Предприниматель, партнер венчурного фонда GRP Partners и популярный блогер Марк Састер много пишет о стартапах и предпринимательстве. В этом посте — о том, каких людей стоит звать в стартап с самого начала.
То, какой будет ваша команда в первые годы жизни компании, может оказать огромное влияние на траекторию бизнеса. Поэтому когда я инвестирую в компании, я, естественно, провожу с их основателями много времени и помогаю им набрать людей, определить нужные роли, оценивать эффективность и качество команды, находить пробелы, обсуждать нужную структуру и так далее.
Здесь нет правильных ответов – только мнения. Ребята из Startup Grind позволили мне выступить у них в Маунтин-Вью с презентацией на эту тему, и вот мои главные соображения.
?Осторожнее: не нужно слишком много со-основателей. И нужно осторожнее давать рычаги контроля со-основателям – как и венчурным инвесторам.
?Не думаю, что венчурных инвесторов так сильно заботят со-основатели и экономика, как люди думают. Их заботит, чтобы в компании было достаточно талантливых людей.
?В идеальном для меня стартапе много хороших технарей, но и сильное управление продуктами. В Кремниевой долине продакт-менеджеров недооценивают, и зря – это ключевая часть команды стартапа.
?Начинающие компании не должны: аутсорсить разработку ключевого продукта; привлекать консалтинговые фирмы для ускорения процесса; нанимать слишком много специалистов по развитию бизнеса, пока продукт не готов и не протестирован на рынке.
?Не нанимайте однотипных людей. Чтобы преуспеть, вам понадобится разнообразный набор навыков.
?Не слушайте инвесторов, которые посоветуют вам сразу нанять больших шишек. Некоторые инвесторы требуют, чтобы в команде стартапа были суперопытные менеджеры. Если они приходят слишком рано, часто все кончается катастрофой. Я бы предпочел брать сильных людей без высоких статусов. Тяжеловесы понадобятся, когда вы станете расширять бизнес.
?Прежде всего нужно продавать продукт консультантам, которые помогут запустить его продажи. Не надо на самом раннем этапе нанимать «специалистов по работе с клиентами».
?В технологических стартапах нужны три специфических менеджерских навыка: управление людьми, управление процессами, работа с технологией. Имейте в виду эту разницу. Некоторые люди сильны во всех трех направлениях. Но это бывает редко. Чаще нужны отдельные эксперты в каждой из этих областей, которые в состоянии эффективно работать вместе.
?Сопротивляйтесь искушению на ранней стадии сформировать группу «высокопоставленных» менеджеров. Мне кажется, в частности, что должности «президент» и «исполнительный директор» не подходят для начинающих компаний. Пусть у каждого будет своя функциональная роль, и он занимается своей областью.
?Нанимайте администраторов и офис-менеджеров, когда вы наберете достаточно инвестиций. Тогда очень важно развязать CEO руки и позволить ему или ей сосредоточиться на более масштабных вопросах.
?Осторожнее стройте совет директоров. Не допускайте туда слишком много венчурных инвесторов, но не допускайте и слишком много представителей менеджмента. В совет всегда можно назначить руководителей других стартапов (на те места, что вы контролируете) или отраслевых экспертов как независимых директоров.
Поделиться
