Какие факторы нужно принимать во внимание при оценке соответствия кандидата важной должности

При любых важных кадровых перестановках, многие организации принимают решения на основе одного — максимум двух факторов: результативности сотрудника на текущей позиции и профессионального опыта. И редко оценивают комплексно, с разных сторон. Но человек многогранен, и факторов, которые могут помочь спрогнозировать его эффективность в новой роли, гораздо больше, чем два.

Первый действительно связан с результативностью. Насколько человек справляется со своими обязанностями? Делает ли работу качественно, укладывается ли в сроки?

Второй фактор — профессионализм: насколько глубоко сотрудник разбирается в узкопрофессиональных вопросах.

Третий фактор — личностно-деловой потенциал человека. Его составляют такие качества, как гибкость, адаптивность, мотивация, ориентация на результат и проч., менеджерские и лидерские компетенции.

Фактор под номером четыре — деструкторы: своеобразные антикомпетенции, поведение, мешающее успеху человека. Примеры деструкторов: нерешительность, асоциальность, чрезмерный перфекционизм, эмоциональная нестабильность. Выявление деструкторов важно только при назначениях на топ-позиции.

Пятый фактор — управленческий опыт.

Шестой фактор — вовлеченность человека в работу. Здесь имеются в виду и мотивация, и готовность идти «лишнюю милю», и выкладываться «по полной». В этот же фактор можно отнести совпадения или несовпадения ценностных ориентиров сотрудника и организации.

Как правильно «взвешивать» кандидатов? Представьте, что результативность, профессионализм, потенциал и включенность у кандидата на высоком уровне, но выявлен деструктор. Обычно такая картина характерна для людей творческих или узкоспециализированных, например дизайнеров, IT-специалистов. Деструктор «асоциальность» может быть некритичен для работы в команде разработчиков, но нести существенный риск, если человеку предстоит вести переговоры, влиять в продажах, развивать отношения с клиентами.

Когда профессионализм и экспертиза на высоте, а управленческий потенциал развит недостаточно, нацельте человека на экспертную, технологическую карьеру. В случае когда оценки по всем факторам хорошие, но низка вовлеченность, задумайтесь, что важнее для вашей организации — экспертиза сотрудников или их лояльность? Или другой случай: профессиональные и управленческие компетенции развиты достаточно, но результативность человека на текущей позиции низкая. Думаете, ленится? Посмотрите на мотивацию: низкая вовлеченность и отсутствие мотивации — частые причины низких результатов. Обратите внимание на организационные барьеры: не завышены ли цели, поставленные сотруднику. Ведь, скажем, увеличить продажи за год на 200% при отсутствии рыночной возможности и недостатке ресурсов — цель невыполнимая.

vedomosti.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1