Во-первых, К. постоянно вмешивался в деятельность нижестоящих руководителей. У отдела продаж произошел конфликт с отделом снабжения. На нового руководителя отдела продаж стали жаловаться менеджеры. Он выслушивал всех, давал советы и указания. Две стороны приходили к нему в кабинет и скандалили. Вместо того, чтобы просто контролировать деятельность менеджеров, собственник делал их работу. Возникала путаница в обязанностях и отчетности.
Во-вторых, в управленческий процесс то и дело вмешивалась его жена. Она владела долей бизнеса и хотела также принимать решения, советовала вообще всех уволить и набрать новых. Я им не раз доносила, что проблема не в конкретных сотрудниках, а в отсутствии системы управления.
В-третьих, собственник бизнеса настолько был занят рутинными делами и выяснением отношений, что забросил развитие компании. Он не думал о расширении, о том, как увеличить прибыль в следующем квартале, как усовершенствовать бизнес-процессы. Вся деятельность была сфокусирована на операционке.
Какие методы я использовала для решения проблемы?
1. Провела анкетирование, тестирование всех его руководителей и проанализировала их обязанности. Их было трое. Только представьте: нанять трех управленцев, платить им более 300 тыс. рублей и при этом решать их вопросы. Выяснилось, что ни руководители, ни сотрудники не знают круг своих обязанностей и зону ответственности. Каждый сам решает, что делать, за что отвечать. Руководители давали поручения первому попавшемуся сотруднику, бегая между отделами, конфликтуя друг с другом. Не было никакого организованного рабочего процесса и взаимодействия между отделами. Не было общей цели и понимания, к чему идет компания. Все плыли по течению.
2. Провела онлайн сессии, включая анкетирование и собеседование, с каждым работником компании. Обязанности многих сотрудников пересекались, не было ясности в объеме функционала. Владелец был слишком загружен каждодневными делами, чтобы вникать.
3. Вместе с маркетологом провели анализ рынка. Сравнили средние зарплаты по рынку в данной области, их соответствие функционалу должности. Благодаря этому владелец компании увидел, насколько не соответствует заработная плата выполняемым обязанностям. Выявили недочеты в системе KPI. До этого ни один из членов команды не понимал, как рассчитывается KPI, вследствие чего сотрудники перекидывали друг на друга обязанности и не были заинтересованы в росте зарплаты.
4. Составила новые должностные инструкции. Определила функции каждого человека в компании, донесла это до собственника. Раньше были инструкции только для руководителей, составила также и для команды. Распределила обязанности между членами отдела снабжения. Наладила взаимодействие команды в CRM. Собственник бизнеса теперь мог не только отдавать распоряжения руководителям, но в CRM системе следить за успехами всего персонала.
5. Консультировала К. по вопросам организации делегирования. Важно доверять людям. Если поручать какие-то дела, то верить в то, что человек справится. Конкретно формулировать задачу, срок исполнения. Делегировать нужно на 100%, чтобы работник ощущал свою ответственность. В процесс деятельности нельзя вмешиваться, но результат оценивать согласно выработанным критериям качества и степени завершенности. Чтобы научиться доверять и делегировать, нужно следить за собой: останавливать любые попытки вмешаться и проконтролировать. Доверие – это навык, который тренируется благодаря дисциплине. Мне еще важно было донести до К. его выгоду: в процессе делегирования он высвобождал свое время, которое можно было потратить на рост компании.
6. Выработала “правила невмешательства” для К. в случае, если к нему приходят жаловаться на вышестоящее руководство. Во-первых, в таких ситуациях строго следовать должностным инструкциям, не выходя за их пределы. Во-вторых, руководствоваться правилом «преимущества голов»: не прыгать через голову руководителя. Это значит сохранять последовательность коммуникации: собственник спрашивает с руководителей, а те, в свою очередь, с подчиненных им работников. Но недопустимо для владельца бизнеса решать что-то с сотрудником, минуя его руководителя. В-третьих, я разграничила сферы влияния К. и его жены. Ни один из супругов не должен был вмешиваться в дела другого.
7. Разработала структуру компании: иерархию подчинения, объем ответственности каждого звена, точки принятия решений. Все стало схематично, просто и понятно для реализации.
Какими главными принципами рекомендую пользоваться при делегировании?
1.Доверие.
Если поручили человеку задачу, то не пытайтесь разделить с ним ответственность. Доверяйте. Он отвечает за результат и контролирует процесс. Не вмешивайтесь и не давайте советов. Дали задачу, ждите результат, не вмешивайтесь в процесс.
2. Обсуждайте с подчиненными то, что им предстоит выполнить.
До персонала донести идею того, что обсуждать задачи можно только с непосредственным руководителем. Нельзя обращаться в другой отдел для решения вопроса, нельзя идти к собственнику с жалобой.
3.Определите четкий результат, которого вы ждете.
Сначала сам руководитель должен представлять конечный ожидаемый результат: какая цель и в чем ее важность. Донесите эту информацию до исполнителя. Примите во внимание его выгоду. Мотивация зависит от понимания выгоды. Результат определяется путем процентного соотношения поставленных задач к решенным.
4.Создайте четкие инструкции, регламенты, любые описания задачи.
В каких рамках будет действовать исполнитель? Как проявлять свою инициативу? Как отчитываться о ходе выполнения? Есть два способа создания инструкций в случае необходимости: привлечение внешнего HR специалиста либо наем внутреннего рекрутера. Разработкой инструкций занимается HR-эксперт, а согласованием и принятием — владелец.
5.Последовательность делегирования.
Начинайте с небольших заданий, постепенно увеличивайте их сложность.
Чего удалось добиться на первом этапе?
1. Сократили расходы на руководителей, вместе с тем обязанности оставшихся подробно прописали таким образом, чтобы они не пересекались.
2. Собственник бизнеса перестал вмешиваться в дела подчиненных. Стал контролировать только ценный конечный продукт. То есть устанавливает некий показатель на месяц (например, 40 продаж). По истечении срока проверяет цифры: насколько они соответствуют намеченному плану.
3. Сотрудники перестали ссориться друг с другом, действовали только в рамках своих компетенций.
Однако, несмотря на наметившиеся улучшения, вскоре в бизнес начала вмешиваться жена предпринимателя. У нее было другое видение на ситуацию. Как совладелец стала предлагать свои решения. Главным из которых — всех уволить полностью обновив отдел. Она приезжала в офис, раздавала команды. В итоге начались конфликты снова. РОПы жаловались на нее, друг на друга. Полная неразбериха.
Пришлось заниматься вопросом улаживания семейных споров. Я настаивала на том, что не могут одной компанией руководить два человека. Кто-то все равно должен быть главным и принимать стратегические решения. Поговорила с ними обоими об этом. Предложила разделить зоны ответственности. Жена могла влиять только на определенную часть вопросов, вопросы найма и управления взял на себя муж. После того, как мы прописали зоны влияния каждого на бизнес, действовать стали согласно этому плану. Впоследствии жена К. перестала углубляться не в свои вопросы, сфокусировалась только на зоне влияния.
Работа с этой компанией, ее руководителем и сотрудниками продолжалась более полугода. Я занималась не только организацией структуры, помощью при делегировании, но и подбором персонала. В начале сотрудничества мы замерили прибыль. Я всегда так делаю, чтобы по истечении работы можно было увидеть взаимосвязь между прибылью и новым качеством управления. Через полгода рост составил 18%.
За счет чего произошел рост бизнеса?
Во-первых, благодаря построению четкой структуры с прописыванием компетенций каждого звена. Сотрудники действовали в рамках своих полномочий. Сохранили только эффективные действия, пересмотрели обязанности руководителей, убрали лишние и нерациональные вещи. Например, у руководителя отдела снабжения убрали обязанность поиска клиентов. Этим стал заниматься ОП.
Во-вторых, руководитель перестал вмешиваться в деятельность подчиненных, потому что решал все вопросы непосредственно с руководителями, а в CRM стал отслеживать эффективность работы команды. Высвобожденное время направил на развитие. Составил маркетинговую стратегию, вложился, как следует, в рекламу. Увеличил поток трафика, следовательно, и клиентов.
Основная ценность организации делегирования в появлении у собственника времени, которое можно потратить на масштабирование компании.
В-третьих, формат отношений для должностей был определен. Проявление инициативы — только в границах, то есть в пределах, установленных должностными инструкциями. Обратная связь происходила быстро и по налаженному алгоритму.
В-четвертых, прекратилась текучка кадров. Текучка исчезла за счет того, что я наладила взаимоотношения между отделами и рассчитала правила определения KPI, благодаря чему у работников появился стимул лучше работать и больше зарабатывать, стала контролировать процесс адаптации новичков. Ведь первое время сотрудник малоэффективен, его работа не соответствует стандартам. Так как люди часто меняются, то и качество обслуживания низкое. Работодатель терпит убытки. Налаженный прием работников приводит к увеличению доходов и укреплению репутации компании.
Предлагаю квалифицированную помощь собственникам компаний в организации процесса делегирования.
В результате сотрудничества со мной:
-вы получите алгоритм правильного делегирования от постановки задачи до ее решения;
-высвободите время для себя и для развития бизнеса;
-увеличите прибыль за счет оптимизации процессов.
Обучение делегированию занимает месяц. Каждую неделю по две сессии, которые мы проводим в паре с опытным маркетологом-психологом.
Обращайтесь ко мне напрямую по контактным данным, через форму обратной связи на сайте или любым удобным для Вас способом.
Наше общение заканчивается тогда, когда Вы достигаете своей цели.
"
Поделиться
