Под стратегией в области вознаграждения подразумевают намерение организации достигать долгосрочных бизнес-целей и удовлетворять нужды акционеров путем разработки и реализации политик, положений и процессов. При этом стратегия базируется на принципах, определяющих подход организации к вознаграждению, составляющих основу политики в данной области и мероприятий по ее реализации. Эти принципы - справедливость, равенство, последовательность и прозрачность (понятность) - отражают ценности компании. Они лежат в основе:
• реализации видения и миссии;
• разработки положений, поддерживающих достижение бизнес-целей;
• привлечения, удержания и мотивации персонала;
• поддержания конкурентного уровня оплаты;
• формирования вознаграждения персонала и выбора льгот;
• обеспечения признания всех сотрудников, вносящих весомый вклад, а не отдельных индивидуумов с исключительными достижениями;
• ответственности руководителей за решения относительно вознаграждения подчиненных.
Эффективная стратегия вознаграждения имеет три основных характеристики: четкие цели, понятную связь с бизнес-целями организации и хорошо сбалансированные программы оплаты и льгот с привязкой к нуждам компании и сотрудников.
На основе принципов определяется структура вознаграждения, т.е. составляющие мотивационного пакета. Напомним, что к общему вознаграждению относят как монетарное (денежные средства), так и немонетарное (льготы), а также элементы нематериальной мотивации (обучение, развитие, карьерный рост и т.д.).
Трудности при формирования грейдов могут возникнуть на этапе оценки должностей (job evaluation). Этому посвящено множество статей и книг российских авторов. Однако все существующие методики - это производные от балльно-факторного метода (его описание можно найти в интернете). Большинство компаний строят узкие (с «вилкой» 20-40 %) или широкие (с «вилкой» 40-50 %) грейды.
Ошибка многих кадровиков: они применяют максимально точные и, соответственно, сложные методики, стремясь повысить объективность при оценке должностей. В то же время валидные данные рынка используют лишь частично, аргументируя трудностью их получения.
К сожалению, российские кадровики редко применяют более простые, но не менее эффективные и качественные методы оценки должностей: ранжирование, парное сравнение, категоризацию.
Поделиться
