Как выбрать успешного управленца

"Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2011, N 9

КАК ВЫБРАТЬ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНЦА

В статье приводятся методы оценки кандидата на управленческую позицию.

Для любого владельца бизнеса собственная компания - ребенок, которого он зачал, родил и растит, несмотря на внутренние противоречия и внешние сложности. Не случайно в период экономической нестабильности многие владельцы возвращаются к оперативному управлению, опасаясь потерять свое чадо. Но у любого из нас, будь то владелец бизнеса или простой сотрудник офиса, только две руки, одна голова и в сутках только 24 часа. Одним словом, владельцу все равно нужны менеджеры, способные управлять бизнесом так же хорошо, как и он сам.

Как выбрать управленца, который способен не просто сохранить бизнес, но и сделать компанию лидером? И как сделать правильный выбор при оценке кандидата?

Оценка по резюме

Резюме - описание карьерного пути профессионала. Важно, чтобы этот путь был логичным, т. е. построенным от простого к сложному, от рядовой должности к руководящей, от небольшой неизвестной компании к компании-бренду.

Иногда на жизненном пути попадаются соблазны в виде высокой зарплаты, в ущерб возможностям влиять на результат работы компании. Кто-то даже может позавидовать такому повороту судьбы, но вам такой кандидат будет неинтересным. Ведь не деньги развивают профессионала, а круг задач, стоящих перед ним на управленческой позиции. Да и мотивация его понятна: если предложат большую зарплату - уйдет!

Последний опыт, указанный в резюме, - именно то, на что стоит обратить внимание прежде всего. Попробуйте наложить профиль вашей компании на профиль компании, указанной в резюме кандидата. Исходите из следующих критериев:

- Сфера бизнеса. Согласитесь, что должностные обязанности и компетенции коммерческого директора производственной компании и коммерческого директора торговой (например, сетевая розница) сильно отличаются. Можно, конечно, экспериментировать, но этот период может растянуться во времени. А вам наверняка нужны мгновенные результаты.

- Продаваемый или производимый продукт/услуга. Грубо можно разделить продукт/услугу на массовые и премиум, а также простые (например, продукты питания) и сложные (IT, телекоммуникации). Уровень стоимости продукта/услуги, как правило, отражается на общем уровне кандидата. Сложность товаров или услуг - на эрудиции и интеллекте в целом. Надо честно признать, что финансовый кризис сильно стер эту границу между управляющими компаний продуктового ритейла и телекоммуникационных компаний.

- Бизнес-задачи компании. Если компания публична, вы можете сравнить задачу компании, в которой работал наш претендент, с вашими задачами. Компания была startup-проектом? Расширяла дилерскую сеть или стремительно увеличивала обороты? Компанию готовили к продаже? Наверняка определенный опыт управляющего вам будет интересен, если, конечно, вы об этом будете знать заранее.

- Деловая репутация компании. В наше нестабильное время немаловажный критерий для косвенной оценки вашего будущего управленца. Например, на рынке есть ряд публичных компаний, которые отличаются жестким авторитарным управлением со стороны владельца, где наемным топ-менеджерам не приходится принимать ответственных и самостоятельных решений. Если кандидат проработал в такой компании более года, нужен ли он вам? Решайте сами.

- Успех/прорыв компании. Выделяю этот критерий отдельно, хотя он пересекается с пунктом 3.

Итак, у вас есть некая картинка кандидата, включающая некие знания о его опыте и компетенциях. Безусловно, картинка голографическая, созданная вами на основе публичной информации, но на основании ее можно провести уже первую оценку кандидата до встречи с ним.

Многие владельцы компаний выбирают себе управленцев на уровне ощущений. У них, как у истинных первопроходцев отечественного бизнеса, сильны защитные механизмы и развита невероятная интуиция. Однако сегодня кандидаты знают, как именно проходить собеседование, чтобы получить должность. Ведь самомаркетинг - одна из важных компетенций современного управленца. Для кого-то из них самопрезентация становится основным конкурентным преимуществом.

А цена ошибки невероятно высока! Умножьте зарплату менеджера на те месяцы, которые будут тянуться до конкретных финансовых результатов, прибавьте зарплату его подчиненных, которые будут работать над задачей, поставленной новичком, и не забудьте учесть стоимость ресурсов, которые будут использованы в период разбега.

Оценка на собеседовании

Итак, вы пригласили кандидата на интервью. Что вы должны оценивать в нем прежде всего? По мнению американского психолога Р. Хогана, в основе компетенций управленца лежат четыре аспекта:

1. Профессиональные бизнес-навыки (способность планировать и организовывать деятельность, делегировать полномочия, контролировать и использовать ресурсы).

2. Лидерские навыки (способность оказывать влияние на людей, формировать деятельность команды, быть примером для подражания).

3. Навыки межличностного общения (способность к общению, к построению и развитию взаимоотношений, способность к чувствованию и пониманию другого человека).

4. Внутриличностные навыки (самосознание и самоконтроль, эмоциональная зрелость, эмоциональный интеллект, честность).

Однако, обращая внимание на два первых пункта, мы не всегда придаем значение двум другим. Это не значит, что мы их не замечаем, скорее, интерпретируем в пользу профессиональных компетенций.

Один мой знакомый владелец бизнеса рассказал о собеседовании с кандидатом на вакансию директора по развитию. Ему импонировало, что тот, упоминая прошлую компанию, рассказал об отношении к подчиненным как к исполнителям. "Я давал им указания, а они четко следовали инструкции". Для собственника эта фраза прозвучала как "умение делегировать полномочия" и была понята как компетенция эффективно организовывать работу. Приступив к работе, новоиспеченный директор не смог найти общий язык с менеджерами в силу своей надменности и неуважения к личности. Позже владелец компании вспоминал неуспешного управленца, называя его "тот, с короной на голове".

По мнению Р. Хогана, в основе качественных профессиональных и лидерских навыков управленца лежат внутриличностные навыки и навыки межличностного общения. То есть мы смело можем нарисовать и здесь иерархическую пирамиду, аналогичную творению А. Маслоу.

Американцы в этом вопросе категоричны. Проведенные многочисленные исследования показали, что неудачи управленцев кроются не в их профессионализме, а в личностных качествах и неумении строить отношения с подчиненными. "Многие умные, трудолюбивые, амбициозные и технически грамотные менеджеры терпят неудачу (или весьма близки к этому), потому что их воспринимают как людей высокомерных, мстительных, не заслуживающих доверия, эгоистичных, несдержанных, склонных к принуждению и мелочной опеке, бесчувственных, грубых, отстраненных, слишком амбициозных или неспособных либо делиться своими полномочиями, либо принимать решения" [1].

Сложность оценки заключается в том, что и успешные, и неуспешные управленцы одинаково хорошо проходят собеседование. И у тех, и у других хорошая, если не блестящая карьера. Они обладают высокой эрудицией, не лишены харизматичности, зачастую яркие и амбициозные личности. Однако начало работы на новом месте является стрессом для любого человека и запускает механизмы психологической защиты.

Успешный менеджер, обладая высоким уровнем самосознания и эмоциональной зрелости, оценивает реальность, приспосабливается к ней и находит наиболее оптимальные пути решения проблем. То есть берет ответственность на себя, решает возникшую проблему, мотивирует подчиненных, делит успех вместе с командой. У неуспешного менеджера катализируются способы защиты из негативного прошлого опыта и на поверхность вылезают темные стороны личности. Он не умеет оптимально рассчитать силы, при этом, не справившись с задачей, оправдывает себя и винит обстоятельства или подчиненных.

Как научиться различать успешного и неуспешного менеджера на этапе собеседования? Обозначим некоторые маркеры поведения:

- Успешный менеджер способен говорить о своих слабостях. Управленец, обладающий высоким уровнем самосознания, высоким эмоциональным интеллектом, способен давать оценку как своим сильным, так и слабым качествам. На основании самооценки умеет соотнести свои профессиональные возможности с поставленной задачей и, если она окажется не под силу, способен отказаться от предложения. На моей памяти несколько примеров, когда кандидаты сомневались в своих силах и честно признавали это. Затем, на финальном собеседовании, проговаривали вместе с собственником сроки выполнения задачи и условия оплаты. Причем эти условия были адекватны этапам реализации задачи, да и собственным страхам тоже. К слову скажу, что все кандидаты прошли испытательный срок и выполнили поставленную задачу.

- Неуспешный менеджер пользуется "костылями". Есть такая категория кандидатов, которые повторяют несколько раз за интервью одну и ту же информацию о своих успехах и достижениях. Кандидат, не уверенный в собственных силах, словно использует психологические костыли для того, чтобы в первую очередь убедить себя в своем профессионализме.

- Успешный менеджер успех делит с командой. Управленец, ориентированный на работу в команде, обязательно упомянет о своих коллегах в позитивном ключе. Назовет всех по имени и не будет давать негативных оценок. Использует местоимение "мы".

- Неуспешный менеджер противопоставляет себя другим. Если кандидат постоянно рассказывает историю про двух героев - "они" и "я", - успешным его не назовешь. О прошлом опыте говорят: "Я постоянно говорил им, что так делать не нужно!" или "У меня и у собственников было разное видение развития бизнеса". Как правило, такие менеджеры страдают негативной оценкой по отношению к окружающим, вплоть до проявления агрессии.

- Успешный менеджер обладает чувством юмора. Способен на собеседовании шутить даже над собой (если это уместно), поскольку уверен в себе и не боится негативной оценки.

- Неуспешный менеджер подозрителен и проецирует свои мысли и чувства на другого человека. Однажды мне пришлось задержаться на встрече, и собеседование с кандидатом я начала с опозданием на 10 мин. Первая фраза, прозвучавшая из уст кандидата, была такой: "Я полагаю, что это была проверка на стрессоустойчивость. Я сам использую такой прием, когда прошу подождать в приемной своих сотрудников". Мои попытки объяснить, что это было просто опоздание, не имеющее под собой особого смысла, ни к чему не привели. Кандидат был уверен, что все окружающие его люди что-то замышляют против него.

Список маркеров можно продолжать до бесконечности. Суть одна: управленец - прежде всего личность. И только объемно оценивая личностные качества, мы можем делать вывод о нем как о профессионале.

Библиографический список

1. Hogan, Curphy & Hogan, 1994, p. 499.

2. Можайская И. Кому доверить жизнь компании. Памятка для владельца бизнеса (часть I) [Электронный ресурс]. URL: klerk. ru/columnists/mozhaiskaya/165378/.

3. Можайская И. Кому доверить жизнь компании. Памятка для владельца бизнеса (часть II) [Электронный ресурс]. URL: klerk. ru/columnists/mozhaiskaya/165384/.

И. Можайская

К. п. н.,

генеральный директор

HR-агентства

"Можайская и партнеры"

Подписано в печать

10.08.2011

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1