В острой фазе кризиса руководство многих компаний, озаботившись задачей оптимизацией бизнеса, обратилось к вопросам создания и проведения оценочных процедур. Надо признать: чаще в основе этой идеи было простое желание сократить неэффективный персонал. Однако реальности помощью грамотно организованной системы оценки можно достичь большего.
Опрос HeadHunter, проведенный в апреле 2011 г. среди 200 представителей компаний, показал, что каждый третий работодатель использует нестандартные методы ведения интервью: 27% менеджеров по персоналу пытаются поставить претендента в неудобное положение, 10% оказывают психологическое давление, 4% используют детектор лжи или запугивают.
Для начала стоит перечислить некоторые выгоды от проведения оценки для реального бизнеса:
- формирование действенных механизмов контроля эффективности менеджмента, отдельных сотрудников, подразделений;
- рациональное организационное проектирование и структурно-функциональная оптимизация;
- формирование информационной базы для описания ключевых бизнес-процессов;
- создание документов и процедур для организации системы стимулирования труда на основе индивидуальных и групповых KPI;
- включение показателей оценки в систему оплаты труда;
- объективизация оценки реального вклада конкретного сотрудника в деятельность подразделения и предприятия;
- определение областей дефицита персональных и групповых знаний сотрудников и подразделений;
- формирование пула требований к руководителям по эффективному управлению с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;
- получение необходимой информации для формирования эффективных обучающих и развивающих программ;
- повышение профессиональной компетентности руководителей всех уровней в области основных управленческих функций.
Безусловно, чтобы обеспечить получение этих выгод, понадобится должная подготовка, которую необходимо начинать с формирования и оперативной коррекции целей проведения оценки (табл. 1). Почему? К сожалению, цели оценки не всегда учитывают особенности применяемых инструментов.
Таблица 1
Цели оценки
| Рациональные | Иррациональные |
| Определить степень подготовленности; выявить ключевых сотрудников и резерв; определить «дельту» для последующего обучения; подтвердить достижения (грейд, цели обучения, квалификации |
Элемент системы несуществующего де факто МВО; увольнение персонала; «чтобы было, как у всех»; получение исчерпывающей информации о сотруднике; требования регламента или теоретической платформы; стремление руководителей держать персонал в постоянном напряжении |
Оговоримся, что нередко генерируемая акционерами и априори обсуждаемая сотрудниками цель оценки – сокращение персонала. В этих условиях менеджменту компании необходимо трансформировать эти установки в рациональные подходы, ведущие в первую очередь не к сокращению людей, а повышению производительности их труда. И аттестация здесь – не единственный вид оценки.
К сожалению, даже многие руководители кадрового блока не всегда осознают разницу между аттестацией и оценкой. Разница здесь существенна, и в первую очередь важно разъяснить всем, что оценка регулируется локальным нормативным актом и не является правовым основанием для увольнения сотрудника. Аттестация в части проведения и правовых последствий, связанных с увольнением, регулируется статьями Трудового кодекса РФ. И в случае увольнения по результатам аттестации предполагается соблюдение ряда необходимых процедур.
В условиях кризисной ориентации аттестаций, направленных на сокращение сотрудников, чаще могли применяться процедуры продолжительного и сложного профессионального и психологического тестирования, создание недоброжелательной атмосферы на заседаниях аттестационной комиссий, что вряд ли позитивно настраивало тех сотрудников, которых аттестовали положительно.
Оценка, понимаемая как процесс, изначально ориентированный на контроль достижения профессиональных целей и KPI (при наличии), диагностику слабых мест и выявление дефицита профессионально необходимых компетенций сотрудников, чаще подразумевает последующий анализ достигнутого и выработку программ обучения и развития. Однако и в ее проведении часто можно наблюдать перекосы и серьезные ошибки.
Наиболее частыми из них являются следующие:
- необоснованность проведения (по целям и срокам);
- излишняя сложность процедур и методик для оцениваемых;
- использование непроверенного или уже неактуального инструментария, главная задача которого – добиться отрицательного результата;
- избыточность применяемых методов;
- пренебрежение правилами;
- фокусирование не на компетенциях и результатах, а на особенностях и поведенческих свойствах личности отдельных сотрудников;
- неподготовленность руководителей, в первую очередь в исполнении информационных функций и объективном применении оценочных инструментов;
- неиспользование результатов проведенной оценки в целях развития сотрудников.
Рассмотрим эти ошибки подробнее.
Необоснованность проведения заключается, прежде всего, в неверной постановке целей, игнорировании системного, регулярного и объективного подхода к процессу оценки. В этом случае в качестве целевых ориентиров и критериев выступают уже упомянутые вопросы исключительно организационно-штатной оптимизации, организационные и личностные конфликты, вторичные (например, общекорпоративные, а не профессионально значимые компетенции, наличие общекорпоративных планов в системе МВО). Часто оценивается эффективность и полезность должности, а не самого сотрудника.
По опыту предыдущей практической деятельности в качестве основных можно рекомендовать следующие критерии и целевые ориентиры оценки:
- личные планы конкретных профессиональных достижений;
- персональные KPI;
- соответствие профилю компетенции;
- специальные требования к сотруднику (должности).
Важно учесть и возможность применения оценки на различных этапах деятельности сотрудников.
Компании E-xecutive, TriMetrix Solutions и Oliva group весной 2011 г. оценили ответы 422 респондентов при опросе по теме «На каких этапах работы с сотрудниками вы используете оценку персонала?» Согласно полученным данным, наиболее часто (234 респондента) к оценке персонала прибегают при подборе кандидатов на вакантную позицию, 160 респондентов используют оценку персонала при планировании профессионального и карьерного роста сотрудника (рис. 1).
Рисунок 1
Цели использования оценки персонала
(по результатам опроса компаний E-xecutive, TriMetrix Solutions и Oliva group)
Таблица 2
Целесообразность проведения основных оценочных процедур
| Процессы | Целесообразность | Условия проведения | Документирование |
| При подборе | Желательно | Подбор ключевых сотрудников | Регламент подбора. Заключение по результатам оценки |
| При прохождении испытательного срока | Желательно | Приоритет – контактный персонал | Регламент подбора |
| При организационных изменениях | Обязательно | Все сотрудники по уровням | Приказ, распоряжение руководства, протокол комиссии. Заключение по результатам оценки |
| В рамках стимулирования труда | Обязательно при наличии системы стимулирования | Внедренные KPI. Грейдинг. Модели компетенций |
Кадровая политика, положение об оценке |
| Подготовка резерва | Обязательно | И на входе и на выходе | Положение об оценке, обучении. Приказ. Заключение по результатам оценки |
| При назначении на должность | В зависимости от категории должности | В рамках конкурса | Приказ руководства. Заключение по результатам оценки |
Эксперты оценивают надежность методов следующим образом:
- 0,1–0,2 – традиционное интервью;
- 0,2–0,3 – рекомендации;
- 0,3–0,45 – профессиональные тесты;
- 0,5–0,6 – структурированное интервью, интервью по компетенциям;
- 0,5–0,7 – когнитивные и личностные тесты;
- 0,6–0, 7 – асессмент-центр.
Причем профессионалы в области психологической диагностики предлагают очень внимательно относиться к валидности, надежности и учитывать вероятностный и рекомендательный характер результатов тестирования.
Логически вытекающей из этого ошибкой становится использование непроверенного или уже неактуального инструментария, чаще всего предопределяющего получение необъективного результата. Речь здесь в первую очередь идет о применении невалидных, устаревших, не прошедших процедуру адаптации «тестовых» методик или батареи «тестов», зачастую формируемых самостоятельно или заказанных у недобросовестных провайдеров.
Сложно признать объективным инструментом оценки при подборе широкое применение так называемых стресс-интервью. Главная проблема заключается в том, что они применяются без опоры на какое-либо структурирование. Свободный формат вопросов, стимулирующих ответные реакции и поведение опрашиваемых, не дает права интервьюеру формировать по результатам беседы объективные выводы о степени стрессоустойчивости («готовности» к данной работе).
Использование данных методов можно обосновать лишь в случаях массового отбора сотрудников на конкретные должности контактного персонала в условиях дефицита времени. В остальных случаях пренебрежение методами объективного анализа вряд ли можно оправдать целями отбора.
Особенно осторожно следует относиться к использованию психологического инструментария при внедрении систем автоматизированного тестирования. Зачастую приходится сталкиваться с предложением методик, не прошедших профессиональную экспертизу, использующих непроверенные практикой гипотезы и алгоритмы. Игнорирование принципов психометрики при проведении тестирования не может обеспечить объективного результата, но он для реализации задачи увольнения персонала руководителям, видимо, и не нужен. Прикрываясь наукообразностью и по-своему трактуя результаты тестирования, организаторы поступаются базовыми принципами и целями оценки, формируют негативное отношение сотрудников к применяемым методам, снижают лояльность персонала. Примерно такие последствия ждут и тех организаторов оценки, которые допускают избыточность применяемых методов.
Существуют крупные отечественные и зарубежные компании, где количество тестов, заданий, кейсов, симуляций и прочих методик оценивания превышает все мыслимые пределы, нормативы и правила. Так, общее количество пунктов в батарее тестирования в одной известной российской FMCG-компании превысило 3000. Несложно предположить, что проведение таких процедур занимает 2–3 часа. И эта процедура, повторяющаяся раз в полугодие, применяется в отношении уже работающих топ-менеджеров. Сложно оценить, какие цели в этом случае преследуются акционерами, сколько теряется ресурсов, включая возможные упущенные выгоды и стоимость времени. Можно порекомендовать, чтобы оценочная сессия длилась не более полутора часов.
Пренебрежение правилами оценки в основном касается правил и условий тестирования. Автору на личном опыте приходилось сталкиваться с ситуацией, когда оценка проводилась без учета факторов усталости тестируемого (после работы), концентрации внимания (в обстановке офиса и свойственного ему шума), организации рабочего места (на рабочем столе отошедшего на время сотрудника). Трудно понять, какой объективный результат возможен в таком случае.
Что касается фокусирования не на компетенциях и результатах, а на особенностях и поведенческих свойствах личности отдельных сотрудников, то здесь речь идет о приоритетах процедуры и итогов тестирования, чаще психологического, над оценкой результатов деятельности. Практикам в области диагностики очевидно, что вероятностный характер результатов не может служить основанием для аттестационных выводов. Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда документирующим результатом оценки выступает исключительно описательный личностный портрет оцениваемого сотрудника и именно на его основе формируются управленческие решения в отношении сотрудника и его развивающие программы. Получается, что компании ориентируют программы обучения на личностное, а не профессиональное развитие. Хотя профессиональные достижения большинства сотрудников зависят в первую очередь от степени освоения так называемых hard skills.
Предлагаемые ниже подходы апробированы в ряде компаний, разработаны и внедрены без привлечения внешних ресурсов и предполагают в качестве основных индикаторов оценки экспертные выводы на основе профиля компетенций. В качестве базы для разработки на местах для каждой должности профиля компетенций послужил шаблон, в котором любой сотрудник оценивался руководителем в соответствии с блоком общекорпоративных и специальных компетенций (табл. 3 и 4). Последний блок разрабатывался руководством соответствующего подразделения. Большой список компетенций разрабатывался организаторами оценки заранее и служил базой для формирования индивидуальных профилей.
Таблица 3
Пример оцениваемых компетенций сотрудника
(руководитель оценивает подчиненного)
| Оцениваемые навыки и умения, показатели работы | Оценка |
| Должностные обязанности | |
| Качество выполнения должностных обязанностей | 5 4 3 2 1 |
| Эффективность деятельности | 5 4 3 2 1 |
| Прилагаемые усилия и старательность | 5 4 3 2 1 |
| Активность и инициативность | 5 4 3 2 1 |
Таблица 4
Пример оцениваемых компетенций руководителя
(вышестоящий руководитель оценивает нижестоящего)
| Оцениваемые навыки и умения, показатели работы | Оценка |
| Планирование деятельности и распределение ресурсов | |
| Планирование и постановка целей | 5 4 3 2 1 |
| Анализ и корректировка деятельности | 5 4 3 2 1 |
| Умение осуществлять контроль деятельности подчиненных | 5 4 3 2 1 |
Оценка сотрудников, как и во многих компаниях, первоначально формировалась на основе гипотезы сегментации оценок по 5 уровням (в приведенном примере – от 1 до 5). Критерии сегментации представлены в табл. 5.
Таблица 5
Критерии сегментации
| Оценка | Как оценивать |
| 5 | Превосходит ожидания Является положительным примером; постоянно превышает установленные показатели; достигает выдающихся результатов; вносит конструктивные предложения; выдающийся уровень знаний и опыта; инициативно и регулярно передает опыт и знания другим; вносит значительный вклад в развитие других сотрудников; высокая степень самостоятельности; постоянно совершенствуется в своей и смежных областях деятельности |
| 4 | Полностью соответствует ожиданиям Достигает, иногда перевыполняет поставленные цели; вносит весомый вклад в деятельность подразделения; выполняет поставленные задачи и должностные обязанности качественно и в срок; компетентен в необходимых для выполнения работы областях; развивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы; вносит вклад в развитие других сотрудников |
| 3 | В целом соответствует ожиданиям Выполняет поставленные задачи и свои должностные обязанности; в целом проявляет компетентность в оцениваемой области; развивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы |
| 2 | Соответствует условно Как правило, не отвечает требованиям; требует дополнительного контроля за выполнением поставленных задач; не проявляет инициативы и/или заинтересованности в работе |
| 1 | Не соответствует требованиям Длительное время не проявляет себя; отмечаются факты регулярного невыполнения функций и заданий; от сотрудника ожидается немедленное улучшение качества выполнения работ |
Последующий опыт проведения оценки показал необходимость детализации индивидуальных результатов, что позволяет внутри одного подразделения формировать рейтинг сотрудников в рамках одной должности. Детализация проводилась подсчетом среднего балла по всем представленным компетенциям. По результатам объективности оценки сотрудника руководителем комиссия оценивала компетенции самого руководителя.
Неподготовленность руководителей, в первую очередь в исполнении информационных функций и объективном применении оценочных инструментов, может проявиться следующим образом. Важнейшими элементами эффективности всего процесса оценки являются разъяснительная информационная работа, широкое освещение и разъяснение целей оценки, использования результатов. Важно в первую очередь определить степень подготовленности руководителей, принять регламент проведения оценки, обучить руководителей необходимым процедурам, включая объективное заполнение бланков экспертной оценки (рис. 2).
Рисунок 2
Схема подготовки и проведения аттестации
Дмитрий Шлянчак, Москва
