Кейс: Положение HR-менеджера в компании

7 месяцев назад, летом прошлого года, Марину пригласили в компанию “Тойс Дистрибьюшн” на должность менеджера по персоналу. До этого Марина в течение трех лет работала в известном кадровом агентстве, пройдя путь от ресечера до старшего консультанта.

Компания “Тойс Дистрибьюшн” была клиентом агентства, и Марину пригласили не случайно: она успешно нашла сотрудников на несколько вакансий в течение последних месяцев. Сама Марина рассматривала переход в новую структуру как карьерный рост, поскольку ей предстояло, по сути, создать с нуля отдел персонала. “Тойс Дистрибьюшн” работает на рынке с 1999 года и является дистрибутером игрушек нескольких российских и зарубежных производителей. На настоящий момент в организации работают около 200 человек. До прихода Марины в компании управлением персоналом занимались руководители отделов, они самостоятельно подбирали сотрудников. Кадровое делопроизводство вела помощник бухгалтера, которая после прихода Марины должна была перейти ей в подчинение и стать инспектором по кадрам. Первоочередными задачами, поставленными перед Мариной, стали подбор и обучение персонала, а также формирование корпоративной культуры.

Оценивая результаты своей работы за прошедшее время, Марина понимала, что не все в реальности оказалось таким, как это ей виделось ранее. Главной проблемой было то, что она сама не понимала своего положения в компании.

Она чувствовала, что руководители отделов воспринимают ее больше как менеджера по подбору персонала, и это обстоятельство в последнее время стало ее тяготить. У нее практически не оставалось времени на ведение других дел. Разработка и проведение оценочных мероприятий для сотрудников отделов продаж и последующее формирование плана обучения персонала, как и многое другое, таки оставалось в проекте.

Марина понимала, что она не участвует в формировании кадровой политики (да и политики как таковой нет), что она подчас является просто исполнителем, как, например, в случае, когда при проведении обучения коммерческий директор просто назвал имя тренера и тему тренинга, который ей предстояло организовать.

Что касается сотрудников, то, как ей казалось, они воспринимали ее как человека от администрации, и, несмотря на в целом позитивные взаимоотношения, Марина чувствовала напряженность в общении с ними.

Во времена работы в кадровом агентстве должность HR-менеджера представлялась ей в более радужном свете. Марина анализировала события последних месяцев…

Примерно через месяц после того, как Марина приступила к своим обязанностям, один из менеджеров по продажам, который сам был новичком в компании, в частной беседе спросил ее о том, как часто повышается в компании заработная плата. Марина не знала ответа на этот вопрос применительно к отделу продаж, но она проявила инициативу и провела мониторинг заработных плат по рынку, на основе которого разработала предложение для коммерческого директора об изменении схемы оплаты труда и более сильной ее привязки к результатам продаж. И хотя впоследствии коммерческий директор признал ее предложение по оптимизации системы оплаты труда интересным, первоначально оно было воспринято им как лоббирование интересов сотрудников…

Одно из самых неоднозначных событий произошло в октябре. В одном из отделов продаж возник конфликт между руководителем и менеджером, проработавшим в компании около года. Коллектив отдела разделился на поддерживающих и осуждающих сотрудника. Руководитель отдела попросил Марину найти основание уволить сотрудника, аргументируя это интересами компании. Марина дала несколько советов, которые были применены руководителем на практике, и через некоторое время сотрудник сам написал заявление по собственному желанию. После этого Марина почувствовала негатив со стороны тех сотрудников, которые выступали на стороне уволенного…

После проведения тренинга для менеджеров по закупкам, Марина попросила тренера подготовить подробный отчет с рекомендациями по каждому из участников тренинга. В будущем она хотела использовать информацию при подготовке плана обучения сотрудников. Подготовленный отчет она передала руководителю отдела закупок, который сказал ей, что все недостатки своих подчиненных он знает сам и не хочет, чтобы “информация об их слабых сторонах…”

Вопросы
В чем заключались ошибки Марины? Что она сделала не так и когда потеряла контроль над ситуацией? И самое главное, какие действия ей стоит предпринять для изменения своего статуса в компании и завоевания большего доверия коллег и уважения руководства…

Рады будем ознакомиться с Вашим решением кейса в комментариях (необходимо зарегистрироваться)

Автор: Наталья Володина, директор по персоналу, “Московская ореховая компания”
Кадровый менеджмент

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1
Аватар пользователя Faina

Перекликается с темой на форуме РОЛЬ СУП в управлении компанией

Аватар пользователя Артем utyyflmtdbx

какой же ответ?)))

 

Аватар пользователя Valeratal

вот, ждем в комментариях

Аватар пользователя Наталья Ковалева

Когда Марина принимала приглашение на работу, необходимо было прояснить свои функциональные обязанности. 

Аватар пользователя Valeratal

Да это типичная ситация для HR-Generalist

Приходить вроде бы на все участки, а по факту тушишь пожары - занимаешься подбором.

Какой выход, я думаю надо было просить себе помощнику, либо, получив отказ, сказать - я тут не подборщицой пришла работать - и уволится :)

Аватар пользователя Natallinaa

На мой взгляд, ошибки Марины: 1. При приеме на работу не уточнила функциональные обязанности менеджера по персоналу. И вообще чего ожидает руководство от введения этой штатной единицы 2. При увольнении сотрудника, заняла позицию, когда "руководитель прав" и дала совет по законодательным пунктам, не разобравшись в ситуации, кто действительно виноват, а возможно, сотрудник был лидером, и это просто не нравилось руководителю  3. Работа тренера, с последующей разработкой слабых сторон показала, что руководители отделов не воспринимают ее работу, как нужную для компании.

Потеряла контроль над ситуацией, когда поняла, что "рутина" съедает ее и она не пытается часть обязанностей делегировать, к примеру на специалиста по КДП. Возможно, этому специаисту можно было отдать работу организационного характера.

Для изменения своего статуса, во первых обсудить с руководством, готово ли оно к изменениям, и что эти изменения могут дать. И при введении новой программы, также обсуждать это предварительно с рукоовдителями, что эта разработка может дать. При решении задач, выяснять, максимально подробно информацию и принимать объективные решения (по конфликту)