 1990-е гг. подтолкнули социологию организаций к изучению времени не просто как ценного ресурса, но и как формы структурирования отношений в организации. Оказалось, что каждое подразделение и каждая рабочая группа формируют свою собственную систему учета и организации времени, отличаются особым отношением к времени. Так, например, американские исследователи еще в 1959 г. обнаружили, что рабочие фабричного цеха координируют свои действия с помощью системы отсчета, привязанной к перерывам: «время чая», «время бананов», «время обеда», «время кофе». Этот спонтанно сформировавшийся временной распорядок позволял им не только отдохнуть от монотонного конвейерного труда, но и согласовывать действия. Поэтому неправильно понятая шутка руководства по поводу перекуров разрушила привычный временной распорядок деятельности цеха, снизила слаженность и результативность работы.

 

Восприятие и планирование времени в отделе продаж сильно отличается от его восприятия и организации в отделе разработок, разным оно оказывается и на разных уровнях иерархии - топ-менеджеры, как правило, более ориентированы на будущее и опираются на более долгосрочную перспективу, чем линейные менеджеры. Эти различия оказывают огромное влияние на работу организации. Например, в отделе разработок нововведения будут идти медленнее, чем в отделе производства и еще медленнее, чем в отделе продаж, а ориентация на ближайшее будущее в управленческой команде может привести в многомиллионным потерям из-за невнимания к угрозам в отдаленном будущем.

 

В 1990-х гг. в социологии и психологии управления на смену механистической концепции времени пришла новая, конструктивистская, концепция времени в организации, которая исходит из того, что время имеет социальную природу и представляет собой систему отсчета, которая конструируется группой в процессе совместной деятельности для координации действий. В организации существует множество времен, каждое из которых неравномерно, дискретно, может быть обратимым.

 

 

 

Рисунок отсутствует (полную версию статьи можно заказать с названием статьи по адресуstuffmng@dol.ru

 

 

 

Структуру времени в организации можно представить в виде трех уровней. Первый , хорошо видимый уровень – это планы, календарные графики, нормы длительности работ, формы отчетности и другие схемы, которые определяют скорость, последовательность и периодичность деятельности как отдельных сотрудников так и всей организации. Это видимые и осознаваемые нормы, регламентирующие восприятие, осознание и организацию времени в компании. Второй уровень – это разные по продолжительности циклы деятельности организации. Они могут быть производственными, финансовыми, или социальными, как например, «время чая», корпоративные праздники и т.д. Далеко не все из этих циклов учитываются при планировании. Более того, некоторые из них имеют огромное значение для конкурентоспособности организации, но не только не отслеживаются, но и не осознаются, как, например, циклы обучения организации через обратную связь от системы в ответ на управляющее воздействие (П. Сенге). Некоторые из циклов обнаруживаются только в кризисной ситуации когда происходит их рассогласование по фазе с другими циклами. Это часто бывает, когда одно из подразделений начинает работать быстрее или медленнее, чем другие. Наконец, третий уровень времени в организации – это неявные ценности и нормы, регулирующие отношение к времени в организации или подразделении. В отличие от планов и графиков, это неосознаваемые нормы – они заметны новому клиенту или новичку, пришедшему в организацию из другого коллектива, но для остальных сотрудников являются просто частью реальности.

 

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1