Как повысить ответственности сотрудников в организации

Очень часто можно услышать запрос от собственников или руководителей подразделений организации на повышение уровня ответственности и самостоятельности в принятии решений у руководителей среднего звена и персонала в целом. Действительно, очень актуальная тема, мало того, недостаток этих базовых компетенций можно наблюдать по всем иерархическим уровням организации.

Отказ от ответственности или избегание ответственности вызваны не только сбоями в системной работе организации или просчетами топ-менеджмента. Ответственность — наиболее неудобное переживание как в профессиональной, так и в личной жизни. Всегда хочется найти кого-то или что то, что могло бы оправдать наши просчеты, ошибки, а еще лучше — полностью снять с нас ответственность.

Много раз слышала от представителей менеджмента и рядовых сотрудников рассуждение об ответственности за успехи организации, направленное в адрес собственников: «Они создавали свой бизнес, управляют им сейчас, вот пусть и делают с ним, что хотят. Хотят — разрушают, хотят — созидают. А я делаю свою работу, за нее деньги получаю, и мне этого достаточно».

Иногда перекладывание ответственности напоминает перетягивание каната: на одной стороне собственники или управляющие директора, на другой — представители организации пониже уровнем.

Перекладывание ответственности напоминает перетягивание каната: на одной стороне собственники или директора, на другой — рядовые сотрудники

У первых власть и ответственность, у вторых — тоже. Когда одним хочется больше власти, они начинают тянуть канат на себя, но вместе с властью им передается и больше ответственности, которая неудобна, поэтому ее пытаются отдать обратно противоположной стороне. Однако вместе с ответственностью обычно уходит и власть, а это нежелательно, ведь всегда хочется много власти без ответственности.

А ответственность без власти никому не нужна, это уже скорее роль козла отпущения, вот и перетягивается этот канат бесконечно в таких организациях.

Мы защищаемся от бремени ответственности разными способами. Если вы работаете с персоналом, то избегание ответственности можно диагностировать, анализируя поведенческие феномены, например:

— избегается автономное поведение, когда к работе, которую можно выполнить самостоятельно, привлекаются коллеги или человек, с которым сложились наиболее хорошие отношения;
— если выполняется много рутинной, бессмысленной работы с завидным постоянством и каким-то упорством;
— часто имеет место перебрасывание ответственности.

    Подобные защиты обычно используются в команде топ-менеджмента, когда просчеты объясняются некачественной работой смежного подразделения.

    Важным показателем низкого уровня ответственности в организации является безынициативность сотрудников всех рангов.

    Если вы наблюдаете высокую степень агрессии, частые обвинения в адрес сотрудников руководителем подразделения, который орет на подчиненных по любому поводу, в таком случае можно тоже, к сожалению, говорить о низкой ответственности этого конкретного человека за результаты работы.

    Ответственность без власти никому не нужна, это уже скорее роль козла отпущения

    Предлагаю вам небольшой кейс для самостоятельной работы по теме ответственности. Вы можете использовать его для проработки темы ответственности с вашими сотрудниками, на собеседованиях с кандидатами на вакантные должности.

    Кейс

    Андрей Петров три месяца назад получил должность начальника отдела маркетинга в крупной производственной компании. О компании отзывается, как об авторитарной. Его непосредственный руководитель (управляющий директор) требует много, сам договоренностей не соблюдает, совещания проводит только с целью выговоров и наказаний.

    Подчиненные в его отделе привыкли делать только то, что говорил им прежний руководитель, к новому руководителю относятся с подозрением, инициативы не проявляют. Когда он написал план работы отдела на год, его раскритиковали и сказали, что он не умеет работать.

    По личностным характеристикам Андрея Петрова можно охарактеризовать как уверенного, амбициозного и общительного человека, который хочет развиваться и хорошо зарабатывать.

    Вопросы к кейсу

    За что в данной ситуации несет ответственность Андрей Петров?

    За что он точно не несет ответственность?

    Решения очень дороги, они стоят нам всего остального. Переживание ответственности за результат и достижение цели — это еще и переживание собственного одиночества при принятии того или иного решения. С принятием решения происходят такие же метаморфозы, как и с ответственностью. В конце концов ответственность и решения — это звенья одной цепи, нельзя быть ответственным и не принимать решения, и наоборот. Страх принятия неверного решения сковывает организации в не меньшей степени, чем потребность в кредитовании и невозможности его получить.

    Ответственность и решения — звенья одной цепи, нельзя быть ответственным и не принимать решения и наоборот

    Есть несколько основных моделей в избегании принятия решений. Обычно руководители используют свои привычные, излюбленные в методы. Вот некоторые из них:

    — организовать ситуацию так, чтобы отречься при выборе можно было от меньшего;
    — сильно девальвировать невыбранную альтернативу;
    — делегировать принятие решения кому-то (партнер, другой руководитель) или чему-то (свод правил, кодекс чести и другое).

      Обычно наличие правил, должностных инструкций, четко прописанных бизнес-процессов сильно облегчает муки принятия решений в организациях.

      Повышение общего уровня ответственности в организации — это вопрос внедрения изменений в корпоративную культуру, это системные вещи, которые требуют соответственно последовательного выполнения всех этапов изменений.

      Если говорить о точечных воздействиях в проработке ответственности, то это, безусловно, обращение к анализу мотивационной схемы организации, модели ключевых компетенций и индивидуальной работе с конкретными представителями руководящего состава, проведение тренингов по теме ответственности.

      Работать на повышение ответственности и самостоятельности сотрудников в организации сложно, поскольку человек в целом склонен избегать ответственности, даже если он — хозяин бизнеса. Но при правильном подходе это возможно. Ниже представлен алгоритм действий в такой ситуации.

      Обычно наличие правил, должностных инструкций, четко прописанных бизнес-процессов сильно облегчает муки принятия решений в организациях

      1. Принятие решения о необходимости повышения ответственности определенной группы людей в организации (только руководители среднего звена, топ-менеджеры, сотрудники одного отдела или подразделения). Другими словами, руководитель должен дать задание службе персонала подготовить комплекс процедур для работы в этом направлении. В моей практике решение о проведении тренинговой работы по теме ответственности для топ-менеджмента было принято собственниками компании.

      2. Расширение понятийной базы по заданной тематике (переживание ответственности каждым из участников, оценка уровня ответственности в данной рабочей группе, модели избегания ответственности и т. д.). Если речь идет о тренинговой форме обучения, то однозначно переживание ответственности нельзя натренировать, например, так же как умение задавать открытые вопросы. И прежде чем разрабатывать комплекс мер на повышение ответственности, необходимо на начальных этапах тренинга прояснить собственные представления участников об ответственности, обозначить границы ответственности каждого из них.

      3. Разработка и внедрение правил, которые способствуют усилению чувства ответственности на заданном иерархическом уровне в компании. Правила можно разработать, но более важным всегда представляется не наличие правил, а их выполнение. Этот этап в тренинговой работе может быть выполнен, когда все участники рабочей группы имеют сильную мотивацию на изменения в вопросах повышения корпоративной ответственности.

      Безусловно, данный алгоритм можно дополнять, совершенствовать под потребности вашего бизнеса. Тема ответственности вообще достаточно обширная и вариантов работы много, по большому счету она затрагивает все аспекты управления персоналом.

      Елена Ильченко — Киевский институт гештальта и оргконсультирования

      Рубрика: 
      Ключевые слова: 
      +1
      0
      -1