Как заставить работать людей, которые этого не хотят и никогда не умели

Рано или поздно, но каждый менеджер сталкивается с тем, что нужно управлять не только железками или крупным рогатым скотом, но и людьми. Но тут его подстерегают многочисленные ловушки. Прежде всего, он с изумлением узнает, что все люди разные, и в чем-то схожи. Одинаковость проявляется в схожих реакциях на некоторые внешние раздражители, а различие ярче всего высвечивается при попытке этих людей мотивировать. Любой более или менее опытный менеджер подтвердит, что нет двух людей с одинаковой реакцией на мотивационные воздействия. Поэтому каждый вновь начинающий менеджер должен этот вопрос решать по-своему.

В качестве первого шага надо четко выяснить, с кем имеешь дело. Одни люди склонны к добросовестному труду, особенно, если их правильно мотивировать, другие принципиально на него неспособны. За всю свою многовековую историю человечество научилось последний тип заставлять работать либо грубой физической силой, либо перспективой голодной смерти. Ни то, ни другое не подходит для рыночной экономики, пусть даже в такой извращенной форме, которая сложилась в современной России. Поэтому на подобных людей нужно обращать особое внимание, и выявлять всеми возможными методами.

Есть тип людей, которые принципиально отрицательно относятся к своей добросовестности при выполнении работы. Эти люди принадлежат ко второй категории и составляют ее немалую часть. Например, жители одного верхневолжского города, за исключением известных автору пяти человек, настроены на то, что выполнять работу так, чтобы деньги получить полностью, а заказчик не мог воспользоваться результатами этой работы, во всяком случае, в полной мере. Причем своей ущербности они не ощущают, поскольку впитали такое отношение к жизни «с молоком матери», и другого способа проявить себя не знают и не понимают. С такими людьми лучше не работать, от них можно и нужно потихоньку избавляться, пока же поручая им дела, не имеющие критической важности для компании, «подчищая» огрехи вслед за ними. Перевоспитать их не удастся, прежде всего, потому, что они не понимают порочность своего мировоззрения. Обнаружить их важно, но трудно, чаще всего, это происходит случайно. Паниковать, увольняя немедленно, не стоит, лучше сделать такое действие по прошествии хотя бы краткого промежутка времени.

Вторая многочисленная группа работников из второй категории – это те, кого не научили трудиться. Они ничего не знают и ничего не умеют. Отметим, что это самая перспективная часть из «нерадивых». Если найти то, что им понравится делать, научить и как следует промотивировать, то Вы получите самых верных и преданных сторонников. Они смогут ощутить радость творческого, производительного и результативного труда, осознать, что «я тоже так могу», как и остальные. Так что на таких людей не жалейте времени и сил, затраченные усилия вернутся к Вам сторицей.

Проблемы могут возникать и с людьми первой группы, то есть с теми, кто в принципе склонен хорошо и добросовестно трудиться. Основная часть данной статьи как раз и посвящена работе с этими работниками. Но для того, чтобы и их, и других сотрудников мотивировать, нужно сделать второй шаг. А именно, надо выяснить, какую мотивацию они от Вас ждут. Отчасти ситуация напоминает случай реализации теории ожидания по В. Вруму. А именно, «изменение мотивации к труду связано с тремя приоритетами: затраты труда-результаты; результаты-вознаграждение; степень удовлетворенности вознаграждением (валентность), ожидания в отношении затрат труда ».

На этом втором шаге надо выяснить, чего именно хотят работники, и оценить, можете ли Вы им это дать. Особую сложность представляет собой материальная мотивация в рамках рационально-экономической теории. Дело в том, что запросы работников в материальном отношении могут существенно превышать возможности фирмы. Рецепт здесь простой: мотивировать работников за счет других механизмов мотивации, скорее всего, нематериальной, получить приращение отдачи от продвижения фирмы, и полученные средства направить на материальное стимулирование отличившихся сотрудников.

Но до этого нужно выяснить, чего же все-таки хотят работники от менеджера, который отвечает за их мотивацию. Далее начинается время третьего этапа. На третьем этапе нужно в дополнение к желаемому сотрудником источнику мотивации подобрать еще несколько, чтобы, как рекомендовал еще в 30-х годах прошлого века Л.С. Выготский, мотивировать на двух уровнях, верхнем и нижнем, нематериальном и материальном.

В этом случае оценка уровня мотивации должна производиться так, как если бы все источники, и, соответственно, теории мотивации реализовались в течение времени наблюдения. Тогда можно принять усредненный уровень мотивации равным

M1=(SAi)/t (1)

где Ai – текущие источники мотивации,

t – время наблюдения.

После определения уровня мотивации по формуле (1) можно принимать решение о том, удовлетворяет ли этот уровень требованиям менеджера, занимающегося управлением персонала. Если нет, то принимается решение о добавлении мотивации на основе существующих у менеджера представлений о том, какой именно мотивации не хватает. При этом уровень действенности данной теории мотивации при ее совпадении с той, которая случайным образом «всплыла» в рамках «виртуальной» мотивации (т.е. если один источник мотивации уже задействован, то его повторение не добавляет мотивирующего действия), определяется формулой (2), основанной на анализе вероятностей

1/M2=1/M1х1/Ai (2)

Изложенная ниже теория мотивации была разработана как ответ на потребности нескольких реально функционирующих организаций. Она может применяться как к рядовым сотрудникам, так и в особо сложных случаях. По сути, она близка к представлениям К. Альдерфера, которые сосредоточены на непрерывном движении по континууму потребностей. Данная же теория, названная «циклической теорией мотивации», основана на представлении о том, что основания или механизмы мотивации, соответствующие определенным теориям мотивации, сменяют друг друга по определенной последовательности, причем повторяются в такой последовательности, что как бы совершают «цикл» мотиваций.

Анализ нескольких практических ситуаций позволил установить последовательность действия моделей мотивации в реальных условиях. Данная последовательность представлена на Рис. 1.

Рис. 1. «Циклическая» модель мотивации

Здесь применены следующие обозначения: Р — рационально-экономическая теория, О — теория ожидания, С — теория справедливости, Л — социальная теория, М — пирамида Маслоу, А — пирамида Альдерфера, Г — теория Герцберга, К — теория МакКлелланда, Ц — теория мотивации по целям.

Для различных случаев данная последовательность, как и набор параметров, например, в теории Герцберга, видимо, может быть различным, но автор столкнулся именно с данной последовательностью и именно ее проверял на практике.

Проверка осуществлялась путем сопоставления различных последовательностей источников (моделей) мотивации с отдачей сотрудников нескольких коммерческих фирм с разнообразными формами деятельности.

Последовательности формализовались следующим образом. Каждой модели приписывался порядковый номер в порядке следования по циклу, например, Р-1, О -2, С-3, Л-4, М-5, А-6, Г-7, К-8, Ц-9, а также весовой коэффициент, соответствовавший этому порядковому номеру. Тогда любая последовательность будет характеризоваться показателем

G=SniBi (3)

где ni — порядковый номер модели

Bi — весовой коэффициент модели

Исходная последовательность Рис.3 будет характеризоваться общим показателем G1=285. Анализ других пяти последовательностей применения моделей мотивации дал возможность получить еще пять точек для построения зависимости отдачи от показателя, характеризующего последовательность применения моделей мотивации. Указанная зависимость показана на Рис. 2.

Рис. 2. Зависимость уровня отдачи от показателя G

Полученная зависимость, которая характеризуется довольно высоким коэффициентом корреляции r=0,82, существенным для уровня значимости 0,05, показывает правомочность предложенной модели в рамках исследованных условий.

По сути дела, данная теория подтверждает и объясняет многочисленные наблюдения менеджеров-практиков, занимающихся управлением персоналом, о том, что запросы работников периодически возвращаются к одним и тем же проблемам.

Практическое использование данной теории состоит в том, что менеджер может определить последовательность смены приоритетов в мотивации каждого из сотрудников и вовремя отслеживать, и даже опережать события с тем, чтобы, используя минимальные средства воздействия, добиться приемлемой удовлетворенности и отдачи персонала.

Экспериментальная проверка предложенных моделей показала их актуальность и применимость в отечественных условиях. В частности, последняя теория при указанной на Рис. 1 последовательности моделей мотивации, обеспечила наиболее высокую отдачу персонала из всех выбранных последовательностей, оцененную в 82% от максимально возможной, по полученным экспертным путем оценкам специалистов,

В последнее время возрос интерес к различным моделям и теориям мотивации, обращенным на «высокие» уровни человеческого сознания. Анализ некоторых случаев из практики топ-менеджеров и менеджеров среднего звена динамично развивающихся компаний позволяет сделать вывод о существовании еще одной причины, заставляющей этих весьма мотивированных и другими факторами людей действовать еще более продуктивно и целенаправленно.

Дальнейший опрос квалифицированных специалистов компаний и менеджеров среднего звена показал, что этот фактор характерен и для них. Речь идет о мотивации людей уровнем мотивации. Это означает, что индивид с высоким уровнем осознания себя как активного и сознательного члена общества испытывает гордость и удовлетворение от того факта, что мотивирующие факторы для него лежат не в области простых, «приземленных» теорий мотивации, связанных с материальной стороной бытия, а в области «высоких» уровней мотивации, в полном соответствии с теорией Л. С. Выготского. Именно это является для многих весьма сильным мотивирующим фактором, так как выделяет этих людей из большого числа им подобных, подчеркивает их интеллектуальное превосходство, и дает им ощущение полноты и значимости жизни.

Теория мотивации уровнем мотивации весьма действенна в тех случаях, когда все возможные известные приемы исчерпаны, а менеджер, занимающийся проблемами персонала, нуждается в дополнительном улучшении работы компании, или когда логика построения структуры компании на основе системы мотивации требует дополнительного этапа подкрепления.

Схематическое изображение ситуации, в которой оказывается индивид, для которого оказывается наиболее важной мотивация уровнем мотивации, представлен на Рис. 3.

Рис. 3. Модель поведения индивида в условиях мотивации по предложенной модели

Из схемы на Рис. 3 видно, что процесс является «самостимулирующимся» и при величине коэффициента усиления, существенно превышающей единицу, психика индивида может «пойти вразнос», что одинаково опасно для него самого и для управляемой им организации. Поэтому важнейшим требованием «техники безопасности» при использовании данной модели мотивации является применение такой величины коэффициента усиления, которая превышает единицу на столь малую величину, что скорость развития процесса усиления мотивации индивида должна соответствовать, или, лишь немного превышать, скорость развития общества в целом, или той его части, в которой действует рассматриваемая организация.

Предложенные выше модели мотивации оказались весьма полезными для практики отечественных менеджеров, занимающихся управлением персоналом, так как позволяют учесть некоторые реалии и прогнозировать поведение сотрудников, а также обеспечивать достаточно удовлетворительную их отдачу и эффективность.

Сурков Сергей Александрович

Магистр менеджмента, к.т.н.., ведущий тьютор МИМ ЛИНК

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1