Как вырастить команду "запасных"

С.В. Журнаев,

главный эксперт департамента по управлению персоналом. ОАО "Сибирско-Уральская нефтегазохимичесная компания", г. Москва

При каких условиях кадровый резерв может стать источником оптимизации затрат на персонал?


Формирование кадрового резерва: основные этапы программы

 

ОАО "Сибирско-Уральская нефтегазохимичесная компания" (ОАО "АК "Сибур") - вертикально интегрированный холдинг, с 2003 г. компания является крупнейшим дочерним предприятием ОАО "Газпром". На предприятиях холдинга работают свыше 90 тыс. человек, по прямой кооперации с предприятиями нефтехимии обеспечивается занятость более 200 тыс. человек.


Многие профессионалы, проработавшие на предприятиях холдинга ОАО "АК "Сибур"" не один год, достигли пенсионного возраста. Сложная демографическая ситуация, сложившаяся в некоторых регионах присутствия холдинга, привела к тому, что в концепцию управления персоналом были внесены существенные изменения. Для удержания и развития перспективных сотрудников в АК "Сибур" была введена программа подготовки кадрового резерва.

Когда необходим резерв

Концепция управления персоналом единого производственно-технологического комплекса ОАО "АК "Сибур" предполагает обеспечение потребностей компании трудовыми ресурсами и оптимизации издержек при подборе персонала. Такова объективная необходимость, определяемая проблемами организации. Одна из них - дефицит кадров и увеличение сотрудников пенсионного возраста среди менеджеров среднего звена, специалистов и представителей рабочих специальностей, что особенно актуально для региональных структур. Это можно увидеть на примере одного из предприятий ОАО "АК "Сибур" (см. рис. 1, 2), который иллюстрирует непростую ситуацию, сложившуюся в компании некоторое время назад.

 Возраст работников предприятия

Возраст руководителей и специалистов


Другая серьезная проблема - сложная демографическая ситуация, сложившаяся в регионах, где работают предприятия холдинга, а также трудности восполнения кадрового дефицита. Распределение выпускников школ в регионах присутствия компании показано на рис. 3.
В качестве примера, дополняющего описание ситуации на рынке труда в регионах, в Приложении 1 приведена выписка из отчета кадровой службы одного из предприятий компании численностью 7500 человек, которое находится в центральной части России. В организациях градообразующего типа (их в составе компании около половины) эта проблема усугубляется.

Распределение выпускников школ в 2003г.


Необходимость в формировании кадрового резерва, таким образом, была продиктована следующими факторами:

  • узкий профиль работников, дефицит специалистов и руководителей в целом по нефтехимической отрасли (подготовка мастера цеха длится 5-7 лет);
  • неготовность внешних консалтинговых структур в регионах к обеспечению специалистами и руководителями требуемого уровня;
  • нерентабельность внешнего найма (помимо затрат на услуги по найму требуются значительные инвестиции в переподготовку и адаптацию);
  • социальные проблемы (особенно актуально для градообразующих предприятий).

*Начальное профессиональное образование - лицейские профильные классы в средних школах.

Механизмы обеспечения потребности компании в кадровом резерве

С учетом этих и других факторов, после изучения и анализа опыта передовых предприятий компании, департамент по управлению персоналом начал работу по внедрению системы обеспечения потребности компании трудовыми ресурсами необходимого уровня (см. рис. 4).

Алгоритм обеспечения потребности компании трудовыми ресурсами

На схеме показана взаимозависимость процессов и их связь с функциями кадровой службы и политикой управления персоналом. Процессы регламентированы внутренними нормативными актами (положениями и инструкциями) и действуют в рамках всей компании. Программа подготовки кадрового резерва - перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом - была заложена в основу системы подбора персонала.
Основными причинами эффективности предлагаемой системы являются:

  • взаимосвязанность процессов, их подчиненность достижению общей цели;
  •  взаимодействие с внешней и внутренней средой;
  • регламентация и стандартизация процессов.

Наиболее эффективное внедрение системы показал опыт ОАО "Сибур-Нефтехим" (Нижний Новгород), ОАО "Воронежсинтез-каучук" (Воронеж), 000 "Тобольск-Нефтехим" (Тобольск), ОАО "Ярославский шинный завод" (Ярославль), ОАО "Омскшина" (Омск).
Система найма в ОАО "АК "Сибур" регламентирована Положением о найме, где прописаны алгоритмы этого процесса; критерием его эффективности является признание следующих характеристик сотрудника: "желаем, способен, управляем".
Уникален опыт 000 "Томск-Нефтехим" и ОАО "Тобольск-Нефтехим", где созданы Ассоциации выпускников Томского политехнического университета и Тюменского нефтегазового института, успешно помогающие адаптировать молодых специалистов к работе на предприятиях.

Четкая регламентация каждого из этапов позволяет уже в начале процесса подбора оценить объем затрат и вести работу по снижению управленческих издержек, минимизировав возможные риски при работе с персоналом (см. Приложение 2).
Службы по управлению персоналом компании взаимодействуют с региональными центрами занятости, кадровыми агентствами, но ресурсные возможности данных структур ограничены, поэтому объем найма специалистов и руководителей таким способом составляет не более 2% от общего подбора. Наряду с этим сложилась практика сотрудничества с учреждениями среднего специального и высшего профильного образования. На основании договоров с администрацией вузов ведется и совершенствуется процесс подготовки кадров на предприятиях Воронежа, Томска, Нижнего Новгорода, Твери и Тобольска.
Основой внутреннего найма является работа по подготовке кадрового резерва. В компании и на предприятиях действует Положение о кадровом резерве ОАО "АК "Сибур", которое регламентирует методологию, процессы, категории и номенклатуру кадрового резерва, требования к сотрудникам.
При формировании списков кадрового резерва ведется целенаправленная работа по отбору, при этом учитывается и внешний найм (молодые специалисты, выпускники вузов, проявившие незаурядные способности на этапе отбора и предварительного обучения, включаются в состав стратегического резерва).
Программа мероприятий по формированию кадрового резерва на одном из предприятий компании включала несколько этапов. В начале к работе были привлечены сотрудники отдела по управлению персоналом, руководители заводов и их заместители, совет молодых специалистов. Потребность в профессионалах и руководителях среднего звена -51 человек.

Этапы формирования кадрового резерва

Работа по формированию и подготовке резерва проходила в несколько этапов.

Подготовительная работа : поиск кандидатов для включения в резерв. Были проведены следующие мероприятия:

  •  через заводские газеты и радио объявлен конкурс среди молодых специалистов (до 35 лет);
  • собраны данные о кандидатах (анкета участника конкурса, характеристика-представление руководителя);
  • проведено психологическое тестирование кандидатов на профпригодность к управленческой деятельности в условиях эксплуатации опасных производственных объектов по основным методикам, утвержденным Госгортехнадзором РФ (1996).

Под экономической эффективностью управления сотрудниками понимаются максимизация производительности труда персонала и минимизация затрат на него. Социальная же эффективность подразумевает учет и удовлетворение интересов и потребностей работников.


В результате подготовительной работы из 96 кандидатов были отобраны 36 человек.

Изучение и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств отобранных кандидатов. Данный этап включал в себя:

  • структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов, стремлений в карьерном и профессиональном росте;
  • собеседование кандидатов с директором завода в присутствии главных специалистов соответствующих служб, наблюдение за их поведением во время разговора, выявление личностных особенностей при обсуждении производственных проблем.

В результате собеседования были отмечены потенциальные возможности продвижения по служебной лестнице у 18 из 36 кандидатов. Все молодые специалисты, прошедшие собеседование, были направлены на теоретическую подготовку.

Реализация программы теоретической подготовки кадрового резерва. Задача данного этапа - актуализировать профессионально-личностные позиции 36 молодых специалистов с тем, чтобы каждый из них осознал и определил цели в своей деятельности, в стремлении к должностному росту.
На этом этапе методом групповой оценки были изучены личности кандидатов. Проведен социально-психологический тренинг с целью раскрытия внутренних ресурсов, установления деловых и межличностных отношений внутри обучаемой группы. Тренинг проходил в течение трех дней в присутствии экспертов из числа руководителей, главных специалистов, психологов. По его результатам был составлен рейтинг.

В процессе бюджетирования специалисты департамента по управлению персоналом ОАО "АК "Сибур" проводят исследования рынка занятости, стоимости рабочих мест и должностей нефтехимической и смежных областей. К внутренним факторам, которые необходимо учитывать при планировании затрат на подбор персонала, относятся прежде всего результаты планирования численности и профессиональной структуры штата сотрудников.

Программа обучения кандидатов в кадровый резерв проводилась в целях:

  • ознакомления с перспективами развития предприятия;
  • показа технических и экономическихе взаимосвязей заводов, производств, цехов, управлений и подразделений;
  • обучения психологическим аспектам управления.

Деловая игра "Алгоритм решения управленческих проблем" также проводилась в рамках реализации программы теоретической подготовки кадрового резерва. Участники определяли логически обоснованную последовательность действий руководителя при выявлении и анализе производственных проблем. Это позволило освоить технологию групповой работы, выделить ситуационного лидера, определить собственные роли резервистов и убедиться в том, что хорошая самоорганизация группы повышает эффективность ее деятельности. Оценивали результаты игры эксперты-наблюдатели из числа руководителей и специалистов, которые приняли участие в итоговом обсуждении. По окончании обучения были проведены анкетирование и тестирование, по результатам которых также был составлен рейтинг молодых специалистов.
Результаты формирования кадрового резерва на предприятии: в течение 2002-2003 гг. 11 из 36 человек были переведены на позиции ведущих специалистов, 10 - аттестованы на позиции руководителей среднего звена, 2 человека стали участниками Президентской программы, 2 - уволились на другие предприятия, где им были предложены высокие должности.
Основные показатели динамики движения персонала до внедрения системы в компании и на ее начальном этапе представлены в таблице.

Таблица Динамика движения персонала

Показатели движения персонала, % 

До внедрения 

На начальном этапе  

1

 Общий оборот

 41,54

34,29

 2 Оборот по приему

 19,87

16,98

 3 Текучесть

 16,21

10,14 


      

Таким образом, потребности предприятия в специалистах и руководителях среднего звена были реализованы почти на 50%.
Отметим, что при внедрении системы подбора персонала оптимизация издержек возможна при соблюдении нескольких условий:

  • регламентации процессов (локальные нормативные документы - положения, инструкции); 
  • организации управления и взаимодействия (анализ, планирование, постановка задач и контроль исполнения);
  • тиражировании позитивного опыта внедрения системы;
  • мотивации положительной результативности и инноваций сотрудников.

Приложение 1


Выписка из отчета кадровой службы о ситуации на рынке труда в одном из городов центральной России
Ключевыми проблемами в 2002-2003 гг. на рынке труда города являются:

  • острая нехватка представителей рабочих профессий средней и высокой квалификации; снижение мотивации молодежи к обучению рабочим профессиям;
  • несбалансированность спроса и предложения рабочей силы; несоответствие квалификации рабочих требованиям руководителей предприятий;
  • низкое качество профессионального образования кадров, сокращение внутрипроизводственной подготовки персонала.

Немаловажен тот факт, что большинство состоящих на учете в городском Центре занятости населения высококвалифицированных рабочих либо имеют инвалидность или ограничения по труду, либо достигли предпенсионного возраста, либо уволены за нарушения трудовой дисциплины.
На большинство вакансий работодатели предлагают низкую зарплату (значительно меньше средней по городу).
Ситуация со структурной безработицей осложняется тем, что профиль и уровень подготовки выпускников учреждений высшего, среднего и начального профессионального образования не в полной мере отвечают требованиям развивающейся экономики и инновационным изменениям на производстве.

Анализ рисков при работе с персоналом
 

окончание

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1