Какова выгода от оценки персонала?

Какова выгода от оценки персонала? В острой фазе кризиса руководство многих компаний, озаботившись задачей оптимизацией бизнеса, обратилось к вопросам создания и проведения оценочных процедур. Надо признать: чаще в основе этой идеи было простое желание сократить неэффективный персонал. Однако реальности помощью грамотно организованной системы оценки можно достичь большего.

Опрос HeadHunter, проведенный в апреле 2011 г. среди 200 представителей компаний, показал, что каждый третий работодатель использует нестандартные методы ведения интервью: 27% менеджеров по персоналу пытаются поставить претендента в неудобное положение, 10% оказывают психологическое давление, 4% используют детектор лжи или запугивают.

Для начала стоит перечислить некоторые выгоды от проведения оценки для реального бизнеса:

  • формирование действенных механизмов контроля эффективности менедж­мента, отдельных сотрудников, подразделений;
  • рациональное организационное проектирование и структурно-функциональная оптимизация;
  • формирование информационной базы для описания ключевых бизнес-процессов;
  • создание документов и процедур для организации системы стимулирования труда на основе индивидуальных и групповых KPI;
  • включение показателей оценки в систему оплаты труда;
  • объективизация оценки реального вклада конкретного сотрудника в деятельность подразделения и предприятия;
  • определение областей дефицита персональных и групповых знаний сотрудников и подразделений;
  • формирование пула требований к руководителям по эффективному управлению с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;
  • получение необходимой информации для формирования эффективных об­учающих и развивающих программ;
  • повышение профессиональной компетентности руководителей всех уровней в области основных управленческих функций.

Безусловно, чтобы обеспечить получение этих выгод, понадобится должная подготовка, которую необходимо начинать с формирования и оперативной коррекции целей проведения оценки (табл. 1). Почему? К сожалению, цели оценки не всегда учитывают особенности применяемых инструментов.

Таблица 1

Цели оценки

Рациональные Иррациональные
Определить степень подготовленности;
выявить ключевых сотрудников и резерв;
определить «дельту» для последующего обучения;
подтвердить достижения (грейд, цели обучения, квалификации
Элемент системы несуществующего де факто МВО;
увольнение персонала;
«чтобы было, как у всех»;
получение исчерпывающей информации о сотруднике;
требования регламента или теоретической платформы;
стремление руководителей держать персонал в постоянном напряжении


Оговоримся, что нередко генерируемая акционерами и априори обсуждаемая сотрудниками цель оценки – сокращение персонала. В этих условиях менеджменту компании необходимо трансформировать эти установки в рациональные подходы, ведущие в первую очередь не к сокращению людей, а повышению производительности их труда. И аттестация здесь – не единственный вид оценки.

К сожалению, даже многие руководители кадрового блока не всегда осознают разницу между аттестацией и оценкой. Разница здесь существенна, и в первую очередь важно разъяснить всем, что оценка регулируется локальным нормативным актом и не является правовым основанием для увольнения сотрудника. Аттестация в части проведения и правовых последствий, связанных с увольнением, регулируется статьями Трудового кодекса РФ. И в случае увольнения по результатам аттестации предполагается соблюдение ряда необходимых процедур.

В условиях кризисной ориентации аттестаций, направленных на сокращение сотрудников, чаще могли применяться процедуры продолжительного и сложного профессионального и психологического тестирования, создание недоброжелательной атмосферы на заседаниях аттестационной комиссий, что вряд ли позитивно настраивало тех сотрудников, которых аттестовали положительно.

Оценка, понимаемая как процесс, изначально ориентированный на контроль достижения профессиональных целей и KPI (при наличии), диагностику слабых мест и выявление дефицита профессионально необходимых компетенций сотрудников, чаще подразумевает последующий анализ достигнутого и выработку программ обучения и развития. Однако и в ее проведении часто можно наблюдать перекосы и серьезные ошибки.

Наиболее частыми из них являются следующие:

  • необоснованность проведения (по целям и срокам);
  • излишняя сложность процедур и методик для оцениваемых;
  • использование непроверенного или уже неактуального инструментария, главная задача которого – добиться отрицательного результата;
  • избыточность применяемых методов;
  • пренебрежение правилами;
  • фокусирование не на компетенциях и результатах, а на особенностях и поведенческих свойствах личности отдельных сотрудников;
  • неподготовленность руководителей, в первую очередь в исполнении информационных функций и объективном применении оценочных инструментов;
  • неиспользование результатов проведенной оценки в целях развития сотрудников.

Рассмотрим эти ошибки подробнее.

Необоснованность проведения заключается, прежде всего, в неверной постановке целей, игнорировании системного, регулярного и объективного подхода к процессу оценки. В этом случае в качестве целевых ориентиров и критериев выступают уже упомянутые вопросы исключительно организационно-штатной оптимизации, организационные и личностные конфликты, вторичные (например, общекорпоративные, а не профессионально значимые компетенции, наличие общекорпоративных планов в системе МВО). Часто оценивается эффективность и полезность должности, а не самого сотрудника.

По опыту предыдущей практической деятельности в качестве основных можно рекомендовать следующие критерии и целевые ориентиры оценки:

  • личные планы конкретных профессиональных достижений;
  • персональные KPI;
  • соответствие профилю компетенции;
  • специальные требования к сотруднику (должности).

Важно учесть и возможность применения оценки на различных этапах деятельности сотрудников.

Компании E-xecutive, TriMetrix Solutions и Oliva group весной 2011 г. оценили ответы 422 респондентов при опросе по теме «На каких этапах работы с сотрудниками вы используете оценку персонала?» Согласно полученным данным, наиболее часто (234 респондента) к оценке персонала прибегают при подборе кандидатов на вакантную позицию, 160 респондентов используют оценку персонала при планировании профессионального и карьерного роста сотрудника (рис. 1).

Рисунок 1

Цели использования оценки персонала

(по результатам опроса компаний E-xecutive, TriMetrix Solutions и Oliva group)


Таблица 2

Целесообразность проведения основных оценочных процедур

Процессы Целесообразность Условия проведения Документирование
При подборе Желательно Подбор ключевых сотрудников Регламент подбора.
Заключение по результатам оценки
При прохождении испытательного срока Желательно Приоритет – контактный персонал Регламент подбора
При организационных изменениях Обязательно Все сотрудники по уровням Приказ, распоряжение руководства, протокол комиссии. Заключение по результатам оценки
В рамках стимулирования труда Обязательно при наличии системы стимулирования Внедренные KPI.
Грейдинг.
Модели компетенций
Кадровая политика, положение об оценке
Подготовка резерва Обязательно И на входе и на выходе Положение об оценке, обучении.
Приказ.
Заключение по результатам оценки
При назначении на должность В зависимости от категории должности В рамках конкурса Приказ руководства.
Заключение по результатам оценки


Эксперты оценивают надежность методов следующим образом:

  • 0,1–0,2 – традиционное интервью;
  • 0,2–0,3 – рекомендации;
  • 0,3–0,45 – профессиональные тесты;
  • 0,5–0,6 – структурированное интервью, интервью по компетенциям;
  • 0,5–0,7 – когнитивные и личностные тесты;
  • 0,6–0, 7 – асессмент-центр.

Причем профессионалы в области психологической диагностики предлагают очень внимательно относиться к валидности, надежности и учитывать вероятностный и рекомендательный характер результатов тестирования.

Логически вытекающей из этого ошибкой становится использование непроверенного или уже неактуального инструментария, чаще всего предопределяющего получение необъективного результата. Речь здесь в первую очередь идет о применении невалидных, устаревших, не прошедших процедуру адаптации «тестовых» методик или батареи «тестов», зачастую формируемых самостоятельно или заказанных у недобросовестных провайдеров.

Сложно признать объективным инструментом оценки при подборе широкое применение так называемых стресс-интервью. Главная проблема заключается в том, что они применяются без опоры на какое-либо структурирование. Свободный формат вопросов, стимулирующих ответные реакции и поведение опрашиваемых, не дает права интервьюеру формировать по результатам беседы объективные выводы о степени стрессоустойчивости («готовности» к данной работе).

Использование данных методов можно обосновать лишь в случаях массового отбора сотрудников на конкретные должности контактного персонала в условиях дефицита времени. В остальных случаях пренебрежение методами объективного анализа вряд ли можно оправдать целями отбора.

Особенно осторожно следует относиться к использованию психологического инструментария при внедрении систем автоматизированного тестирования. Зачастую приходится сталкиваться с предложением методик, не прошедших профессиональную экспертизу, использующих непроверенные практикой гипотезы и алгоритмы. Игнорирование принципов психометрики при проведении тестирования не может обеспечить объективного результата, но он для реализации задачи увольнения персонала руководителям, видимо, и не нужен. Прикрываясь наукообразностью и по-своему трактуя результаты тестирования, организаторы поступаются базовыми принципами и целями оценки, формируют негативное отношение сотрудников к применяемым методам, снижают лояльность персонала. Примерно такие последствия ждут и тех организаторов оценки, которые допускают избыточность применяемых методов.

Существуют крупные отечественные и зарубежные компании, где количество тестов, заданий, кейсов, симуляций и прочих методик оценивания превышает все мыслимые пределы, нормативы и правила. Так, общее количество пунктов в батарее тестирования в одной известной российской FMCG-компании превысило 3000. Несложно предположить, что проведение таких процедур занимает 2–3 часа. И эта процедура, повторяющаяся раз в полугодие, применяется в отношении уже работающих топ-менеджеров. Сложно оценить, какие цели в этом случае преследуются акционерами, сколько теряется ресурсов, включая возможные упущенные выгоды и стоимость времени. Можно порекомендовать, чтобы оценочная сессия длилась не более полутора часов.

Пренебрежение правилами оценки в основном касается правил и условий тестирования. Автору на личном опыте приходилось сталкиваться с ситуацией, когда оценка проводилась без учета факторов усталости тестируемого (после работы), концентрации внимания (в обстановке офиса и свойственного ему шума), организации рабочего места (на рабочем столе отошедшего на время сотрудника). Трудно понять, какой объективный результат возможен в таком случае.

Что касается фокусирования не на компетенциях и результатах, а на особенностях и поведенческих свойствах личности отдельных сотрудников, то здесь речь идет о приоритетах процедуры и итогов тестирования, чаще психологического, над оценкой результатов деятельности. Практикам в области диагностики очевидно, что вероятностный характер результатов не может служить основанием для аттестационных выводов. Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда документирующим результатом оценки выступает исключительно описательный личностный портрет оцениваемого сотрудника и именно на его основе формируются управленческие решения в отношении сотрудника и его развивающие программы. Получается, что компании ориентируют программы обучения на личностное, а не профессиональное развитие. Хотя профессиональные достижения большинства сотрудников зависят в первую очередь от степени освоения так называемых hard skills.

Предлагаемые ниже подходы апробированы в ряде компаний, разработаны и внедрены без привлечения внешних ресурсов и предполагают в качестве основных индикаторов оценки экспертные выводы на основе профиля компетенций. В качестве базы для разработки на местах для каждой должности профиля компетенций послужил шаблон, в котором любой сотрудник оценивался руководителем в соответствии с блоком общекорпоративных и специальных компетенций (табл. 3 и 4). Последний блок разрабатывался руководством соответствующего подразделения. Большой список компетенций разрабатывался организаторами оценки заранее и служил базой для формирования индивидуальных профилей.

Таблица 3

Пример оцениваемых компетенций сотрудника

(руководитель оценивает подчиненного)

Оцениваемые навыки и умения, показатели работы Оценка
Должностные обязанности
Качество выполнения должностных обязанностей 5 4 3 2 1
Эффективность деятельности 5 4 3 2 1
Прилагаемые усилия и старательность 5 4 3 2 1
Активность и инициативность 5 4 3 2 1

Таблица 4

Пример оцениваемых компетенций руководителя

(вышестоящий руководитель оценивает нижестоящего)

Оцениваемые навыки и умения, показатели работы Оценка
Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование и постановка целей 5 4 3 2 1
Анализ и корректировка деятельности 5 4 3 2 1
Умение осуществлять контроль деятельности подчиненных 5 4 3 2 1

Оценка сотрудников, как и во многих компаниях, первоначально формировалась на основе гипотезы сегментации оценок по 5 уровням (в приведенном примере – от 1 до 5). Критерии сегментации представлены в табл. 5.

Таблица 5

Критерии сегментации

Оценка Как оценивать
5 Превосходит ожидания
Является положительным примером;
постоянно превышает установленные показатели;
достигает выдающихся результатов;
вносит конструктивные предложения;
выдающийся уровень знаний и опыта;
инициативно и регулярно передает опыт и знания другим;
вносит значительный вклад в развитие других сотрудников;
высокая степень самостоятельности;
постоянно совершенствуется в своей и смежных областях деятельности
4 Полностью соответствует ожиданиям
Достигает, иногда перевыполняет поставленные цели;
вносит весомый вклад в деятельность подразделения;
выполняет поставленные задачи и должностные обязанности качественно и в срок;
компетентен в необходимых для выполнения работы областях;
развивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы;
вносит вклад в развитие других сотрудников
3 В целом соответствует ожиданиям
Выполняет поставленные задачи и свои должностные обязанности;
в целом проявляет компетентность в оцениваемой области;
развивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы
2 Соответствует условно
Как правило, не отвечает требованиям;
требует дополнительного контроля за выполнением поставленных задач;
не проявляет инициативы и/или заинтересованности в работе
1 Не соответствует требованиям
Длительное время не проявляет себя;
отмечаются факты регулярного невыполнения функций и заданий;
от сотрудника ожидается немедленное улучшение качества выполнения работ

Последующий опыт проведения оценки показал необходимость детализации индивидуальных результатов, что позволяет внутри одного подразделения формировать рейтинг сотрудников в рамках одной должности. Детализация проводилась подсчетом среднего балла по всем представленным компетенциям. По результатам объективности оценки сотрудника руководителем комиссия оценивала компетенции самого руководителя.

Неподготовленность руководителей, в первую очередь в исполнении информационных функций и объективном применении оценочных инструментов, может проявиться следующим образом. Важнейшими элементами эффективности всего процесса оценки являются разъяснительная информационная работа, широкое освещение и разъяснение целей оценки, использования результатов. Важно в первую очередь определить степень подготовленности руководителей, принять регламент проведения оценки, обучить руководителей необходимым процедурам, включая объективное заполнение бланков экспертной оценки (рис. 2).



Рисунок 2

Схема подготовки и проведения аттестации

Дмитрий Шлянчак, Москва

www.kadrovik.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1