Как выбрать оптимальный способ обучения в компании и не ошибиться с тренером

Существует несколько видов обучения персонала, и перед руководителями компаний стоит задача выбрать наиболее эффективный вариант для своих сотрудников. Сегодня главным помощником в этом деле является методика оценки Киркпатрика – Филлипса. Как принять верное решение и оценить его результативность? Какому тренеру доверить работников? Личным опытом и теоретическими знаниями поделился бизнес-консультант, доктор экономических наук Эдуард Кондратьев.

Как завещал Есельсон

В современной подготовке персонала, согласно гипотезе  Семена Есельсона , используются тренинги четырех поколений:

  1. Развитие навыка. Прокачка профессиональных умений, оптимизация работы технических процессов.

  2. Тренинги поведения. Проведение совещаний, стандарты работы руководителя, мониторинг  5S , линейные обходы и др.

  3. Тренинги человеческого самоопределения. Человеку ничего не навязывается: он сам выбирает, каким ему быть, как изменить свое поведение, сам несет ответственность за последствия выбора.

  4. Новая философия. Сотрудник осмысливает свое место в мире, свою работу, самоопределяется, строит отношения со своими коллегами.

Интенсивность использования разных тренингов зависит от стадии развития организации и от управленческой роли. Здесь не может быть усредненного и равномерного использования всех видов. Так, тренинги первого типа больше подходят для исполнителей или администраторов и теряют свою актуальность по мере карьерного роста управленческого персонала. При переходе от стадии к стадии арсенал методов расширяется. Условно их можно разделить на два типа:

  1. Универсальный (методы востребованы практически на всех стадиях развития предприятия): тренинги, деловые игры, наставничество, групповая работа и самообучение.

  2. Профильный (структура отражает профиль стадии). Профиль стадии обычно задействует один из полюсов обучения: а) универсальность, системность (лекции, семинары, массовое обучение, обучение действием) или б) специализация, фокусировка на определенной функции (производственный инструктаж, навыковый тренинг, кейс-стади).

Определяемся с целью

Многие компании решили использовать период пандемии для повышения уровня профессионализма своих сотрудников. Эксперименты в этом случае не всегда дают нужный результат отчасти потому, что руководители не до конца понимают глубинную суть обучения. А кроется она в понимании целей, которые ставит перед собой компания, и в эффективности инструментов для их достижения.

Четкое определение корпоративной культуры и ожидаемого результата помогают выбрать и метод обучения на производстве. Приоритетны ли единичные менеджеры, на которых держится предприятие, либо необходима массовая подготовка для достижения общего минимально допустимого уровня знаний и компетенций? Имеет значение и то, какая концепция отношения к сотрудникам господствует в конкретной компании. Если персонал, в том числе и руководители, воспринимается с позиций  «теории Х»  МакГрегора, то обычно их стараются обучать технократически – с использованием готовых моделей поведения, инструктированием и жестким контролем. Если отношение к персоналу ближе к  «теории Y» , то обучение направлено на понимание потенциала сотрудника, ориентированно на развитие человека. Если в организации доминируют подходы, близкие к  «теории Z» , то чаще всего управленческий персонал обучают техникам групповой работы, командообразованию и делегированию ответственности.

Когда руководители определись с целью и методом, выбрали и провели тренинг, следующим шагом должен стать мониторинг эффективности мероприятия.

Формула эффективности проста: соотношение затрат и результата 

Дональд Киркпатрик  еще в середине прошлого века предложил актуальную до сих пор модель оценки обучения персонала. Она основывается на четырех категориях оценки:

  • Реакция: как участники реагируют на обучающее событие.

  • Знания: насколько участники усвоили информацию.

  • Поведение: как участники применяют в работе то, что они узнали во время обучения.

  • Влияние на бизнес: в какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты.

В современной ситуации дальше оценки реакции идут немногие службы по работе с персоналом. Исследования показывают, что реакцию оценивают 77% компаний, в то время как полученные знания мониторят всего 36% организаций. 15% компаний хватает терпения оценить поведение, и лишь 8% доходят до оценки результата.

Я бы рекомендовал директорам по обучению проявлять инициативу в оценке учебных программ – до того, как придет день оплаты

Д. Киркпатрик, ноябрь 1959 г.

Среди менеджеров по персоналу бытует миф, что если информация, полученная в процессе обучения, сотрудникам интересна, то результат такого тренинга хорош. Однако, если слушателям весело, это не означает, что они чему-то научатся. Чтобы знание превратилось в капитал компании, должна произойти определенная трансформация сознания персонала после тренинга:

  1. Знание должно превратиться в действие. Это происходит, только если слушатель пытается использовать новые знания в работе.

  2. Эффект действия подтверждается практикой. Новый навык отработан, и сотрудник может применять его в текущих обстоятельствах при существующей корпоративной культуре. Становится понятно, дает новый метод результат или нет.

  3. Закрепление положительного результата. Сотрудник внедряет новый метод в рабочий процесс на постоянной основе.

  4. Делится навыками с коллегами.

Теперь представьте, что корпоративная культура технократична и не поддерживает возможность использования нового. В эту среду возвращается работник, получивший новое, пусть и «одобренное руководством», знание. Как встретят его сослуживцы и менеджмент, которые не были на тренинге и не владеют «новым позитивным знанием»? Будут ли они поддерживать обученного сотрудника в его попытках превратить знание в действие? Вы поймете, почему большинству компаний не выгодно применять никакую оценку, кроме первого уровня.

Дойти до последнего уровня удается лишь единицам, потому что перенос навыков на практику – процесс сложный. Для того чтобы успешно применять полученные знания на производстве, нужны немалая сила воли и независимость мышления, поддержка руководителя и коллег, а также технические возможности для применения новых знаний в работе.

Прежде чем продемонстрировать ценности, их следует создать

Д. Киркпатрик

На сэнсэя надейся, а сам не плошай

Время – деньги, а знание – сила. И зачастую при выборе метода обучения и самого тренера руководители не всегда правильно расставляют приоритеты.

Основа эффективного тренинга – время, помноженное на усилие 

Известно, что навык формируется в течение 21 дня. И экономия времени тут не уместна. Кроме того, усилить эффект можно регулярным аудитом и повторными тренировками. Все как в спорте. Как показывает практика, 90% людей не готовы оттачивать новые знания самостоятельно.

Поведенческие тренинги требуют еще большего временного ресурса. Обычно их используют при обучении руководителей стандартной работе. Будущего менеджера учат очевидным, но в то же время трудным нормам поведения: честно смотреть людям в глаза, с добротой реагировать на критику, просьбы и предложения, уметь переводить хамство в спокойное обсуждение. Метаморфозы, происходящие при этом с руководителем, приводят к изменению всей культуры компании.

Прежде чем приступать к тренингу по самоопределению, нужно осознать себя как созидателя, творца не только на производстве, но и в жизни в целом. Только тогда потенциал этого обучения становится доступным слушателям. Самым ярким примером использования этих методов была и остается компания Toyota.  Дао  Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя.

С момента основания Toyota наш основной принцип – приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили нам добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Toyota

Фудзио Тё, президент Toyota

Путь самоопределения неизменно приводит к четвертому методу обучения – методу развития собственной философии. На этом этапе менеджмент перестает быть технологией производства и становится стратегией личной жизни.

Когда определены цель и метод, выбрать тренера становится проще. Но даже лучший бизнес-коуч бессилен, если компания не готова к тем методам, которые он использует.

Классный тренер – не гарантия эффективности обучения 

Чтобы выбрать оптимальный вариант обучения для компании, руководителю стоит ответить на три вопроса:

  1. Чего он ждет от тренинга?

  2. Каково его понимание успеха? (как желаемый результат «будет выглядеть»)

  3. Какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата?

Мера успеха

Любой тренинг – это работа на перспективу, поэтому для его оценки нужно время. Слушатели должны иметь возможность проанализировать новый навык, попытаться применить его в деле.  И только тогда можно провести опрос и отследить реакцию и знания сотрудников (первый и второй критерии по Киркпатрику). Оптимальный срок – месяц.

Чтобы понять, насколько поменялось поведение работников (третий критерий по Киркпатрику), нужен регулярный мониторинг, а качественную оценку можно дать не раньше чем через три-шесть месяцев. Отслеживание и анализ наиболее актуальны после поведенческих тренингов. Без регулярного аудита невозможно понять, насколько хорошо приживаются в компании новые методы работы. Здесь лучшим помощником может стать  контрольная карта Шухарта . Она дает представление об управляемости процесса. Замеры нужно делать один-два раза в неделю на протяжении трех-шести месяцев. Общая картина покажет уровень устойчивости нового поведения менеджера. Велика вероятность, что человек лишь мимикрирует под определенные стандарты.

Сложнее всего оценить результат влияния тренинга на бизнес-показатели (четвертый критерий по Киркпатрику). На рост компании влияет множество факторов, и выделить ту долю успеха, которую принесло обучение, невозможно. Важно понять, связывают ли люди полученные результаты в том числе и с этим тренингом. Такой опрос хорошо проводить не раньше чем через год.

В 1991 году  Дж. Филлипс  дополнил список критериев пятым пунктом – расчет  ROI . Но здесь возникает уже знакомая сложность: измерить, сколько удалось заработать благодаря изучению конкретного курса, трудно, если в принципе возможно. Ведь на результат влияет множество причин. Без дополнительных данных коэффициент ROI лишь демонстрирует экономический эффект, что само по себе уже неплохо, но для правильного толкования итогов требуется комплексный подход к оценке эффективности.

На конечный результат бизнеса влияет огромное число факторов: от ценовой политики до харизмы отдельных сотрудников. И место тренингов, да и обучения в целом, в этом списке трудно определить однозначно. Но если компания решила вкладывать деньги в обучение, делать это надо грамотно и обстоятельно.

kachestvo.pro

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1