Как оптимально сформировать кадровый резерв компании

Представьте, как было замечательно, если бы с поставкой людских ресурсов вопрос решался так же легко, как и с другими ресурсами для развития бизнеса. Внес в список закупок, составил бюджет — и вот в нужный момент произошла поставка! Мотивированные на достижения, со знанием вашего бизнеса, высокопотенциальные, открытые к изменениям, лояльные, с ярко выраженными лидерскими задатками сотрудники в вашем распоряжении! Скажете невозможно? Возможно. Только между «составил бюджет» и «получил» должно произойти еще одно действие — «формирование кадрового резерва». Пусть не все так просто — но выполнимо.

Формальным определением процесса формирования кадрового резерва является следующая формулировка: это системный процесс, обеспечивающий организацию лидерским потенциалом, развивающий преемников, обеспечивающий организацию внутренними кандидатами для ключевых должностей.

Работая над формированием кадрового резерва (КР) мы должны помнить, что в этом процессе есть два субъекта: организация и сотрудники, и успешным будет процесс, удовлетворяющий потребности обеих сторон.

1. Что КР дает организации? Обеспечение компании кадрами из внутренних источников. Если мы сформировали качественный КР, то ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники;

2. Что КР дает сотрудникам? Конечно же, мотивацию: грамотные и талантливые руководители и специалисты четко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте.

Построение кадрового резерва — сложный и трудоемкий процесс. Но если учесть максимум возможных особенностей, ваше творение будет прочным и устойчивым. Критично важны для обеспечения успешного процесса по формированию КР следующие факторы:

  • вовлеченность руководства — руководство берет на себя личную ответственность за развитие лидерства;
  • процесс основывается на стратегических задачах компании — члены кадрового резерва развиваются с учетом долгосрочных целей;
  • для отбора и развития используются лидерские компетенции с учетом будущих задач;
  • сотрудники берут на себя ответственность за личное развитие;
  • грамотная коммуникация (поддерживающая как программу, так и бренд работодателя в целом).

Рисунок 1. Факторы, обеспечивающие эффективность формирования кадрового резерва

Итак, если у вас есть основной блок — вовлеченность руководства, можете смело приступать к формированию КР.

Этап 1. Первое, с чего нужно начать, это связать стратегические задачи компании с решениями по КР. Что включает данный этап? Вы должны разобраться, какие же у компании долгосрочные планы. Например, как может повлиять на процесс формирования кадрового резерва то, что компания планирует запускать инновативный продукт или выходить в новые регионы, или покупать новые предприятия, или менять каналы сбыта? Скажем, мы с вами работаем в книжном бизнесе. В этом случае нужно разобраться, как так называемые «disruptive innovations», разрушающие инновации, влияют на наш бизнес и как это уже отразилось в стратегических задачах, начертанных нашими СEO? Не забываем о ценностях компании, а также об интересах руководства компании. Огромная работа на этом этапе делает эйчаров настоящими бизнес-партнерами. Работая на этом этапе, мы переводим задачи нашей компании в плоскость управления персоналом.

Работая над формированием кадрового резерва, мы должны помнить, что в этом процессе есть два субъекта: организация и сотрудники, и успешным будет процесс, который удовлетворяет потребности обеих сторон

Этап 2. Анализируем пробелы. Определяем ключевые компетенции, необходимые для реализации стратегических задач. Оцениваем имеющиеся ресурсы и ожидаемый спрос на таланты и навыки. Определяем, какие таланты/ресурсы потребуются в долгосрочной перспективе. Разрабатываем бизнес-план — что нужно сделать, чтобы обеспечить будущий спрос? Еще раз отмечу: наш план должен основываться на долгосрочных планах компании. На этом этапе мы должны принять во внимание как внутренние резервы компании, так и внешние источники получения необходимых ресурсов.

Этап 3. Разработка стратегии по работе с КР.

На этом этапе мы определяем, наполнение развивающих программ. Программы могут включать:

  • спланированное новое назначение;
  • формальное развитие;
  • коучинг и менторинг, shadowing;
  • оценку с развивающей обратной связью;
  • участие в проектах и рабочих группах для изучения новых областей бизнеса.

Важно отметить, что на данном этапе, помимо наполнения программ, продумывается также стратегия рекрутмента и стратегия удержания. И очень важная составляющая — программа коммуникации.

Этап 4. Выявление сотрудников для кадрового резерва. На этом этапе вы определяете, на кого именно сможете опереться в будущем, в кого именно будете инвестировать усилия и ресурсы компании.

Сбой на данном этапе приводит к тому, что компания инвестирует в низкопотенциальных, немотивированных сотрудников. Итак, какие же методы можно использовать для выявления эффективных, высокопотенциальных, мотивированных сотрудников?

  • Performance management — этот процесс помогает выявить высокоэффективных сотрудников, тех, кто уже сейчас показывает хорошие и выдающиеся результаты.
  • Психометрическое тестирование — выявить потенциал к развитию.
  • Центры оценки с использованием бизнес-симуляций — подход, имитирующий реальные рабочие ситуации и позволяющий максимально точно оценить степень развитости компетенции у кандидата в КР.
  • Оценка по методу 360 градусов.
  • Собеседование по компетенциям — с акцентом на склонность человека к развитию. Этому инструменту должны быть обучены именно руководители, так как именно они рекомендуют своих подчиненных в КР.
  • Мотивационный опросник — изучает основные мотивы, движущие человеком. Он важен, так как без внутренней мотивации сотрудника на развитие и на сложные задачи достичь результатов невозможно.

Данные переносим на матрицу. Одна ось показывает эффективность сотрудника в текущей роли. Эту информацию мы берем из Performance management, другая ось показывает потенциал. Сюда мы заносим результаты, полученные через психометрическое тестирование, ЦО, собеседование по компетенциям. В результате получаем следующую карту, исходя из которой принимаем обоснованное решение о качественном составе кадрового резерва. Мы сосредотачиваем свои усилия на верхних правых группах. Остальная часть информации из этой матрицы переходит в работу, но уже не в рамках КР.

Рисунок 2. Матрица для выбора кандидатов в кадровый резерв

Этап 5. Внедрение стратегии

Итак, мы проанализировали стратегические планы компании, определились, как можем помочь компании достичь поставленных задач, разработали стратегию и детальный план воплощения программы КР, отобрали лучших из лучших. Теперь переходим к внедрению программы развития. Соответственно устанавливаем связь процесса формирования КР с другими HR-процессами (performance management, компенсация, рекрутмент и удержание, планирование найма).

Этап 6. Контроль и оценка процесса. Если ты не можешь измерить процесс — ты не сможешь им управлять. Этот бизнес-постулат, естественно, необходимо соблюдать и в работе с КР.

  • Отбор из кадрового резерва.
  • Запрашивать обратную связь от топ-менеджмента по поводу успешности внутреннего найма по сравнению с внешним.
  • Анализ информации из внешних источников: опросы клиентов, сотрудников, других участников бизнеса.
  • Выявление факторов, являющихся значимыми для процесса формирования КР, и пересмотр подходов, если это необходимо.

Важно по возможности все полученные данные выражать в цифрах, процентах, тенденциях — чтобы данные были читабельны и для наших заказчиков от бизнеса.

Рисунок 3. Этапы формирования кадрового резерва

Мы, в компании Detech, работаем с процессом формирования КР постоянно. Можно рассказать об опыте одного из наших клиентов. Это бизнес-кейс о формировании кадрового резерва в компании СИБУР, в котором мы принимали активное участие.

СИБУР — крупнейшая российская нефтехимическая компания. В холдинг входит свыше тридцати предприятий в разных точках страны — Нижневартовске, Красноярске, Твери, Нижнем Новгороде и еще десятке городов. Бизнес СИБУРа — переработка попутного нефтяного газа в широкую гамму продуктов с высокой добавленной стоимостью — сжиженные газы, полимеры, пластики, синтетический каучук, шины, минеральные удобрения. Персонал — свыше 30 тыс. человек (2012 год).

Динамичное развитие компании привело ее руководство к пониманию того, что нужны силы, на которые она может положиться в решении новых задач, при открытии новых направлений, при выходе на новые рынки. Нужно было формировать КР. Главную цель при создании КР компания сформулировала следующим образом: «Развитие наиболее перспективных сотрудников для подготовки будущих лидеров, руководителей».

Как мы уже убедились, формирование КР — сложный процесс. Наш клиент при запуске формирования КР столкнулся с такими сложностями:

1. Процесс performance management не был еще запущен. А ведь это трудоемкий и главное времязатратный процесс, требующий больших инвестиций от всех участников.

2. Руководители не были обучены формальным методам оценки.

3. У компании не было работающей корпоративной модели компетенций.

4. Большая географическая разбросанность вносила дополнительную сложность.

К нам СИБУР обратился за тем, чтобы получить качественные инструменты для отбора в кадровый резерв, а также за развивающей оценкой для управляющего звена компании.

Началась работа с того, что мы вдохнули жизнь в корпоративную модель компетенций. Вначале это потребовало большой работы по анализу стратегических документов компании, затем было интервью с директором СИБУРа и его непосредственными подчиненными: вице-президентами и директорами направлений. В результате был получен инструмент для использования в отборе.

Как же выглядел сам процесс отбора в кадровый резерв у СИБУРа?

Первый шаг — отбор по формальным требованиям: желание самого сотрудника, образование, возраст, общие рекомендации от руководителя.

Второй шаг — оценка способностей с помощью тестирования. Сотрудникам были предложены тесты на оценку способностей вербальных и числовых. Цель тестирования: с помощью тестов способностей, с одной стороны, выявить людей с наиболее высокими способностями, с другой — выявить людей, инвестиции в которых быстрее окупятся: человек, показывающий высокие результаты, быстрее входит в новую должность. Такому сотруднику нужно меньше времени, чтобы разобраться с задачей и решить ее. Отбирались сотрудники, у которых показатели составляли выше 50-го процентиля. На этом этапе были отобраны 2 тыс. сотрудников.

Третий шаг — отобранным с помощью тестов способностей сотрудникам была предложена оценка личностным профессиональным опросником. Цель этого этапа — выявить лидерский потенциал на уровне личностных качеств сотрудников. Изначально на основе корпоративной модели компетенций был разработан «профиль успеха». С этим «профилем» и сравнивались результаты тестирования кандидатов в КР. На данном этапе были отобраны 400 сотрудников.

Четвертый шаг — глубокая оценка с помощью ЦО. Для этой цели были сделаны следующие действия: 1) разработан для СИБУРа набор бизнес-симуляций, использовавшихся для оценки; 2) была обучена группа сотрудников СИБУРа навыкам наблюдателей в ЦО; 3) были проведены ЦО и определены лучшие.

На основе результатов, полученных в ЦО, был сформирован КР.

На сегодня СИБУР продолжает использовать оценочные методики.

Работу с «резервистами» в СИБУРе начали с программ ротации, через год открыли корпоративный университет. Обучение в университете реализуется через факультеты, определяющие основные направления развития сотрудников:

  • управление и лидерство;
  • маркетинг и продажи;
  • производственная эффективность;
  • промышленная безопасность;
  • корпоративные сервисы;
  • инвестиционные проекты.

До 40% выпускников программы кадрового резерва продвигаются по карьерной лестнице.

Больше об этом кейсе можете узнать на сайте нашей компании.

Итак, я рассказала о классическом подходе к формированию КР и привела пример успешного воплощения этого подхода. Есть и другие подходы к решению данного вопроса, причем каждый бизнес будет вносить свои коррективы. Но главное — не бояться работать над задачами завтрашнего дня.

Олеся Ильенко — директор «DeTech Украина», эксперт журнала «HRMagazine»

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1