Как работодатели борются с ленью сотрудников

В 2008 г. Сергей Лихарев возглавил компанию «Базэл аэро», которая управляет аэропортами в Краснодаре, Сочи, Анапе, Геленджике и Ейске. Особенности материальной мотивации служащих аэропортов, с которыми ему раньше не приходилось иметь дело, его удивили: у многих сотрудников не было никакой заинтересованности в работе. К примеру, у стойки регистрации часто скапливались очереди, в то время как сотрудницы подолгу пили чай. Чтобы зарегистрироваться, пассажирам экономкласса приходилось тратить в среднем 40 минут.

2 руб. за пассажира

«Зарплаты сотрудников никак не были привязаны к их производительности. Только в аэропорту Сочи существовали сезонные премии, но их получали все, от бухгалтера до грузчика, независимо от личного вклада», — рассказывает Лихарев. По его словам, система была порочная — люди ленились, а порой попросту прятались от работы.

Однажды гендиректор увидел: к стойкам выстроилась очередь метров 30, а ее обслуживают всего два агента. Он знал, что в смене должны работать 11 человек. «Выяснилось, что двое болеют, двое в международном зале, а остальные четверо пьют чай в необеденное время. У сотрудников не было заинтересованности, чтобы работать», — объясняет Лихарев.

Он решил внедрить сдельную оплату труда, что необычно для аэропортовских служб. Начали с агентов регистрации — работа у них стандартная, и ее вполне можно ускорить, сохранив качество обслуживания.

Чтобы сотрудники сполна осознали, как теперь может измениться их жизнь и зарплата, Лихарев рассказывал им о новой системе на собраниях трудовых коллективов: «Я говорил — представьте, что у всех людей, которые стоят в очереди, на лбу написано: 2 руб. 10 коп. Все очень просто: если его обслужите вы — деньги пойдут вам, ваш коллега — деньги уйдут ему. Только качество работы должно сохраниться». Если на агента поступает обоснованная жалоба, его штрафуют на сумму, заработанную за 10 пассажиров. Бонусы старшего агента зависят от качества работы подчиненных: если жалоб и ошибок много, штрафуют руководителя.

Консультант по операционным вопросам из Германии, работавший в то время с «Базэл аэро», предупреждал, что привязывать зарплаты к числу регистрируемых пассажиров — ошибка. В мире такую систему аэропорты не используют. «В аэропорту Зальцбурга австрийцы пугали нас нездоровой конкуренцией между сотрудницами», — уточняет Лихарев.

Свободная касса

Зарплаты сотрудников только за счет перехода на сдельную оплату выросли с 13 000 до 25 000 руб. (2011 г. в сравнении с 2009 г. — среднегодовые цифры).

«Со временем агенты осознали резервы своей работы — чем быстрее будешь обслуживать пассажиров, тем больше денег осядет в кармане», — поясняет Лихарев. Сложилась рабочая атмосфера, похожая на McDonald’s, практически с криками «Свободная касса!». Старший агент следит за порядком в очереди и за тем, чтобы у агентов была стабильная загрузка. Каждый месяц проводится конкурс на лучшего агента смены, в Геленджике в нем несколько месяцев подряд выигрывают одни и те же девушки, добавляет Лихарев. Но получилось расслоение: в коллективе выделились лидеры-стахановцы и сотрудники с синдромом троечника. Как решить эту проблему, Лихарев пока не придумал, но отметил: заработки выросли даже у «отстающих». А вот в сочинском аэропорту расслоения не случилось. «В нормальные будни, если люди загружены, ссориться им некогда», — замечает Лихарев. Первые результаты: если в 2009 г. пассажиру экономкласса ждать регистрации приходилось в среднем 40 минут, то сейчас — уже 20 минут. Время регистрации сократилось в среднем с 90 до 45 секунд. Число агентов за два года сократилось на 12% при росте пассажиропотока на 56%, утверждает Лихарев. Поскольку опыт оказался удачным, на сдельную оплату переведут механиков, электриков, специалистов по обработке багажа.

Не забыть о качестве

Сдельная оплата труда обычно используется на низовых должностях и она довольно эффективна, если помнить о ее плюсах и минусах, говорит Павел Безручко, гендиректор «Экопси консалтинга». Мотивация рублем — хороший метод, если речь идет об исчисляемых показателях — количестве обслуженных клиентов, проданных товаров. Но у нее есть два явных минуса. Во-первых, нередко системы оплаты, связанные с количественными показателями, приводят к тому, что сотрудники начинают заниматься приписками и мошенничеством, предупреждает консультант. Поэтому надо смотреть, насколько система устойчива и защищена от обмана, говорит Безручко. Во-вторых, в погоне за количеством можно забыть о качестве. Например, сотрудник регистрации может — пусть ненароком — сорваться на грубость, подгоняя пассажира, замечает Безручко.

То, что работу агентов службы регистрации удалось оцифровать, замотивировав двумя рублями, — управленческая находка, считает Дмитрий Тарантин, бизнес-консультант, который специализируется на рознице. Такой подход к мотивации «маленьких людей» — кассиров, администраторов салонов красоты и фитнес-клубов, продавцов, официантов — используется во многих отраслях, но это необычно для аэропортовских служащих, добавляет он. Например, в одной крупной российской розничной сети кассирам платят за каждый клик, когда они проводят продукт через кассу. Эксперимент длится несколько месяцев и в целом он успешен, за исключением нюансов — например, иногда время обслуживания увеличивается из-за того, что кассир пробивает не пять йогуртов «оптом», а каждый по отдельности, чтобы заработать больше кликов. В каждой отрасли у такой системы оплаты труда могут вознинуть свои негативные побочные эффекты. В аэропорту очень важно, чтобы быстрое обслуживание не превратилось в спешку, когда допускаются ошибки в оформлении документов или багажа, говорит Тарантин.

Такой подход хорош как временное решение — чтобы воспитать в людях коммерческое отношение к своим прямым обязанностям, создать бодрую рабочую атмосферу. И тогда новые сотрудники, приходящие в коллектив, будут ее принимать уже автоматически, добавляет Алексей Ересковский, партнер Axes Management.

Первопроходцы

Традиции скоростного обслуживания клиентов с криками «Свободная касса!» были заложены в 1955 г., когда в США открылся первый ресторан McDonald’s. В сети существуют правила и стандарты, в которых записана в том числе обязанность сотрудников приглашать посетителей к освободившейся кассе, рассказала Светлана Полякова, директор по связям с общественностью российского подразделения McDonald’s. По ее словам, зарплата сотрудника зависит от качества его работы, в том числе от количества клиентов, которых он успел обслужить за смену. Есть неукоснительное правило для всех: клиента, который уже сделал заказ, надо обслужить за одну минуту. Работу кассиров контролирует менеджер прилавка, работников кухни — менеджер кухни. Время от времени на каждого сотрудника руководители заполняют контрольный лист наблюдений. «Например, если человек работает на участке картофеля фри, в листе отражается, насколько четко и быстро он прошел все этапы его приготовления: от момента закладывания картофеля во фритюр до момента передачи готовой порции клиенту», — объясняет Полякова. Среди сотрудников постоянно проводятся соревнования, в том числе на скорость обслуживания. Например, выигравшим в соревновании, которое проходит в России сейчас, предоставят возможность поработать на Олимпиаде в Лондоне в 2012 г. Вся система стандартов в McDonald’s, его корпоративная культура устроена так, что ленивые сотрудники туда не попадают, утверждает Полякова: они отсеиваются на этапе отбора.


vedomosti.ru/

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1