Грейдинг - не панацея от всех бед, но он устанавливает «правила игры», позволяющие регламентировать работу с персоналом, эффективно управлять кадровыми ресурсами, например, перемещать сотрудников с одной должности на другую.
Система грейдов была создана более полувека назад в США для того, чтобы определить, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но разного профиля деятельности. С тех пор этот инструмент постоянно совершенствуется, сегодня грейдинг способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения и в идеале позволяет оптимизировать фонд заработной платы организации. С его помощью компании добиваются сразу нескольких целей:
- формирования единых правил взаимосвязи квалификации (компетенций) и должностного оклада сотрудника определение ценности существующих позиций для стратегии предприятия создание эффективной системы вознаграждения, формирование стратегии развития персонала управление затратами на работников, оптимизация фонда оплаты труда.
Обобщая, можно сказать, что грейдинг позволяет сравнивать должности по заданным параметрам и ранжировать рабочие места по значимости для организации. Кроме того, он дает возможность учитывать не только рыночную стоимость работника, но и его ценность для компании, помогает планировать затраты на персонал и численность сотрудников. Также он решает задачу мотивации работающих и привлекаемых специалистов.
Некоторые компании в процессе разработки системы грейдов сталкиваются с рядом трудностей.
Стоит обратить внимание на следующие факторы. Прежде всего, необходимо четко определить с начальством KPI службы персонала в данном процессе. Это означает, что руководство полностью поддерживает нововведения, а кадровая служба знает свои цели и задачи. Кроме того, при разработке следует дифференцированно подходить к оценке разных должностей (выстраивать для них разный алгоритм). Это поможет не только повысить эффективность, но и снизить трудозатраты на процесс.
Дабы найти поддержку со стороны сотрудников компании, рекомендуется заранее подготовить для них разъяснения происходящих изменений и планомерно их проводить. Если люди увидят, что результаты нововведений не соответствуют заявленным, система вряд ли долго будет действовать в данной организации.
Также к разработке следует активно привлекать линейный и функциональный менеджмент компании. Без тесного сотрудничества с начальниками отделов и подразделений специалист по персоналу не сумеет разработать по-настоящему эффективную систему. Непосредственные руководители лучше кого бы то ни было сумеют описать функционал и компетенции той или иной должности. Кроме того, привлечение менеджеров к разработке сделает их более лояльными, что, в свою очередь, поможет им транслировать информацию о нововведениях подчиненным.
Главное в грейдинге - его простота и прозрачность для каждого сотрудника компании. К сожалению, зачастую руководители об этом забывают, «нагромождая» сложные расчеты, не адаптированные к местным условиям работы. Неудивительно, что такие инструменты не находят поддержки среди персонала.
Да, и риск увеличения текучести персонала в процессе изменений конечно возможен. Кроме того, не стоит забывать, что внедрение любого качественного HR-инструмента требует серьезных материальных и временных ресурсов.
Оксана Чехова, директор по персоналу компании Computershare
Одна из главных проблем, которая поджидает компанию, решившуюся на внедрение системы грейдинга - это сопротивление сотрудников нововведениям. Надо иметь очень серьезную поддержку со стороны как руководства, так и персонала. Когда внедряется система грейдов в полном объеме, с привязкой к оценке труда, аттестации, стимулированию - это у многих может вызвать недовольство: ведь жили же раньше без таких «заморочек», и неплохо. Однако если разъяснить людям, что изменения не грозят им неприятностями (например, показать, что повышение зарплаты связано с успешным прохождением аттестации, а неуспех - с дополнительным обучением), они по-другому воспримут нововведения. Некоторые менеджеры по персоналу рассчитывают поставить людей перед фактом - мол, с завтрашнего дня живем по новой системе. Даже если этап диагностики останется незамеченным персоналом (что вряд ли - ведь к сотрудникам придется обращаться для заполнения опросников, анкет), после него стоит провести общее собрание, на котором рассказать о том, какие выявлены проблемы и как компания собирается их решить с помощью системы грейдов. При этом необходимо уточнить, в чем облегчится и, главное, усложнится деятельность персонала в результате новшеств. Согласятся работники или нет с политикой компании - это другой вопрос, но важно, чтобы люди понимали, что происходит, иначе на этапе внедрения может возникнуть много препятствий. При этом желательно сотрудничать с максимально большим числом людей. Сильную поддержку сверху можно получить в том случае, если удастся увязать нововведения со стратегией организации.
Чемеков Валерий, кандидат психологических наук, директор по персоналу
Поделиться
