Кнут или пряник: 6 принципов позитивной оценки сотрудников

Как когда-то сказал Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, «Вы не можете управлять тем, что не измеряете». С ростом каждая компания задумывается о внедрении у себя оценки эффективности работы сотрудников. Мы попросили профессионального HR-менеджера рассказать, как начать ставить сотрудникам задачи и оценивать качество их исполнения.

Однажды мне довелось работать в небольшой компании, в которой не было ни оценки, ни правил пересмотра вознаграждений. Зарплата повышалась тем, кто попросил повышения или, по мнению линейного руководителя, хорошо работал, хотя критерии «хорошей работы» у всех руководителей были разные. Раз в год все линейные руководители собирались на совещание и жарко спорили о том, кто более достоин повышения. Бюджета на все пожелания не хватало, и всегда оставался кто-то обиженный, кто считал, что его сотрудников недооценили. Решение этой проблемы лежало на поверхности: разработать прозрачную систему оценки, которая показывала бы и руководителям, и самим сотрудникам, что важно в работе и что впоследствии сможет оценить компания.

Ставим цели

Мне, как HR-менеджеру, легче всего было бы разработать систему оценки самостоятельно. Но, во-первых, я могла бы не учесть важные нюансы работы разных подразделений, а во-вторых, не подключив с самого начала коллег к разработке инструмента, я могла бы столкнуться с их сопротивлением во время его запуска. Поэтому первым делом я предложила коллегам из других департаментов объединиться в рабочую группу по разработке системы оценки эффективности. 

Мы проговорили цели, к которым стремимся: какое место на рынке хотим занимать, какой уровень качества и клиентского сервиса хотим обеспечивать, какие отношения хотим видеть внутри нашей компании — и так далее. И общие цели каскадировали вниз, то есть распределили ожидаемые цели и показатели для каждого руководителя и каждого сотрудника. Здесь могут быть использованы показатели производства, затрат, продаж, клиентская удовлетворенность. В нашем случае, например, критериями оценки руководителя по продажам стали: выполнение плана продаж, текучесть в отделе, развитие команды, показатель удовлетворенности клиентов. 

Шкала оценки

Каждый показатель нужно как-то оценивать. Мы выбрали пятибальную шкалу оценки для каждого показателя: намного превосходит ожидания – выше ожиданий – соответствует – ниже ожиданий – намного ниже ожиданий. Нежелательно использовать пятибальную шкалу с использованием цифр от одного до пяти, где пятерка – это высшая оценка. В нашей культуре она ассоциируется со школой и мешает объективно подходить к оценке: все, что ниже четырех, будет казаться плохим результатом. Для каждой отметки шкалы мы прописали соответствующий показатель. Например, выполнение плана продаж менее, чем на 60%, оценивается как «намного ниже ожиданий», 61-80% - «ниже ожиданий», 81-100% - «соответствует», 101-120% - «выше ожиданий», а более 120% - «намного превосходит ожидания». И так для каждого критерия. 

Момент истины 

Оценку эффективности сотрудников решили проводить раз в год. Первый раз мы делали ее в тестовом режиме и предупредили, что никакие негативные решения по итогам приниматься не будут. Так мы постарались снизить тревогу относительно нового мероприятия, а руководители со своей стороны могли проверить, правильные ли критерии они выбрали. Встреча с сотрудником для обсуждения результатов его работы – это кульминация всего мероприятия, от нее зависит его настрой на ближайшие несколько месяцев работы. И этот настрой должен оставаться позитивным.

После первой тестовой оценки наша команда руководителей согласилась с тем, что это было очень полезное упражнение для всего коллектива. Конечно, нашлись моменты, которые нужно было подкорректировать, но основные принципы мы решили сохранить. И выделили несколько рекомендаций для того, чтобы оценка прошла с пользой для обеих сторон:

  1. Позитивная атмосфера. Позитивный настрой способствует более открытому общению, а открытое общение, в свою очередь, позволяет быть на одной волне с сотрудником и заряжает его на новые достижения. 
  2. Слушайте! Начните с вопроса сотрудника о том, как он сам оценивает свою работу. Выслушайте его и дайте свои комментарии. 
  3. Хвалите! Отмечайте то, что у вашего подопечного получается хорошо. Некоторые руководители забывают это сделать, предполагая, что работать хорошо – это само собой разумеющееся. Но отмечая успехи сотрудника, вы тем самым психологически подкрепляете его хорошее поведение. Расскажите ему, как его усилия помогают вам, как руководителю, достигать задачи отдела, а компании – ее глобальные цели. 
  4. Прекрасное далеко. Расскажите сотруднику о перспективах его развития. Что его ждет, если он освоит те области, которые сейчас даются ему с трудом. Зажгите его будущим!

А что делать, если достичь всех целей не получилось? 

  1. Развитие вместо кнута. Обсуждая неуспехи сотрудника, уделите достаточно времени развитию его навыков. Узнайте, почему не удалось достичь целей на нужном уровне, что поможет ему выполнить недостающие показатели в следующий раз, вместе обсудите конкретные шаги по развитию нужных способностей.
  2. Нет переходу на личности. Оценивая области, в которых сотрудник не достиг успеха, приводите конкретные примеры, когда сотрудник повел себя неправильно, не говорите «ты не умеешь», «ты не способен» и другие негативные личностные характеристики. Разъясните, как недостатки его работы отражаются на общих результатах. 

Спустя год после первой оценки я стала замечать, что руководители в интервью с кандидатами упоминают эту систему, как подтверждение принципов прозрачности и справедливости в компании. А через два года сотрудники стали заходить в отдел HR и интересоваться на какие даты назначена следующая оценка, так как хотят поскорее обсудить свое развитие с руководителем. Я почувствовала, что оценка стала естественным процессом в нашей рабочей жизни. А еще из лексикона нашего коллектива исчезло понятие «любимчик начальника», ведь в оценке эффективности у всех равные шансы на успех.

Перед тем, как внедрять систему оценки в компании, заручитесь поддержкой коллег. Идите от главного к частному: цель компании – цель отдела – цель сотрудника – конкретные показатели. Хвалите, но и не забывайте про области для развития. И помогайте сотрудникам стать лучше!

Источник: HeadHunter

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1