Кейсом по фейсу конфликт в организации

Конфликт в организации —  это не что иное, как прекрасная возможность наладить дела.

Конфликтные ситуации в организациях нередко парадоксальны в своих последствиях и решениях. В одном из воронежских филиалов крупной компании однажды появился новый директор-варяг. С первого дня он начал упорно внедрять организационные изменения путем административных решений, чем вызвал серьезное сопротивление со стороны работников. Бизнес-процесс умер? Не тут-то было. За период руководства филиалом этот директор добился таких показателей эффективности, которых у филиала не было с момента его основания, то есть предыдущие семь лет.

Рожденные революцией

Основная задача вновь назначенного руководителя — подобрать команду единомышленников, с которой можно претворять в жизнь важные стратегические и тактические решения. Как правило, для этого выбирают один из трех путей:

1. Оценивается профессиональный уровень, уровень развития компетенций и готовности к изменениям штатных сотрудников, после чего из подходящих кадров формируется проектная группа.
2. Привлекается собственная команда; здесь мы рассматриваем вариант, когда вновь назначенный руководитель приходит со своей командой.
3. Привлекаются совершенно новые люди, с новым образом мышления и свежим взглядом на ситуацию.
В случае с нашим директором попытки формирования команды не было вообще. Он предпочел внедрить изменения самостоятельно, используя административный ресурс и, с точки зрения психологии личности, допустил серьезную ошибку. Ценой ее было создание офисного фронта сопротивления. На одной стороне баррикад — директор, на другой — все остальные.

Ребята, давайте жить сложно!

Успешный руководитель не тот, который никогда не ошибается, а тот, который умеет быстро корректировать свои поведенческие реакции в изменяющейся среде. Надо отдать должное тому руководителю, что он очень быстро оценил ситуацию и сумел взять развитие конфликтной ситуации под контроль. Первое, что он сделал — это подлил масла в огонь: еще более усложнил ситуацию в коллективе, одинаково «нажимая» на разные подразделения, администраторов и исполнителей.

Усугубление конфликта — вполне оправданный ход в подобной ситуации. Основная масса сотрудников в организации всегда не готова к изменениям. А здесь им пришлось объединиться против «общего врага». Тем самым в коллективе появились так необходимые для развития взаимозаменяемость и взаимовыручка. Был создан мотив для развития системного видения ситуации в организации: сотрудников стало интересовать взаимодействие всех структурных подразделений, появилось осознание собственной роли в общей структуре бизнес-процесса. Бизнес пошел вперед.

Это не конфликт, это — стратегия

Американский драматург Марио Пьюзо как-то сказал о людях своей профессии: «мы создатели катастроф». То же самое могут заявить о себе руководители, применяющие конфликт в качестве инструмента в своей стратегии управления коллективом. Методов, на самом деле, немало. Например, когда необходимо заместить вакантную должность при отсутствии кадрового резерва, применяют тактику «создания здоровой конкуренции» — два или более кандидата ставятся в равные условия и между ними проводится внутренний конкурс. Возникающая между претендентами конкуренция — тот же самый конфликт, который приводит к хорошим результатам.

Как быть с гарантией? Гарантии нет, но есть вероятность. Она выше, если среди подчиненных работают амбициозные достиженцы, а руководитель хорошо разбирается в психологии конфликта.

Риски, конечно, тоже не исключены. Использовать конфликт в организации с расчетом на дальнейшую эффективность работы можно лишь только тогда, когда у руководителя есть полная уверенность, что он этим конфликтом управляет. Руководитель обязан обладать всей информацией о конфликте и его участниках, держать ситуацию на постоянном контроле и не упускать из поля зрения ключевое действие. «Столкновение» ни в коем случае не должно перейти на уровень межличностных интриг, иначе вместо доказывания сотрудниками уровня своего профессионализма и компетентности на стол директора упадет листок со скромной надписью «прошу уволить по собственному желанию».
практика

Две стороны одного конфликта

Руководитель
Сохраняйте спокойствие.

Это правило номер один. Оставаться невозмутимым и рассудительным в конфликтной ситуации — одно из сложнейших искусств, но тот, кто им владеет, может действительно справиться с ситуацией, выбрать верное решение и выйти из конфликта без жертв. Дать волю эмоциям в данном случае означает не только усугубить ситуацию, но и повредить своей репутации, а то и вовсе разрушить ее в один момент.

Держите нейтралитет

В ситуации, когда руководитель оказывается втянут в конфликт между подчиненными, это лучшее решение. Поддержать одну из сторон — значит расширить границы конфликта. Не стоит давать преждевременную оценку происходящему, не разобравшись в ситуации до конца. Вместо того чтобы искать виноватого или того, кто первый начал, следует сосредоточиться на поиске решения, которое устроит обе стороны и сведет конфликт на нет.

Ищите компромисс

Зачастую это лучший выход из конфликта. В спорном вопросе следует действовать в интересах компании и коллектива, оставив в стороне личные симпатии. В некоторых компаниях разрешение конфликтных ситуаций происходит в пользу того сотрудника, который принес больше пользы. При этом не учитывается, что эти заслуги не имеют отношения к конфликту.

Не устраивайте публичные разбирательства

В любом конфликте есть так называемые зачинщики — стороны, чьи взгляды на ситуацию не совпали. Они быстро приобретают активных сторонников, таким образом, «снежный ком» конфликта растет. Однако сколько бы людей не было вовлечено в конфликт, не делайте его публичным. Необходимо поговорить с каждым из участников конфликта наедине, выслушать все точки зрения.

Вернитесь к началу

Бороться со следствием гораздо проще, зная его причину. Поэтому при возникновении конфликта руководитель должен попытаться определить причины, породившие его, а когда ситуация выровняется — извлечь урок. В зависимости от сложившейся ситуации, это могут быть и указы, и распоряжения, и изменения должностных инструкций или алгоритма взаимодействия подразделений и т. д.

Подчиненный
Держитесь на равных

Даже в самой острой стадии конфликта — выдержите спокойную уверенность, не поддавайтесь на провокации, не отвечайте оскорблениями на оскорбления и тем более не срывайтесь на крик, а если виноваты вы — извинитесь. В данном случае извинения скажут не о вашей слабости. Напротив: признавать свои ошибки способны только зрелые и умные сотрудники.
Ориентируйтесь на быстрое урегулирование

Не давайте отрицательную оценку ситуации, упомяните о своих чувствах, если вы скажете, как расстроены сложившейся ситуацией. Используйте нестандартные приемы, чтобы вызвать у человека положительные эмоции, например, попросив у него совета.

Формулируйте проблему совместно

Конфликтующие зачастую по-разному видят суть спора. Поэтому один из главных этапов  урегулирования конфликта — попытка совместно сформулировать проблему спора и его предполагаемый результат. Когда стороны четко понимают, в чем суть решаемой проблемы и знают, к какому результату хотят прийти, общие точки найти гораздо проще.

Умейте выслушать собеседника

Это не только признак воспитания, но и верный путь к решению проблемы. Поэтому в поисках истины подчеркивайте внимание к человеку, к его точке зрения. Так, беседуя с оппонентом, периодически интересуйтесь, есть ли у него иная точка зрения, правильно ли вы поняли друг друга и т. п. Такие вопросы дают понять, что вы заинтересованы в мирном исходе дела, снимают агрессию и разряжают обстановку.

Сохраните взаимоотношения

После любого конфликта — вне зависимости от его масштаба и остроты — остаются неприятные воспоминания. Но верно также и то, что любой конфликт рано или поздно бывает исчерпан, взаимоотношения с партнерами и коллегами остаются. Поэтому будьте дальновидны — несмотря на конфликт, выскажите надежду на продолжение сотрудничества.

Источник

"

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться