Введение
В состоянии конфликта мы говорим не то, что думаем. Мы редко бываем искренними, потому что хотим скрыть от других свои слабости. Конфликт обладает гипнотической разрушительной силой – он толкает нас на бессмысленную борьбу, не позволяет вовремя остановиться, рождает в душе злобу вместо прощения. Нас захватывают эмоции, с которыми мы не способны справиться, и мы перестаем контролировать ситуацию. Вспомните себя в разгар конфликта – было ли в вашей душе место для искренности и сострадания к оппоненту?
Чтобы обратить конфликт на пользу себе и делу, нужно прежде всего вернуть себе контроль. Не позволяйте эмоциям направлять поведение. Когда они появляются, просто наблюдайте за ними. Конфликт надо изучать. Докопавшись до истинных причин конфликта и по-новому взглянув на оппонентов, вы найдете способы изменить ситуацию. Это очень сложная задача, но ее под силу решить тому, кто действительно этого хочет.
Итак, начнем! Надо сделать всего 8 шагов:
Шаг 1. Относитесь к конфликту не как к войне, а как к путешествию
Большинство людей понимают конфликт как войну. Они говорят: «Вы проиграли», «Мы зарубили эту идею», «Все бразды правления в наших руках», «Его слова произвели на меня эффект разорвавшейся бомбы», «Я победил».
Разговаривая на языке войны, мы считаем оппонента врагом, несущим зло и заслуживающим зла в ответ, и хотим полной победы над ним. Даже когда оппонента уже нет рядом, наша ненависть не исчезает. В итоге напряжение и стресс ведут к болезням.
Демонизация оппонентов лишает нас сострадания и не позволяет понять, почему другой человек причиняет нам боль. Между тем абсолютно незачем создавать себе врагов. Если человек причинил нам вред, можно просто выразить ему свое неудовольствие тем, что он сделал. Замените метафору войны на другую, более позитивную. Вот два примера.
1. Конфликт как возможность. Эта метафора помогает нам иначе говорить о конфликте: «Эта проблема бросает нам вызов», «Ваша критика помогла мне исправить положение», «Сейчас у нас есть возможность улучшить ситуацию», «Какие у нас есть варианты решения этой проблемы?», «Давайте вместе искать выход». Мы больше не видим в оппоненте врага и открыто рассчитываем на положительный результат.
2. Конфликт как путешествие. Пользуясь этой метафорой, можно сказать: «Это никуда нас не приведет», «Куда вы хотите с этим пойти?», «Ваша идея открывает нам путь», «Давайте сделаем это вместе», «Давайте искать точки соприкосновения». Когда мы рассматриваем конфликт как многообещающее путешествие, мы больше не чувствуем себя загнанными в тупик. Мы изучаем свои отношения с оппонентом, ищем слабые места и пытаемся понять, почему потакаем собственным слабостям.
Внимательно изучая язык конфликта, вы обнаружите, как обычные слова формируют ваши чувства и ответные реакции. Старайтесь использовать позитивную лексику не только для описания конфликта, но и для характеристики оппонентов. Кстати, то, как мы описываем других, больше характеризует нас самих. К примеру, вы считаете человека «высокомерным». Можно отозваться о нем по-доброму. Подойдут, например, эпитеты «уверенный в себе» или «решительный». Если же вы предпочтете именно слово «высокомерный», то, скорее всего, проблема заключается в вашей неуверенности в себе, а не в высокомерии другого. Каждый раз, давая негативную оценку, вы демонстрируете собственную слабость.
Слова оппонента также толкуйте в позитивном ключе. Представьте, что он не атакует вас, а просто сбивает с толку проблемой. В этом случае вам будет проще искать ответ логически, не переходя на личности. Если человек говорит о проблеме, то, очевидно, ему требуется помощь для ее решения, поэтому ваша реакция должна быть соответствующей: «Чем я могу Вам помочь?» Или: «Как нам вместе решить эту проблему?» Реагировать на нападки подобным образом трудно, зато вы уходите от военных действий к поиску возможностей.
Главная мысль
Мы редко исходим из того, что конфликт – это возможность или путешествие. Если настроить себя на это, можно ответить на атаку приглашением к открытому и честному диалогу или совместному выявлению проблемы и ее изучению. Вступив в диалог, вытаскивайте на свет лучшие человеческие качества оппонента. И свои тоже.
Шаг 2. Приглядитесь и прислушайтесь к оппоненту
Нам кажется, что если мы заставим другого человека выслушать нашу точку зрения, то добьемся от него согласия. Однако все мы вкладываем разный смысл в одни и те же слова – у каждого есть личный контекст для восприятия информации. Он зависит от пола, возраста, жизненного опыта и многих других факторов. Успеха в общении достигает тот, кто учитывает контекст собеседника. Например, для многих женщин «совместное принятие решений» – это знак близости, а для многих мужчин – это признак зависимости; указание начальника «подготовить отчет о работе» женщины воспринимают как приглашение к общению, а мужчины видят в нем попытку придраться к их работе.
Чтобы достичь взаимопонимания, надо настроиться с оппонентом на одну волну. Для этого учитесь слушать. Это не так просто, как кажется. Вспомните кого-то, кто был для вас отзывчивым и чутким слушателем. Возможно, это была ваша бабушка, или любимый учитель, или близкий друг. Как этот человек вас слушал? Он не перебивал, кивал, был доброжелателен? Слушайте так же своих оппонентов.
В момент слушания не обдумывайте свой ответ. Отбросьте мысли о том, что говорящий должен или не должен делать. Просто станьте весь внимание. Думайте не только о словах говорящего, но и о его мыслях и чувствах. Сосредоточиться на смысле сказанного поможет простой прием – повторяйте про себя слова собеседника. Вы заметите, как изменится ваша мимика и зрительный контакт. Ваши реплики станут более чуткими и откровенными.
Когда вы говорите, подбирайте слова так, чтобы собеседник не исказил ваши намерения. Избегайте приказаний («вы должны...»), угроз («если вы не...»), поучений («будет правильно, если вы.»), оценок («вы любите поспорить», «вы ленивый, упрямый, властный и т. д.»). Старайтесь не использовать отрицаний («я не виноват», «вы не сделали»). Не будьте категоричным («вы всегда», «каждый раз, когда это случается, вы делаете одно и то же»).
Вместо этого подбадривайте говорящего выражать свои чувства («я бы хотел(а) знать ваше отношение к этому»), интересуйтесь деталями («когда это случилось?»), разделяйте эмоции («я понимаю, почему вы так реагировали»), спрашивайте совета («как вы думаете, что нужно сделать?»), благодарите за открытость («я ценю вашу готовность обсудить это со мной»).
Главная мысль
Начните слушать оппонента, это поможет перестать обороняться и позволит проявить сочувствие и стать честным. Именно это в конце концов приводит к трансформации отношений и ситуации в целом.
Шаг 3. Открыто говорите о негативных эмоциях
Кажется, что, открыто выражая негативные переживания, мы отдаляемся от разрешения конфликта. Во многих организациях действует неписаное правило оставлять свои эмоции за дверью. Но это неправильно. Подавляя эмоции, мы только усугубляем ситуацию.
Однажды авторы книги были посредниками в остром конфликте, возникшем в бухгалтерии крупной организации. Сначала никто не мог внятно сформулировать причину ужасной атмосферы в коллективе. Наконец, сотрудница по имени Бланш рассказала, что восемь лет назад ее коллега Фрида оскорбительно отозвалась о ее муже, который тогда умирал от рака. После смерти мужа Бланш тяжело переживала горе, и ее охватила необъяснимая ярость по отношению к Фриде. Услышав это признание, Фрида была поражена. Она объяснила, что не знала о болезни ее мужа, не хотела его обидеть, и попросила у Бланш прощения. Та, в свою очередь, признала свою неправоту – ей следовало сразу сказать коллеге, какую боль ей причинило ее замечание, а не носить обиду в себе долгие восемь лет. Женщины расплакались, освобождаясь от боли и гнева. Тогда авторы книги спросили других сотрудников бухгалтерии, не хотят ли они прояснить другие недоразумения или извиниться друг перед другом. Когда люди заговорили о подобных инцидентах, напряжение в коллективе спало.
Выражать эмоции – не означает терять над собой контроль. Есть пять правил, помогающих управлять переживаниями, не сдерживая их.
1. Позвольте эмоциям быть, не подавляйте и не отрицайте их.
2. Наблюдайте за каждой эмоцией, изучайте ее (как можно назвать эмоцию, насколько она интенсивная, на кого направлена, в какой части тела расположена, как ощущается физически, меняется ли во времени и пр.).
3. Воспринимайте эмоции как источник новой информации о себе и стимул для перемен.
4. Анализируйте причины, которые вызвали у вас сильные эмоции. Например, злость на других могут вызывать неоправданные ожидания – мы обвиняем других в несоответствии нашим потребностям, вместо того чтобы честно признать, что сами не достигли желаемого. Также злость может подменять собой страх, вину, стыд или унижение.
5. Искренне выражайте эмоции окружающим, не стесняйтесь их – покажите, что вы не перекладываете ни на кого ответственность за свои переживания. К примеру, в порыве злобы вы совершили что-то неприглядное. Не оправдывайтесь и не защищайтесь. Прямо скажите, что заставило вас так себя повести, объясните свои чувства, которые послужили отправной точкой. Не вините никого в произошедшем. Извинитесь. Рассматривайте причины эмоционального всплеска как проблему, которую надо решить сообща.
Применяйте эти правила не только к себе, но и к оппоненту. К примеру, если человек кричит на вас, задайте ему вопросы, которые позволят до конца выразить свои чувства, а затем осмыслить их, принять и продолжить беседу в спокойном тоне.
Главная мысль
Чтобы управлять эмоциями, разжигающими противостояние, необходимо понять их истоки. А это возможно, только если перестать их стесняться и сдерживать, а начать за ними наблюдать и говорить о них.
Шаг 4. Ищите в конфликте скрытый смысл
Разрешение конфликта похоже на раскопки древнего клада: осторожно работая кистью, археологи снимают слой за слоем и очищают сокровище от вековой пыли. В конфликте заложены тайные страхи, желания, интересы, эмоции, личные истории. Они заслоняют суть проблемы, не позволяют увидеть ее и изменить ситуацию.
Вот показательный пример. Тед – исполнительный директор компании, Салли – вице-президент и руководитель программ. Между ними разгорелся острый конфликт. Салли казалось, что президент компании ее недооценивает, заставляя выполнять неверные решения Теда. Тед боялся потерять расположение президента и спасение видел в противостоянии со своим главным конкурентом – Салли. Авторы книги выступили посредниками в этом споре. Они расспросили каждого о семье и выяснили, что у Салли есть три старших брата, а у Теда – три младшие сестры. Обоими двигали ревность и дух соперничества, характерные для многодетных семей. Осознав это, Тед и Салли перестали отождествлять друг друга со своими родственниками и быстро договорились о взаимной поддержке в работе.
Чтобы начать «раскопки» самостоятельно, нужна отвага. Большинство участников конфликта никогда не обсуждали со своими оппонентами даже проблемы, лежащие на поверхности. Не говоря уже о том, чтобы прояснять эмоции и ожидания, искать различия в характерах и интересах, анализировать самооценку и глубинные причины поведения. На вопрос, почему они этого не делают, люди отвечают, что их оппоненты ничего не желают об этом знать. Однако более вероятная причина в том, что они сами не доверяют оппоненту или боятся оказаться уязвимыми. Это понятные страхи. Но кто-то должен раскрыться первым, и это можете быть вы. Раскрываясь, вы побуждаете оппонента на ответный шаг, тем самым разрушая конфликт.
Прежде чем предлагать открытое обсуждение, разберитесь в причинах, которые толкнули вас на конфликт. Чем откровеннее вы будете с собой, тем лучше поймете затем другого. Во время откровенного разговора примите спокойно все, что бы вам ни открылось, – без стыда, злости или осуждения. Вовлеките оппонента в совместное изучение глубинных проблем с помощью вопросов:
- Как вы думаете, каким образом я способствовал возникновению конфликта?
- Что вы почувствовали в тот момент, когда я это сделал?
- Что вы имели в виду, когда сказали...?
- Почему это представляет для вас проблему?
- Давайте расскажем друг другу о своих переживаниях?
- Если бы можно было вернуться назад и начать все заново, что бы вы исправили? Готовы ли вы к этому прямо сейчас? И т. д.
Главная мысль
Когда докапываешься до источника конфликта, открываешь его истинные причины. В этот момент начинается дорога к изменениям.
Шаг 5. Отделяйте главное от второстепенного
Каждый конфликт уже содержит в себе способы решения. Однако увидеть их непросто, потому что в конфликте много всего свалено в одну кучу. Вы быстрее найдете выход, если разберете конфликт на составные части. Научитесь отделять друг от друга разные вещи.
Позиции ≠ интересы. Позиция выражает, чего мы хотим, а интересы – почему мы этого хотим. В споре мы всегда защищаем свою позицию. Когда же переходим от спора к диалогу, мы начинаем говорить о своих интересах, основанных на потребностях и чувствах.
Предположим, в помещении с кондиционером проходит совещание. Одни участники хотят его отключить кондиционер, другие нет. Есть как минимум три способа решить этот конфликт – силовой, правовой и основанный на интересах. При силовом способе решает тот, в чьих руках власть (будь то должность начальника или пульт от кондиционера). Правовой метод заключается в голосовании или достижении компромисса (с 11:00 до 12:00 кондиционер будет выключен, а с 12:00 до 13:00 включен). Подойти к спору с учетом интересов сторон означает выяснить, почему люди хотят включить или выключить кондиционер. Если шум мешает слушать, можно использовать микрофон или наушники; если не хватает свежего воздуха, можно открыть окно; если кому-то холодно, можно включить обогреватель направленного действия; если кому-то душно – вентилятор.
Человек ≠ проблема. В людях по другую сторону баррикад мы видим лишь плохое. Однако при всех недостатках и ужасном поведении у них есть достоинства, которые следует признать и оценить. Проблема плохая, а человек – нет. Только отделив человека от проблемы, вы сможете обсудить с ним причины спора и найти решение.
Прошлое ≠ будущее. Можно вечно спорить о том, кто первым сказал или сделал что-то не то. Это ни к чему не приведет. Каждый воспринимает одни и те же факты по-своему, поэтому всегда будет считать себя правым. Чтобы разрешить спор, нужно перестать искать виноватых в прошлом и задаться вопросом, чего каждый из вас ждет от будущего.
Вы ≠ другие люди. Отстаивая свои решения, мы пытаемся указывать другим, что они должны думать, чувствовать или делать. Они поступают так же с нами. Это затрудняет поиск решения. Если вы чувствуете, что оппонент нарушает ваши границы, скажите: «Простите, что перебиваю, но мне очень трудно вас слушать, поскольку меня злят ваши нападки, вынуждая защищаться. Я был бы вам очень признателен за ваше мнение не обо мне лично, а о нашей проблеме или о том, что я сделал».
Главная мысль
Отделите в конфликте главное от второстепенного, свои интересы от интересов оппонента, прошлые обиды от будущих целей. Это позволит отчетливее увидеть возможные пути преодоления разногласий.
Шаг 6. Извлекайте уроки из вызывающего поведения других
Мы склонны осуждать поведение оппонентов, если не понимаем его. Но лучше выяснить, почему люди ведут себя таким образом. Иногда достаточно прямого вопроса. Человек, который ведет себя вызывающе, может таким образом привлекать внимание к нерешенным проблемам в коллективе или сопротивляться грядущим изменениям.
Важно понять, не вызвано ли «странное» поведение оппонента вашими действиями.
Вспомните человека, чье поведение не одобряете, и ответьте на следующие вопросы:
- Что именно доставляет вам неудобство?
- Почему это поведение так влияет на вас?
- Какую выгоду получают люди, которые так себя ведут?
- Как вы реагируете на их поступки? Как реагируют другие?
- Может ли ваша реакция пресечь такое поведение?
- Что выигрывает оппонент от вашей реакции?
- Как не поощрять неприемлемое поведение оппонента?
- Как бы вы могли вознаградить оппонента за улучшение поведения?
Вполне может быть, что вы не провоцировали проблемное поведение человека. Его источником могут быть нерешенные проблемы или неудовлетворенные потребности раннего детства. Например, если ребенок чувствует себя отверженным в семье, в зрелом возрасте ему трудно сходиться с коллегами. Страх быть отвергнутым внешне выглядит как отстраненность и обидчивость. Но, чем бы ни было вызвано проблемное поведение, наша реакция на него отражает наши проблемы. Когда мы решим свои проблемы, нас перестанет задевать поведение других людей.
В одной организации во время собеседования женщина-кандидат вела себя вызывающе – но только по мнению одного члена комиссии. Сначала в ответ на предупреждение о напряженной атмосфере в коллективе соискательница сказала: «Вам нужен не аналитик по маркетингу, а психоаналитик». Затем в ответ на рассказ о потребностях клиентов, она заметила: «Дайте им успокоительное». Как оказалось, она задела «болевую точку» члена комиссии, который в то время принимал успокоительное и посещал психоаналитика. Он разозлился и отказал ей в приеме на работу. Остальные члены комиссии тоже сочли реплики дерзкими, но все же хотели принять кандидата. Разгорелся спор. К счастью, обиженный коллега согласился с мнением остальных, когда те выразили ему свое сочувствие.
Главная мысль
Когда вызывающее поведение оппонента перестает нас злить, а вместо этого учит сопереживанию, терпению и настойчивости, мы становимся сильнее и вырабатываем иммунитет к будущим конфликтам.
Шаг 7. К решению разногласий подходите творчески
До сих пор мы изучали природу и причины конфликта, теперь пришло время переключиться с эмоций на логику и начать поиски конструктивного решения, которое изменит ваши отношения с оппонентом, а возможно, и вашу внутреннюю позицию. При поиске решения не отступайте от принципов, которых придерживались до сих пор.
Подходите к решению конфликта с благими намерениями. Воспринимайте любое противоречие как интересную сложную задачу, не драматизируйте.
Применяйте тактику сотрудничества. Вместе с оппонентом разложите проблему по полочкам, проясните ее эмоциональные причины.
Ищите новый, еще не опробованный способ решения проблемы. Альберт Эйнштейн говорил, что «проблемы нельзя разрешить тем же способом, каким они были созданы». Подсказать новые возможности могут претензии оппонента. Например, на японском заводе «Тойота» в Нагойе от каждого рабочего поступает 47 рационализаторских предложений в год, то есть одно в неделю. В это трудно поверить, пока вы не взглянете на новые идеи, как это делает руководство завода: то, что мы называем жалобами, они называют предложениями, и в каждом недовольстве видят потребность в улучшении ситуации.
Будьте готовы измениться. Конфликты, в которые мы оказывается втянутыми, часто сигнализируют о необходимости внутренних изменений. А мы ошибочно принимаем их за внешнюю проблему. Наибольшая трудность в решении конфликта заключается не в самих противоречиях с другими, а в том, как мы их воспринимаем. Иногда то, что мы считаем проблемой, ею и становится. Если же мы перестаем считать нечто проблемой, это уже не может нами управлять.
Главная мысль
Если вы подойдете к решению конфликта как к увлекательной творческой задаче, которую нужно решить совместно с оппонентом, то перестанете принимать ее слишком близко к сердцу и сможете улучшить не только внешнюю ситуацию, но и уладить свои внутренние противоречия.
Шаг 8. Выносите уроки из нерешенных конфликтов
Некоторые конфликты могут оказаться вам не под силу, несмотря на следование всем рекомендациям. В любом случае «не доводите дело до суда», как советовал Авраам Линкольн. И даже если не удалось быстро разрешить конфликт, не считайте, что потерпели неудачу. Важно, что вы извлекли уроки и открыли нечто новое в себе. В разгар Второй мировой войны Уинстон Черчилль определил успех как «движение от неудачи к неудаче без утраты энтузиазма».
Главная мысль
Такой подход поможет не сдаваться, если переговоры зашли в тупик, и не злиться на оппонента. Рано или поздно вы найдете решение.
Заключение
Конфликт может стать путешествием в поисках другого человека и своего подлинного «я». Если вы намерены учиться на конфликтах, вам придется в них погружаться, а не сглаживать или приглушать. Придется брать на себя ответственность, а не перекладывать ее на «врагов». Самый действенный метод докопаться до причин конфликта – сочувствие другому человеку. Сопереживая, вы обнаружите, что всем нам свойственны одни и те же эмоции и интересы.
Авторы книги участвовали в программе по работе с малолетними правонарушителями в Южной Калифорнии. В рамках программы преступники встречались со своими жертвами и открыто обсуждали, как преступление повлияло на жертву, какова ответственность правонарушителя и самой жертвы за случившееся, как помочь жертве вернуться к нормальной жизни. Эта программа научила трудных подростков осознавать ответственность за свои действия. 90 процентов из них больше не совершали правонарушений. Если в конфликте вы сможете взять на себя полную ответственность и перестанете винить других, вы сможете учиться на ошибках, и будущие спорные ситуации больше никогда не заведут вас в тупик.
Книга «Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий», Кеннет Клок, Джоан Голдсмит.
Поделиться
