Как реагировать, когда кто-то присваивает ваши заслуги

Как же злит, когда кто-то присваивает себе вашу заслугу. Такое с каждым порой да случается: поделишься хорошей идеей с коллегой, а он выдаст ее на собрании за свою; будешь сидеть допоздна над презентацией, а похвалят другого; доведешь до совершенства проект, а начальник представит его руководству как плод своего труда. Как справляться с такой ситуацией? Можно сразу встать и высказаться? Или правильнее будет промолчать? И как обеспечить себе признание в следующий раз?

Что говорят специалисты

Нам хочется думать, что наш труд сам за себя говорит. «Но в реальном мире важно, кого похвалят, — замечает Карен Диллон, автор «HBR Guide to Office Politics». — Каждая похвала идет на ваш счет, по ней судят, насколько вы полезны для компании, от нее зави-сят интересные задания, повышение зарплаты, продвижение по службе». И не думайте, что все замечают, как много своего времени и сил вы вкладываете в работу, предупре-ждает Брайан Уззи, профессор лидерства и организационных перемен Школы менедж-мента Келлога при Северо-Западном университете. «В командной работе не всегда вид-но, кто что делает», — поясняет он, и потому недобросовестный коллега может присво-ить себе все лавры. Вот что следует делать, если кто-то покушается на вашу работу или ваши идеи.

Выдержите паузу и успокойтесь

Так и хочется сразу же обличить негодяя, но Уззи считает подобный порыв «большой ошибкой». Никакой пользы не будет, если вы устроите сцену на общем собрании или накинетесь на этого коллегу в кулуарах. «Вы покажетесь плаксой, словно девчонка, кото-рая дуется на весь свет», — говорит Диллон. «Первый момент возмущения, когда вы чув-ствуете, что вас ограбили, не годится для разговора. Ваш мозг даже с физиологической точки зрения работает сейчас плохо, вас легко переспорят», — соглашается Уззи. Нужно выждать день-другой и успокоиться. Именно успокоиться, а не кипеть и перекипать, ина-че, когда соберетесь все же поговорить, взорветесь. К тому же нельзя ждать так долго, чтобы все успели забыть, о чем речь.

Оцените сложность ситуации

«Многие торопятся с выводами и сразу же говорят себе: «Этот человек нарочно меня задвигает» или «Ему лишь бы самому покрасоваться», — рассуждает Диллон. Но зача-стую такие накладки происходят всего лишь по недосмотру. «Я часто наблюдаю это у студентов, — говорит Уззи. — На презентации они обычно говорят «мы», но под давле-нием сбиваются и в итоге твердят «Я, я, я». То есть ваш коллега мог себя так пове-сти и неумышленно. Или же упущение не столь велико, как вам показалось изначально. Попробуйте припомнить, не упомянул ли вас начальник пару раз во время презентации? А может быть, коллега не просто выдал вашу блестящую идею за свою, а все-таки дорабо-тал ее и присоединил к ней свою мысль не хуже? Уззи советует предварительно записать план разговора, а потом сесть и перечитать написанное. Задайте себе вопросы: «Это дей-ствительно так важно? Это повлияет на мою карьеру?». Не на каждой работе непременно должна стоять ваша подпись, и часто бывает так, что за работу подчиненных отчитыва-ются (и получают похвалу) начальники. «Сделать так, чтобы руководитель предстал в лучшем свете — часть наших обязанностей, — комментирует Диллон. — Может быть, вас не похвалят за умную идею или долгую работу, но по крайней мере босс признает в вас ценного члена команды».

Задайте вопрос

Начинайте не с обвинений, а с вопросов. Пусть бремя доказательств ляжет на собе-седника: ему придется объяснить, почему он был вправе присвоить заслугу себе. «Иссле-дования показывают, что вопросы гораздо полезнее обвинений», — поясняет Уззи. Под-ступитесь к делу примерно так: «Понравилось ли вам, как прошла презентация? Удалось ли вам затронуть все основные пункты?». Кому-то эта стратегия покажется пассивно-агрессивной, однако тем самым вы предоставляете коллеге возможность признать и за-гладить ошибку. Если он этим шансом не воспользуется, дальше вы сможете сказать: «Я обратил внимание, что, представляя проект, вы все время говорили «я» а не «мы». Было ли это намеренно? Почему вы решили подать его так?». Диллон напоминает, что ваша задача — не припереть человека к стенке, а «дать ему понять, что вы заметили эту оплошность и остались недовольны».

Исправить ситуацию

Если человек, присвоивший себе вашу заслугу, признает свою ошибку, обсудите, как ее исправить. Например, он может разослать всем участникам собрания письмо, в кото-ром выразит вам благодарность, или же вы можете вместе поговорить с начальником и объяснить ему, как обстоят дела. А если коллега упрется, вы и сами можете кое-что сде-лать, и прежде всего — продемонстрировать при первой же возможности свое участие в этом проекте. «Каждый раз, когда этот проект или эта идея будут обсуждаться — лично или по почте, комментируйте, предлагайте свои идеи, уточняйте подробности», — сове-тует Диллон. Так вы проявите осведомленность. Можно обратиться за поддержкой к дру-гим членам коллектива. Не всегда удобно самому себя славить, но найдется человек, ко-торый понимает, как много вы сделали, и готов выступить в вашу защиту на собрании или в разговоре. Обратитесь к этому сотруднику и скажите ему или ей: «Я вложил много сил в этот отчет, но я не умею продвигать собственную работу. Помоги мне: задай на со-брании наводящие вопросы». На собрании этот человек может спросить вас и того, кто пытается присвоить себе заслугу: «Когда вы вдвоем обсуждали эту идею, как вы собира-лись справиться с такой-то проблемой?». «Это послужит достаточным доказательством вашего участия, — говорит Уззи. — Отложится в памяти всех, кому следует это знать».

Если проблему не удается устранить

Если все перечисленные выше меры не сработают и вам кажется, что коллега систе-матически вас обкрадывает, в таком случае Диллон советует поговорить с начальником или с кем-то из руководства, кто может непосредственно вмешаться в ситуацию. «Но вы не должны предстать кляузником», — предостерегает она. Подайте это как желание стро-ить эффективные отношения, а не как попытку обвинить коллегу. Начальник хочет, что-бы вы сработались. Ей совершенно неинтересно мирить деток в песочнице.

Действуйте проактивно, чтобы предотвратить подобные накладки в будущем

Исследования Уззи показывают, что в командной работе важно заранее договориться, как будут распределяться заслуги. Кто будет докладывать о результатах руководству? Кто будет отвечать на вопросы? Кто разошлет письмо всем сотрудникам? «Но соглашение можно и пересмотреть, если изменится вклад в работу», — оговаривает Уззи, так что про-явите гибкость. Диллон советует составить таблицу и разметить обязанности: «Все запи-шите и разошлите по почте».

Будьте примером распределения заслуг

Если вы покажете пример сознательности и щедрости в распределении заслуг, многие этому примеру последуют. Почаще спрашивайте свою команду, как сделать так, чтобы вклад каждого не остался незамеченным. Уззи говорит, что он обычно под конец презен-тации ставил слайд с благодарностями всем участникам, «но иногда время поджимало, и я не успевал добраться до последнего слайда». Теперь он заранее показывает слайды со-трудникам и спрашивает: «Как, по-вашему, я никого не обошел?». Но не нужно и лезть из кожи вон и отмечать каждого, кто хоть час уделил общей работе. Пытаясь упомянуть всех, вы снижаете ценность более существенного вклада. Сосредоточьтесь на людях, ко-торые действительно заслуживают похвалы.

Основные принципы

Что делать:

  • Выдержите паузу, чтобы успокоиться и оценить ситуацию.
  • Проясняйте свой вклад при любой возможности.
  • Попросите коллегу упомянуть ваше имя, когда речь зайдет об этой идее или проек-те.

Чего не делать:

  • Не считайте, что должна отмечаться любая ваша работа.
  • Не предполагайте заранее дурной умысел — часто чужую заслугу присваивают нечаянно.
  • Не бросайтесь обвинениями — лучше задать вопрос и разобраться, что и как про-изошло.

Кейс № 1: обратить внимание на свой вклад

Кайл Симмонс* руководил отделом кадров пехотного полка. В его обязанности вхо-дило составлять аттестацию на всех офицеров данного подразделения. Просматривая до-кументы, он заметил, что его командир присвоил себе его идею: Кайл разработал форму отчетности, которая соответствовала требованиям высшего командования и помогала ко-манде сэкономить время. «Мы избавились от дублирования, — пояснял Кайл. — Это новшество отмечалось в ежегодной аттестации моего командира. А меня даже не похва-лили», — сетует Кайл.

Он несколько дней обдумывал ситуацию и в итоге решил постоять за себя, пошел к командиру и спросил, почему тот приписал себе заслугу за внедрение новой формы от-четности. Командир слегка смутился, но в целом «сделал вид, будто ему все равно, какая, мол, разница, кого за что похвалят». И это Кайлу показалось странным, потому что ко-мандир «никогда не упускал случая продемонстрировать свои заслуги и возмущался, если его недостаточно хвалили».

С того момент Кайл, отвечая на запросы этого командира, ставил в копию письма других офицеров полка. «А если дело касалось других подразделений, помимо моего, я ставил в копию и их руководство, — уточняет он. — Нужно же защищать себя». Таким образом, он пресек покушения своего командира, который не мог уже присваивать себе его заслуги.

Этот опыт научил Кайла добросовестно относиться и к собственным подчиненным. «Поразительно, как люди начинают работать, когда их хвалят по заслугам», — резюмиру-ет он.

Кейс № 2: найдите союзников

Оуэн Коллинз руководит кафедрой английского языка небольшого университета в Новой Англии. После рождения второго ребенка он взял на семестр декретный отпуск. Он и его начальник надеялись, что с отчетом по кафедре можно будет подождать до окон-чания отпуска, однако отчет понадобился раньше, и его пришлось составлять замести-тельнице, назовем ее Клариссой. «Она позвонила мне в полном отчаянии», — рассказы-вает Оуэн. Они проговорили несколько часов по телефону, Кларисса объяснила, что нужно сделать, и Оуэн согласился помочь. «В итоге я взял на себя три четверти этого труда, но мне сразу было ясно, что с распределением заслуг будут проблемы», — говорит Оуэн. Кларисса хотела, чтобы он на каждом шагу отчитывался перед ней, и уже допуска-ла оговорки вроде «мой отчет» и «вся работа, которую мне нужно проделать».

Оуэн предложил всем сотрудникам, участвовавшим в подготовке отчета, собраться и обсудить его перед тем, как сдавать начальству. На встрече Кларисса попыталась «пред-ставить черновик как собственную работу», но Оуэн приложил все силы, чтобы проде-монстрировать степень своего участия, показать, сколько информации он собрал, насколько важны представленные им данные. «Я не обвинял ее напрямую, чтобы не за-гонять в угол, но все присутствующие убедились, что основную часть работы выполнил я», — говорит Оуэн.

Кларисса поняла, что ей придется разделить заслуги, и Оуэн знал, что, хотя он не сможет присутствовать на собрании, когда отчет будет официально представлен руковод-ству, его коллеги, если понадобится, вступятся за него.
____________
* Имена и подробности изменены

Эми Галло

HBR

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1