Коэффициент текучести персонала интересует собственников бизнеса, генеральных директоров, топ-менеджеров, HR-службу организации и потенциальных кандидатов. HR-менеджерам регулярно приходится отвечать в процессе собеседования на вопросы соискателей про текучесть кадров в компании, и частая смена персонала в отдельно взятых отделах или в организации в целом негативно отражается на HR-бренде.
Расчет коэффициента текучести персонала произвести достаточно просто:
КТ = (УС : СЧ) х 100%
Количество уволенных сотрудников за определенный период разделить на среднесписочную численность и умножить на 100.
Среднесписочная численность рассчитывается за определенный период и включает в себя: списочный состав, внешних и внутренних совместителей, сотрудников, работающих по договору подряда или трудовому соглашению за анализируемый отрезок времени.
Показатель в 3–5% является среднестатистической нормой и естественным показателем текучести кадров. Если процент текучести персонала превышает норму, то надо обратить внимание и более детально проработать данный вопрос.
Расчет текучести персонала следует производить в нескольких разрезах:
1. За конкретный период показатели новых сотрудников: 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев, 1 год. Данные параметры позволяют отследить, с какой степенью успешности новички входят в компанию, адаптируются и становятся сотрудниками, приносящими прибыль организации.
Детальное изучение причин увольнения на данных этапах позволит избежать затрат на поиск новых сотрудников и минимизировать ошибки подбора и адаптации, а, возможно, вскроют и более глобальные проблемы организации, которые потребуют реорганизации некоторых бизнес-процессов.
2. Показатели текучести персонала по дифференцированным подразделениям и отделам.
Если показатели текучки всей компании держатся в пределах нормы, а, например, в отделе рекламы в 3 раза превышает — это весомый аргумент незамедлительно провести глубокий аудит алгоритмов и процессов отдела, оценку и перестановку кадров с использованием различных ассессмент-методик.
Примеры нормативов текучести по сферам бизнеса
| Сфера деятельности бизнеса | Естественный уровень текучести персонала |
| Ресторанный бизнес | 10–20% |
| Гостиничный бизнес | Не выше 30% среди обслуживающего персонала и не выше 5% среди администраторов и менеджеров |
| Гостиничный/ресторанный бизнес в курортных зонах | До 80% |
| Оптовая торговля | 9–12% |
| ИТ-сфера | 8–10% |
| Производственные предприятия | 10–15% |
| Страхование | До 30% |
| Розничная торговля | До 30% |
Примеры нормативов текучести по должностям
| Уровень позиции | Естественный уровень текучести персонала |
| Топ-менеджеры | 0–2% |
| Линейные руководители | 8–10% |
| Рядовые менеджеры | До 20% |
| Производственные рабочие | 20–30% |
| Торговый персонал | 20–30% |
| Неквалифицированные рабочие | 30–50% |
3. Показатели текучести топ-персонала и руководителей среднего уровня с детальным анализом причин ухода данных специалистов.
Если за последний год в вашей организации «схантили» ведущих специалистов определенная компания или группа компаний — с этим нужно и можно бороться, разработав определенный комплекс мер.
4. Общий показатель текучести персонала.
Необходим для определения «общей температуры по больнице» и для отчетов перед руководством.
Часто ситуацию с высоким коэффициентом текучести персонала в отдельно взятых отделах или в компании в целом уже сложно проработать внутри организации, в этом случае эффективней и быстрее всего обратиться к сторонним HR-консультантам, которые в короткие сроки проведут глубокий аудит сложившейся ситуации, разработают, предложат и помогут внедрить в рабочий процесс комплекс мер по устранению моментов, негативно отражающихся на результативности и эффективности работы компании.
Анастасия Верёвкина, hr-profi.ru