Как построить систему оценки эффективности персонала розничной сети

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 2

Для того чтобы выжить в среде конкурентов с аналогичным ассортиментом и уровнем цен, нужно предлагать более качественный сервис. Более того, в условиях экономического кризиса организациям необходимо оптимизировать персонал и повышать эффективность его работы, и перед руководителями встает главный вопрос: на чем основываться при выборе сотрудников, на которых "надо делать ставки"? В данной статье предлагается один из вариантов построения системы деловой оценки персонала розничной сети.

Формирование алгоритма оценки эффективности персонала

Оценка персонала является одной из самых освещенных тем в области управления персоналом. Данной теме посвящены статьи и книги многих зарубежных и отечественных авторов, в которых представлено множество методов оценки персонала, примеров построения систем оценки в организациях. Однако среди большого разнообразия методов оценки нелегко подобрать те, которые достоверно оценили бы эффективность труда сотрудников именно "этой" компании.

Первое, что необходимо сделать при построении системы оценки, так же как при внедрении любого HR-мероприятия, это заручиться поддержкой со стороны руководства. В малых и средних компаниях это зачастую возможно лишь при условии осуществления проекта "своими силами".

Предлагаемый метод построения оценки персонала, который разработан и применен в одной их московских компаний розничной сети и который любая компания может разработать и внедрить без помощи внешних консультантов, позволяет получить целостную и объективную информацию о персонале для определения потребности в обучении и построения индивидуальных планов развития.

Итак, с чего начать? Прежде всего, с определения и отбора кандидатов, ответственных за разработку системы.

Выбор сотрудников осуществлялся по следующим критериям:

1. Сотрудник имеет непосредственное отношение к работе, выполняемой сотрудниками подразделения розничной торговли.

2. Сотрудник владеет обширными знаниями о работе оцениваемых сотрудников.

3. Сотрудник обеспечивает какой-либо производственный процесс, прямо или косвенно влияющий на работу оцениваемых сотрудников.

4. Сотрудник давно работает в организации, и прошел путь по карьерной лестнице с должности оцениваемых исполнителей.

В результате было принято решение о создании команды в следующем составе:

1) сотрудники службы управления персоналом;

2) руководители розничной сети;

3) руководитель службы снабжения;

4) инженер по оборудованию.

Дальнейший алгоритм действий по разработке системы оценки эффективности персонала представлен на рис. 1.

Алгоритм действий по разработке системы деловой оценки

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Анализ и описание должностей подразделения розничной торговли │

│(управляющий, старший продавец, продавец-консультант, автослесарь,│

│ шиномонтажник, мастер автомойки) │

└────────────────────────────────┬─────────────────────────────────┘

\│/

┌────────────────────────────┴────────────────────────────┐

│Разработка критериев оценки и формирование оценочных шкал│

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘

┌──────────────────────────┴─────────┐

\│/ \│/

┌───────┴───────┐ ┌─────────────────────────┴────────────────────────┐

│Создание модели│ │Разработка критериев оценки по должностям "старший│

│ компетенций │ │ продавец", "продавец-консультант", "автослесарь",│

│ для должности │ │ "шиномонтажник", "мастер автомойки" │

│ "управляющий" │ │ │

└───────┬───────┘ └─────────────────────────┬────────────────────────┘

└──────────────────────────┬─────────┘

\│/

┌────────────────────────┴─────────────────────────┐

│Выбор методов оценки и разработка процедуры оценки│

└────────────────────────┬─────────────────────────┘

┌───────────────────────┼───────────────┬─────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌────────────┴────────────┐┌─────────┴───────┐┌──────┴─────┐┌──────┴──────┐

│ Подготовка к проведению ││ Подготовка к ││Тестирование││ │

│ "Центра развития" ││проведению оценки││ знаний ││Собеседование│

└┬────────────────────────┘│ по 360° (оценка ││ и навыков ││ │

│┌───────────────────────┐│качества работы и│└──────┬─────┘└──────┬──────┘

├┤Разработка имитационных││ психологических │ │ │

││ упражнений ││ профессионально │ │ │

│└───────────────────────┘│ важных качеств) │ │ │

│┌───────────────────────┐└─────────────┬───┘ │ │

││ Определение состава │ │ │ │

├┤ ролевых игроков, │ ┌───┴───────────┴─────────────┴──────┐

││наблюдателей, экспертов│ │Разработка оценочных бланков, анкет,│

│└───────────────────────┘ │ рабочих заданий │

│┌───────────────────────┐ └──────────────────┬─────────────────┘

││ Проведение тренингов │ │

├┤ для ролевых игроков, │ │

││наблюдателей, экспертов│ │

│└───────────────────────┘ │

│┌───────────────────────┐ │

└┤ Разработка оценочных │ │

│ бланков, анкет │ │

└───────────┬───────────┘ │

└──────────────────────┬──────────────────┘

\│/

┌──────────────────────────────────┴──────────────────────────────────┐

│ Разработка Положения по оценке сотрудников подразделения розничной │

│ торговли │

└──────────────────────────────────┬──────────────────────────────────┘

\│/

┌──────────────────────────────────┴──────────────────────────────────┐

│Внедрение системы оценки сотрудников подразделения розничной торговли│

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1

Привлечение всех сотрудников, кроме службы управления персоналом, началось с этапа разработки критериев оценки эффективности персонала.

1. Анализ и описание должностей

Сбор информации происходил в девяти разноформатных центрах организации (трех лучших и шести средних), отобранных по следующим критериям:

1) выполнение плана/прирост валовой выручки центра;

2) число новых постоянных и корпоративных клиентов, привлеченных сотрудниками центра;

3) стабильность персонала, то есть наименьшее число увольнений за отчетный период;

4) отсутствие претензий к работе со стороны клиентов (как внешних, так и внутренних).

Сбор информации о содержании деятельности, характерной для той или иной должности, осуществляется посредством проведения анкетирования и интервью с включением критических инцидентов как руководителей, так и исполнителей. В нашем случае это были представители трех ступеней оргструктуры: руководители розничной сети, управляющие торгово-сервисным центром и непосредственные исполнители.

Для проведения интервью была разработана специальная анкета в помощь интервьюеру.

Анкета

1. Фамилия ______________________

2. Имя __________________________

3. Отчество _____________________

4. Должность ____________________

5. Каковы цели вашей должности?

6. Какие функции вы выполняете?

7. Какими регламентирующими документами вы руководствуетесь в процессе своей трудовой деятельности?

8. Составляете ли вы какие-либо отчеты? Если да, то для кого, в какой форме и как часто?

9. Согласовываете ли вы какие-либо документы. Если да, то какие, с кем и как часто?

10. С какими подразделениями и внешними источниками вы взаимодействуете в процессе трудовой деятельности и по каким вопросам?

11. Кто планирует и контролирует вашу деятельность?

12. Какая из функций занимает у вас большую часть времени?

13. С чем это связано: большие объемы работы, важность функции, "нехватка инструментов" для ее осуществления?

14. С какими трудностями приходится сталкиваться в работе?

15. Можете ли вы вспомнить наиболее трудное из принятых вами решений? Расскажите о нем.

16. Как вы думаете, почему они возникают?

17. Расскажите о тех случаях, в которых у вас все складывалось особенно хорошо и где вы особенно эффективно показали себя - достигли высшей точки.

18. Как вам удается достичь высоких показателей работы?

19. Охарактеризуйте ваш стиль работы (управления коллективом).

20. Назовите ваши "факторы успешности".

21. Зависит ли результат вашей работы от работы ваших коллег? Если да, то от кого конкретно (назвать должность) и в какой степени?

22. Ваши предложения по рационализации и совершенствованию трудовой деятельности.

Далее на основании ответов опрашиваемого задавались уточняющие вопросы для определения его понимания и правильной трактовки информации, содержащейся в ответах на вопросы.

Также путем наблюдения за непосредственным исполнением работ была получена дополнительная информация.

В результате анализа и обобщения полученной информации для каждой отдельной должности была составлена таблица под названием "Описание должности" <1>, которая отражает специфику рассматриваемой деятельности. Таблица состоит из шести разделов: 1) общая информация; 2) место должности в организационной структуре; 3) масштаб деятельности; 4) цель должности; 5) основные области ответственности; 6) требования к должности.

--------------------------------

<1> Структура таблицы взята из методики Нау.

Словарь управления персоналом. Описание должностей составляется на основе детального изучения содержания работ - функций, задач, ролей, характерных для данной должности, ее места в структуре организации и характера подчинения, а также основных прав и зоны ответственности сотрудника, работающего в этой должности. Такая характеристика разрабатывается для каждой конкретной должности, существующей в организации.

Описание должности представлено на примере должности продавца-консультанта (табл. 1).

Таблица 1

Описание должности "продавец-консультант"

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Общая информация │

├─────────────────────────┬───────────────────────────────────────────────┤

│Должность: │Продавец-консультант │

├─────────────────────────┼───────────────────────────────────────────────┤

│Подчиняется: │Управляющему Торгово-сервисного центра │

├─────────────────────────┴───────────────────────────────────────────────┤

│ Место должности в организационной структуре │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ ┌────────────────┐ │

│ ┌─────────────┤Старший продавец├──────────────┐ │

│ │ └────────┬───────┘ │ │

│ ┌──────────┴─────────┐ ┌────────┴───────┐ ┌──────────┴─────────┐ │

│ │ Автослесарь │ │ Управляющий │ │Продавец-консультант│ │

│ └──────────┬─────────┘ └────────┬───────┘ └──────────┬─────────┘ │

│ │ ┌────────┴───────┐ │ │

│ └─────────────┤ Шиномонтажник ├──────────────┘ │

│ │Мастер автомойки│ │

│ └────────────────┘ │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ Масштаб деятельности (количественные показатели) │

├───────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┤

│Стоимость товара │ │

├───────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Валовая выручка по товару │В соответствии с установленным планом│

├───────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┤

│ Цель должности │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│На основании нормативных документов, касающихся работы предприятия │

│торговли, правил внутреннего трудового распорядка, стандартов работы в │

│организации и других локально-нормативных актов осуществляет │

│предупредительное и вежливое обслуживание покупателей, создает для них │

│необходимые условия для подбора и ознакомления с заинтересовавшими их │

│товаром и услугами с целью своевременного и качественного удовлетворения │

│потребностей клиентов │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ Основные области ответственности │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│1. Консультирование клиентов │

│На основании правил деловой этики, стандартов работы в организации и │

│других локально-нормативных актов, в рамках законодательства осуществляет│

│предложение услуг и показ товаров, оказывает помощь в выборе товаров, │

│консультирует покупателей по вопросам назначения, свойств, качеств │

│товаров, о правилах ухода за товарами, о ценах, предлагает │

│взаимозаменяемые товары, новые и сопутствующие товары с целью │

│своевременного и качественного обслуживания покупателей и определения │

│потребностей клиентов │

│... │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ Требования к должности │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Образование: среднее специальное профильное образование │

│(автоспециальности, механический профиль) │

│Опыт работы: от 3 месяцев по профессии "шиномонтажник", "автослесарь" │

│либо 0,5 года в должности продавца-консультанта │

│Квалификационные требования (знания, навыки): │

│- уверенное владение компьютером, умение пользоваться программами учета │

│товара (1С); │

│- знание Закона РФ "О защите прав потребителей", правил торговли, │

│товароведения │

│... │

│- знание основ этики и социальной психологии. │

│Умственные способности и личные качества: │

│- способность ясно выражать свои мысли │

│... │

│- самоконтроль │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

2. Разработка критериев оценки

Формирование списка критериев осуществлялось с помощью метода экспертной оценки.

При разработке критериев оценки использовались результаты, полученные при анализе и описании должностей.

Формирование критериев проходило в двух направлениях:

- определение критериев оценки успешного выполнения работы (результаты профессиональной деятельности, деловые качества, психомоторные характеристики и т.д.) сотрудников по должностям "старший продавец", "продавец-консультант", "автослесарь", "шиномонтажник", "мастер автомойки";

- разработка модели компетенций для должности "управляющий".

2.1. Определение критериев оценки успешного выполнения работы сотрудников по должностям "старший продавец", "продавец-консультант", "автослесарь", "шиномонтажник", "мастер автомойки".

Группа экспертов в составе людей, принимающих участие в разработке системы деловой оценки, методом "мозгового штурма" провели выборку критериев оценки сотрудников подразделения розничной торговли.

Работа проходила в несколько этапов:

первый этап - каждый эксперт по каждой должности выделил критерии, которые необходимо оценивать;

второй этап - критерии, выделенные каждым экспертом, были объединены. Получился массив критериев оценки, непригодный для использования при проведении процедуры оценки из-за его больших размеров;

третий этап - выделение критериев для проведения оценки.

Экспертам необходимо было выбрать следующие критерии:

- по которым, при несоответствии стандартам работы, работа не может выполняться на требуемом уровне;

- по которым мы обладаем наибольшей информацией.

Критерии по каждой должности были собраны в сводную таблицу, и каждый эксперт проранжировал критерии (табл. 2).

Таблица 2

Определение критериев для оценки сотрудников

Критерии оценки

Очень важно

Важно

Неважно

Отсутствие замечаний к работе

...

...

...

...

Знание ассортимента и его специфики

Среди критериев оценки оставили те, которые получили оценку "очень важно" и "важно". Вторые включались лишь при наличии достаточной информации для проведения оценки.

2.2. Определение модели компетенций по должности "управляющий".

В ходе экспертной оценки (1) были выделены компетенции, владение которыми необходимо для успешного выполнения работы на должности управляющего, и на основании данных, полученных на предыдущих этапах, составлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции.

Далее для более удобного использования модели компетенций менеджером по персоналу все компетенции были объединены в 3 кластера:

- коммуникация;

- управление;

- личностно-деловые характеристики.

Фрагмент модели компетенций должности "управляющий" представлен в табл. 3.

Таблица 3

Оценочная шкала

Не всегда
соответствует
требованиям

Соответствует
требованиям

Превышает
требования

Значительно
превышает требования

1

2

3

4

Выполняет работу
в целом
в соответствии с
требованиями, но
в ряде случаев
допускает ошибки.
Требуется
улучшение
деятельности

Выполняет работу
в соответствии
с требованиями.
Необходимо
обычное
наблюдение

Выполняет работу
на более высоком
уровне, чем
требуется для
данной должности.
Контроль
требуется иногда

Всегда выполняет
работу значительно
лучше, чем требуется
на данной должности.
Высокие результаты.
Практически
не нуждается
в контроле.
Самостоятельность

2.3. Формирование оценочных шкал.

А. Рейтинговая шкала критериев оценки эффективности.

После определения критериев оценки сотрудников по должностям "старший продавец", "продавец-консультант", "автослесарь", "шиномонтажник", "мастер автомойки" нами были разработаны оценочные шкалы для данных критериев.

Б. Рейтинговая шкала оценок компетенций.

Проявление каждого из приведенных выше индикаторов компетенций (п. 2.2) характеризует владение ею оцениваемого сотрудника.

Правила выставления оценок:

- оценки должны быть основаны на том, как кандидат проявил себя в соответствии с определенными компетенциями и поведенческими индикаторами;

- оценка должна выступать мерой качества и количества собранных поведенческих примеров;

- оценка должна отражать успешность кандидата в демонстрации всех ожидаемых поведенческих проявлений.

Так как оценка по компетенциям в организации будет проводиться первый раз, было принято решение продифференцировать поведенческие индикаторы по уровню владения компетенций (1 - существенно ниже требуемого стандарта, 2 - ниже требуемого стандарта, 3 - удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 4 - требуемый стандарт, 5 - выше требуемого стандарта) для облегчения выставления оценок. Примеры поведенческих индикаторов по каждому значению приведены в табл. 4.

Таблица 4

Модель компетенций должности "управляющий"

Уровни

1. Коммуникация

Клиентоориентированность

Воздействие
и оказание влияния

Управление
командой
и сотрудничество

1

Дает немедленный
и импровизированный ответ на
вопросы клиента, не исследуя
скрытые потребности или
проблемы или не пытаясь понять
контекст запросов клиента

Ссылается на мнения/
идеи других людей
для того, чтобы
придать весомости
своей точке зрения

Нейтрален,
пассивен, не
принимает участия
или не является
членом команды

5

Выстраивает независимое мнение
о потребностях клиента,
возможностях/проблемах.
Действует в соответствии
с этим мнением.
Принимает непосредственное
участие в процессе принятия
решения клиентом.
Предпринимает массу
дополнительных усилий, чтобы
удовлетворить потребности
клиента

Пользуется
комплексными
стратегиями влияния,
подогнанными под
конкретные ситуации,
структурирует
ситуации или работы
для поощрения
желаемого поведения.
Добивается от других
принятия своих идей
и согласия

Совершает
действия
по разрешению
конфликтных
ситуаций, не
пытается избегать
проблемы

Уровни

2. Управление

Планирование
и организация

Ориентация
на достижение

Аналитическое
мышление

Развитие других

1

Не анализирует
информацию при
планировании,
действует по
наитию, хаотичен
и импульсивен
в работе.
Систематически
нарушает
установленное
время выполнения
задачи (в
групповой работе
тормозит общий
ход выполнения
задачи, что
влияет на ее
результат)

Демонстрирует
отсутствие
интереса к
работе, делает
только то, что
требуется. Может
быть чрезмерно
занят нерабочими
делами, такими
как общественная
жизнь, хобби,
друзья и т.п.

Разбивает
проблемы на
простые списки
заданий или
действий

Сосредотачивается
на хорошем
исполнении своей
работы, являет
собой хороший
пример

5

Планирует
дополнительные
ресурсы для
подстраховки
планов;
учитывает
индивидуальные
особенности
людей
при построении
планов.
Следит
за временем,
закладывает
и рассчитывает
дополнительное
время для
подстраховки

Принимает решения
в свете
потенциальной
выгоды,
расставляет
приоритеты или
выбирает цели,
рассматривая
потенциальную
выгоду, анализ
затрат.
Повышает
исполнение, делая
что-то новое,
чего не делалось
в организации

Систематически
разбивает
многомерные
проблемы или
процессы
на составные
части или
пользуется
несколькими
аналитическими
техниками для
определения
нескольких
решений
и взвешивает
ценность
каждого

Подбадривает других
при возникновении
препятствия. Дает
негативную обратную
связь скорее
в отношении
поведения, чем в
отношении личности,
выражает позитивные
ожидания на предмет
будущего исполнения
или дает
индивидуальные
советы по
усовершенствованию

Уровни

3. Личностно-деловые характеристики

Уверенность

Лояльность
к компании

Самоконтроль

Лидерство

1

Полагается
на других.
Недостает
уверенности

Предпринимает
минимальные
усилия, чтобы
соответствовать
нормам компании,
одевается
подобающим
образом и уважает
нормы компании

Избегает людей
или ситуации,
которые
провоцируют
негативные
эмоции, или
противостоит
искушению
проявить
неуместное
участие или
импульсивное
поведение

Отслеживает
выполнение работы
командой для того,
чтобы обеспечить
достижение целей/
соответствие
стандартам.
Удостоверяется, что
группа имеет всю
необходимую
информацию. Может
объяснять причины
решения

5

Доволен или
возбужден
при получении
трудных заданий.
Ищет
дополнительную
ответственность.
Выражает
несогласие с
руководством или
клиентами
вежливо и
тактично, четко
и уверенно
выражает свою
позицию
в конфликтах
с подчиненными.
Признает свои
ошибки
по отношению
к другим и
действует, чтобы
их исправить

Ставит
потребности
компании выше
своих
собственных.
Приносит во имя
удовлетворения
нужд компании
личные жертвы,
связанные с
профессиональным
самоопределением
и предпочтениями,
а также семейными
делами.
Настаивает на
решениях, которые
выгодны компании,
даже если они
сомнительны
и не пользуются
популярностью

Контролирует
сильные эмоции
и другие
стрессы и
предпринимает
действия для
конструктивной
реакции
на источник
проблемы

Обладает истинной
харизмой, передает
видение, которое
вызывает
возбуждение,
энтузиазм
и желание следовать
миссии группы

Трудности, возникающие при проведении оценочных мероприятий

Степень

выраженности

в процентах

48

50 ┤ ┌────────┐

│ │@@@@@@@@│

│ │@@@@@@@@│

│ │@@@@@@@@│

40 ┤ │@@@@@@@@│

│ │@@@@@@@@│

│ │@@@@@@@@│

│ │@@@@@@@@│

30 ┤ │@@@@@@@@│

│ │@@@@@@@@│

│ │@@@@@@@@│

│ 20 │@@@@@@@@│

20 ┤ ┌────────┐ │@@@@@@@@│

│ │\\\\\\\\│ │@@@@@@@@│ 16

│ │\\\\\\\\│ │@@@@@@@@│ ┌────────┐

│ │\\\\\\\\│ 9 │@@@@@@@@│ │########│

10 ┤ 7 │\\\\\\\\│ ┌────────┐ │@@@@@@@@│ │########│

│ ┌────────┐ │\\\\\\\\│ │********│ │@@@@@@@@│ │########│

│ │////////│ │\\\\\\\\│ │********│ │@@@@@@@@│ │########│

│ │////////│ │\\\\\\\\│ │********│ │@@@@@@@@│ │########│

0 ┼────┴────────┴───┴────────┴───┴────────┴───┴────────┴───┴────────┴─────

┌─┐ ┌─┐

│/│ Отсутствие времени │@│ Отсутствие точно определенных целей

└─┘ └─┘

┌─┐ ┌─┐

│\│ Отсутствие результата │#│ Другие причины

└─┘ └─┘

┌─┐

│*│ Отсутствие опыта

└─┘

Рис. 2

Литература

1. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005.

А.Савченко

Главный специалист

управления по работе с персоналом

ООО "Инвестиционная компания "Фабри"

Подписано в печать

12.01.2009

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1