Как правильно брать рекомендации о кандидате

Коллеги, привет. Был «холодящий душу пост» о рекомендациях на кандидатов, «врут, собаки (рекомендатели), понимаешь, нагло врут, а у нас потом потери…. Попросили поделиться опытом. Вот как-то так, как написала. Добавляйте, создадим совместно инструмент «Как вывести на чистую воду»

Какие риски мы, подборщики, должны хеджировать?

1. Эффект брошенного руководителя. Для вас не новость, что когда у собственника увольняется топ, то это входит в тройку трагедий, наравне со смертью близкого и разводом (социологи считали, слава Богу, что нам, простым менеджерам, не так жаль акционеров и ГД :). Отсюда ненависть и гадостные слова в спину ушедшему

2. Эффект Зейгарник (Блюмы Вульфовны Зейгарник)», что помнится Первое, последнее и неполное действие. Провалил 1 проект за 10 лет работы, все будут помнить именно это и никто не даст себе отчета, что во времена VUCA от 12 до 17% изменений достигают успеха, остальные провальны (можно почитать в темах по управлению изменениями).

3. Эффект «Дисконтирования значимости одного и повышения значимости другого» - это из поведенческой экономики, когда надо закрепиться в правильном выборе, то обесценивают тот, который не сделан. ГД может так себя уговаривать, что «с нынешним коммерсом у нас будет прорыв», что убедить себя сам, что прежний был «ни украсть, ни покараулить»

4. Эффект похвала, ибо «договорились» о рекомендациях «а я тогда возьму 2 оклада, а не 5» и ГД дает «эффект социальной последовательности, или эффект данного обещания»

5. Ловушка «похвала от друга» (просто дружим, так че ж не рекомендовать, хотя он все же работник фиговый)

Что делаем:

1. Ни в коем случае не задаем «сильно» открытых вопросов типа: «Какое у вас впечатление от его работы», или получим «Норм», или будем слушать 2 часа и получим 0 инфы.

2. Исходим из того, что наш опрашиваемый Визави занят, ибо профессионал, но из уважения выделил время. Значит у нас 20 минут, максимум 30, а скорее 15.

3. Тогда мы делаем так:

А) Просим финалиста заполнить нам таблицу рекомендателей, где он должен указать «Руководителей, Коллег, Подчиненных, ФИО, контактный телефон»

Проверяем по соц.сетям и иными способами, являлись ли они коллегами, или подсадная утка (и такое бывало)

B) Прозванивать будем 3 последних места работы, т.к. компетенции за 4 года меняются до неузнаваемости (т.е. следующего уровня развития), за 5 лет в любой компании 40% персонала меняется, через 6 лет все уже смутно помниться и остается только хорошее, мозг гонит плохое вон из памяти

Г) Делим то что хотим узнать на личностные качества, профессиональные харды и управленческие скилы и для каждого опрашиваемого составляем список вопросов и не более 5-7. Например у высшего руководства бесполезно спрашивать про то, как обучал, они этого не знают, спросим у подчиненных, а у подчиненных бесполезно спрашивать про системный анализ, они это не понимают, уровень переработки информации разный. У коллег спросим насколько командный и как развита компетенция влияние и убеждение, а также аргументация.

Вопросы задаем с легкой "долей провокации", например: "Если бы вам предстояло ранжировать всех коллег, Вы бы Василия на какое место поставили по показателю "Спокойно аргументирует и убеждает". "Насколько он политически политкорректен и прогибаем?", т.е. должно быть что-то что заставит ленивого говорить (ранжирование, слово "прогибаем" (не любит наш народ это слово)

Фактически мы получили аттестацию 360, но естественно «сильно упрощенную»

Если мы грамотно провели интервью по компетенциям, функциональный менеджер прояснил харды и чуточку софты, а далее нам подтвердили информацию, то цель достигнута

И не надо «загоняться» по поводу прояснения до 100% вероятности. Это невозможно, КПД не равно 1

Любовь Корпачева‎

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1