Как не ''бросить на ветер'' деньги, выделенные на обучение

Подавляющее большинство тренингов (до 90%), продаваемых на рынке краткосрочных бизнес-программ в Москве, - это тренинги продаж, поэтому постараемся определить, какие факторы способствуют успешности проведения обучения именно продавцов - агентов и менеджеров по продажам, торгующих товарами и услугами компаний оптом и в розницу.  

Возьмем пример, когда заказчик обращается к провайдеру обучающих услуг с заказом тренинга продаж, полагая, что именно эта категория сотрудников, продавцы, нуждается в обучении. Первая услуга, которую  предоставляют обучающие фирмы, - это диагностика потребности в обучении , цель которой - помочь заказчику определить, ЗАЧЕМ ,   ЧЕМУ и КОГО   нужно учить (в той последовательности, которая здесь представлена).  

Не всегда диагностика потребности в обучении подтверждает необходимость обучения именно той категории сотрудников, которую руководство компании наметило к обучению, и именно по той программе, которую оно выбрало.

Неясные мотивы выбора тренинговой программы - самая распространенная причина, почему проведение тренингов - это часто “деньги, выброшенные на ветер”.  

Выбор программы и целевой группы для обучения напрямую зависит от ЦЕЛИ , которую заказчик хочет достичь в результате обучения. Так, если заказчик тренинга в настоящий момент ставит перед собой задачу увеличить прибыль, тогда, вероятно, ему нужен семинар по управлению затратами . Если целью является рост объема продаж, то, возможно, компании более необходим семинар по маркетингу или психологии рекламы , чем тренинг по продажам.  

Если цель компании на данном этапе - определить, в каком направлении развиваться (даже если на вербальном уровне такая цель руководством еще не сформулирована, однако налицо неэффективное функционирование компании в целом, или же очевидно, что все управленческие решения носят не превентивный, а реактивный характер), тогда потребностью компании является двух-трехдневный системообразующий консультационный семинар по стратегическому управлению.  

Я считаю, что консультационный семинар “Стратегическое управление” в большинстве случаев должен находиться на первом месте в планах обучения персонала российских компаний. Все остальные программы обучения должны быть производными от этого ключевого семинара. Только после прохождения такой программы обучения топ-менеджеры компании обретают стратегическое видение и могут осмысленно и полноценно ответить на вопрос, куда развиваться, а значит, ЗАЧЕМ,   ЧЕМУ и КОГО  учить. Иначе вся затея по обучению персонала может превратиться в некий “костыль” для предприятия, нуждающегося в оздоровлении всех систем организма.  

Проведение диагностики потребности в обучении может включать в себя предоставление самых разнообразных услуг, позволяющих максимально точно собрать информацию, необходимую для разработки программы обучения “под клиента”. Так, для тренинга продаж могут быть предоставлены следующие услуги:

  • интервью с руководителями компании, консультационная сессия;
  • предварительные собеседования с обучающимися ;
  • предтренинговая анкета;
  • экспресс-диагностика качества управления:
  • анализ должностных инструкций
  • участие тренера-консультанта в “проблемном” совещании, собрании коллектива
  • анализ графиков объемов продаж
  • анализ структуры компании
  • анализ приказов
  • “полевые исследования” качества обслуживания клиентов
  • предоставление письменного отчета о результатах полевых   исследований, в который могут войти
  • оценка качества обслуживания клиентов,
  • описание допущенных при обслуживании ошибок,
  • оценка соответствия знаний и умений продавцов требованиям должностной инструкции,
  • анализ содержания рекламных сообщений компании  и  уровня их соответствия реальному качеству обслуживания и продаж,
  • оценка уровня мотивации.  

Еще одна причина, по которой средства, затрачиваемые на тренинги оказываются “брошенными на ветер” - исключение   управленческого состава из категории сотрудников, нуждающихся в обучении .

Предоставляя услуги по диагностике потребности в обучении, взаимодействуя с компанией-заказчиком на разных управленческих уровнях, анализируя предоставленные компанией материалы, тренеры-консультанты, имеющие бизнес -образование и опыт, вольно или невольно проводят экспресс-диагностику качества управления . Они видят и анализируют “изнутри”

  • управленческие ошибки;
  • эффективность организации различных бизнес-процессов (прежде всего  эффективность работы кадровой службы);  
  • соответствия бизнес-процессов стратегическим целям компании, если таковые сформулированы хотя бы в общем виде - в виде миссии;
  • эффективность мотивации персонала;
  • эффективность корпоративной культуры (стиля руководства, в частности);
  • эффективность циркуляции информации внутри компании;  
  • эффективность оргструктуры и ее соответствия целям компании.

Таким образом, диагностика потребности в обучении продавцов “выливается” в диагностику потребностей в обучении персонала компании в целом. А это уже выход на уровень консультационных услуг в области управления. В свою очередь,  консалтинг всегда тесно связан с обучением, по крайней мере в странах с развитой экономикой.  

Информация о качестве управления, полученная от обучающей фирмы в ходе диагностики, может служить основой для формирования программы развития персонала компании , обучения и развития прежде всего руководителей, в соответствии с принципами современной концепции менеджмента - менеджмент-обучения (Management By Learning). Разработка программы  - это начало системного подхода к обучению , целью которого является - повышение эффективности функционирования компании в целом .  

Программа развития может быть получена от обучающей компании в письменном виде - как отчет по результатам обучения и диагностики, или сформированный для данного клиента пакет обучающих программ с их детальной проработкой. Таким образом, простое мероприятие по проведению тренинга может заложить основу для стратегических изменений в компании, послужить катализатором принятия серьезных управленческих решений на заданную перспективу.

Предоставление такого вида услуг, как формирование программы развития персонала компании, особенно важно для тех российских компаний, в которых либо нет кадровой службы, либо она недостаточно развита, либо не имеет должного влияния на руководство, а само руководство слишком занято решением сиюминутных задач, чтобы определить стратегические цели и инвестиции.

Цели диагностики потребностей в обучении :

  1. выявление категорий сотрудников , нуждающихся в обучении ( целевой аудитории);
  2. выявление набора знаний , навыков (компетенций), которыми данная категория сотрудников не обладает;
  3. выявление стереотипов мышления и поведенческих моделей ,   которые мешают продавцам эффективно обслуживать клиентов, предоставлять услугу ,   эффективно продавать ;  
  4. выявление областей компетенций - знаний и навыков, - которыми руководители компании не обладают, а также стереотипов мышления и поведенческих моделей , которые мешают менеджерам высшего и среднего звена эффективно управлять ;
  5. определение степени соответствия заявленной   темы обучения реально   существующей потребности в обучении.  

Точки зрения провайдера  услуг в лице тренера-консультанта и заказчика услуг, руководителя компании или HR менеджера, по данным вопросам могут не совпадать.  

Наибольшее количество “подводных камней” возникает при выявлении степени соответствия заявленной (заказываемой) темы обучения персонала компании реально существующей потребности в обучении.  

Здесь будет уместно привести несколько примеров из практики автора статьи, тренера и бизнес-консультанта по оргразвитию. Однажды мне довелось проводить однодневный семинар “Управление проектом” в известной телекоммуникационной компании. Однако анализ потребности в обучении - предтренинговая анкета и индивидуальные собеседования с участниками семинара – показал, что в компании не существует управления проектами в классическом  (научном) понимании этого термина. Управление проектами как особая форма управления лишь зарождается в России.  

Эта особая форма управления возможна лишь в так называемых самообучающихся (самокорректирующихся) организациях (Management By Learning), на определенном этапе развития компании, при определенном типе корпоративной культуры, оргструктуре, предполагающей возможность децентрализации (автономии) и устранения  уровня менеджеров среднего звена.  

Компания-заказчик употребляла термин “управление проектом” в следующих смыслах:

1)    выполнение (реализация) технического проекта ;

2)    выполнение определенного вида работ или типа задачи , поставленной перед сотрудником;

3)    слово “проект” по сути приравнивалось к понятию “клиент” .  

Группа обучающихся по теме “Управление проектом” была сформирована так, что из десяти человек в нее входили лишь три менеджера в классическом (научном) понимании этого слова (менеджер - руководитель,  наделенный правом принимать управленческие решения и имеющий хотя бы одного человека в подчинении) . Также среди участников был лишь один менеджер технического   проекта , не проекта в классическом смысле.  

Собеседования и анкета-опросник показали, что планирование проекта, определение ресурсов, необходимых для его выполнения, и написание бизнес-плана не входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому эти темы были исключены тренером-консультантом из первоначальной, уже одобренной руководством компании, программы.

Диагностика потребностей в обучении показала также, что у сотрудников возникали проблемы при взаимодействии различных подразделений компании, работающих над одним и тем же техническим проектом.  

В конечном итоге автором статьи была переработана первоначальная программа обучения и проведен семинар по менеджменту , программа которого соединила в себе две наиболее важных для данной группы темы: управление (техническим) проектом (принятие решений, контроль за выполнением, работа с информацией) и коммуникации . То есть, то, что реально необходимо было компании. Участники же семинара, понятно, были готовы учиться, по Пушкину, “чему-нибудь” и “впрок” .  

Другой компанией - международной некоммерческой организацией, предоставляющей информационные и образовательные услуги, - был заказан семинар “Управление стрессом”.

Семинар, разработанный тренером, был призван “вооружить” обучающихся техниками преодоления стресса, знаниями в области эффективных коммуникаций и управления временем.  

Однако во время встречи с заказчиком выяснилось, что он “уповает” на быстрое и безболезненное избавление от стресса с помощью лишь одного этого семинара. Вопрос эффективной организации труда, вопрос качества управления,   вообще не поднимался и не рассматривался.

Между тем, анализ предтренинговых анкет обучающихся по выявлению причин стресса, а также дискуссии, организованные тренером во время обучения, выявили такие причины стресса и источники отрицательных эмоций на работе, как: “неясные перспективы развития”, “непонимание наших проблем со стороны британских коллег (менеджеров)”, “изменение корпоративной культуры, слабая обратная связь с руководством,  введение  стандартов, затрудняющих проявление инициативы, принятие решений оперативно”, “шум, отсутствие воздуха”, “неудобное расположение рабочего места”.

Дискуссия показала, что причинами стресса становятся: недостаточно четко прописанные должностные обязанности для некоторых, смежных групп сотрудников; недостаточная вовлеченность рядовых сотрудников в процесс принятия компанией   решений; отсутствие в компании эффективной циркуляции информации; “авралы” на рабочем месте, вызванные недостаточно эффективной организацией труда. Все эти факторы не зависели от обучения, обучающей фирмы и личности тренера. А значит, ожиданиям руководства, что обучение, подобно “волшебной палочке”, снимет всю усталость и напряжение сотрудников, не суждено было сбыться.

В письменном отчете по результатам проведения обучения и диагностики    руководству организации, приводился перечень рекомендаций:

  • нанять дополнительного работника;
  • наладить более эффективную циркуляцию информации внутри компании, бережно вводить новые стандарты, считаясь с мнением коллектива, с установкой  “продавать” коллективу любые новвоведения;
  • "доработать” правила пользования фондом для посетителей, описать более детально, какого рода ущерб фондам организации имеется в виду в правилах, что помогло бы избежать разночтений, конфликтных ситуаций и, таким образом, ослабить стресс.

Информация, представленная в отчете, необходима была руководству для ознакомления, осмысления и, в конечном итоге, принятия управленческих решений.

Надо признать, что не всегда такого рода информация используется руководством и принимаются соответствующие решения. Часто это происходит лишь тогда, когда, как говорится, “назрела” необходимость. Как правило, такие управленческие решения принимаются в “пожарной” ситуации и носят реактивный характер. Принятие решений зависит также от степени мотивации заказчика, достаточно ли ее, чтобы захотеть “шевелиться” - принимать решения. Если мотивация людей, наделенных правом управленческих решений или имеющих влияние на принятие решений, недостаточна, то в компании не происходит никаких изменений, а значит, затраты на обучение, становятся деньгами, “брошенными на ветер”.

Вернемся к семинару “Управление стрессом”. Анализ проведения ролевой игры в блоке “Работа с раздраженным клиентом” подтвердил корректность (максимальную точность разработки) предложенной программы обучения. Общение с клиентами организации, посетителями фонда, являлось непрерывным источников отрицательных эмоций и напряжения, Причиной тому было отсутствие у персонала необходимых знаний и навыков использования психологических техник общения с клиентом, а также знаний основ “философии” бизнеса, что не осознавалось ни руководителями компании, ни обучающимися.

Еще пример. Руководство банка выделило  немалые средства на обучение нескольких групп кураторов по теме “Искусство ведения переговоров” с проведением деловой игры. Она была рассчитана на менеджеров, в сферу ответственности которых входило принятие финансовых решений. В процессе исследования потребности в обучении, при анализе информации, предоставленной банком о должностных обязанностях кураторов, тренером-консультантом было выявлено, что их должностные инструкции не наделяли кураторов  полномочиями и финансовой ответственностью вести переговоры с правом принятия финансовых решений.

Сам термин “ведение переговоров”, широко используемый в лексике менеджеров среднего звена, подразумевал зачастую простое информирование существующих и потенциальных клиентов банка о предоставляемых услугах, разъяснение порядка проведения банковских операций, содержания инструктивных документов или  продажи .

Линейные менеджеры банка, менеджеры среднего звена, с одной стороны, были недовольны тем, что кураторы работают недостаточно результативно, не способны принимать самостоятельные решения, с другой стороны - демонстрировали непонимание того, что рамки, в которые поставлены кураторы, не позволяют им проявлять инициативу и брать на себя ответственность.

Поэтому тренер-консультант предложил либо дать кураторам власть, а значит, изменить их должностные инструкции, а для этого принять управленческое решение, что и рискованно, и хлопотно; либо исключить данную тему - “ведение переговоров” - из программы тренинга. Обучение же кураторов банка “впрок”   не являлось рациональным использованием денежных средств банка.

Конечно, можно было бы провести тренинг по ведению переговоров, но нельзя было ожидать, что результаты обучения скажутся на результатах деятельности   банка.  Тренинг способствовал бы лишь  личностному росту кураторов , и возможно, смог бы пригодиться им на новом рабочем месте, где-нибудь в другом банке, на новой должности.

“Полевое” исследование качества обслуживания кураторами банка клиентов по телефону, проведенное обучающей фирмой, выявило, что не все кураторы банка в полной мере разделяют ценности клиент-ориентированного подхода в продажах.

По результатам “полевых исследований” руководству банка была предложена программа по техникам продаж, которая включала в себя также разделы, посвященные осознанию важности клиент-ориентированного подхода в продажах и психологическим техникам воздействия на клиента.

Размытость текста должностных инструкций кураторов создавала для них неопределенность и некую угрозу, что сказывалось на взаимоотношениях кураторов и менеджеров банка, вызывало взаимную неудовлетворенность и напряжение. Сказалось это и во время проведения тренинга:  кураторы боялись видео-камеры.

Показательным и необычным в практике автора статьи явился тот факт, что оценочные анкеты по окончании тренинга возвращались тренеру и складывались в стопку “лицом вниз”, чтобы невозможно было понять, кто что написал. А тот факт, что, по мнению группы, деловая игра была трудной, хотя никто не отметил этого в оценочных анкетах, можно было интерпретировать как боязнь открыто высказать свое мнение, а также страстное желание учиться именно ведению переговоров.

Если некоторых менеджеров банка отличает агрессивно-подавляющий стиль работы, вынуждающий кураторов воздерживаться от инициативы (отсюда и “неспособность” кураторов нести ответственность), значит, выявляется потребность в обучении по программе “Управление человеческими ресурсами для линейных менеджеров”, в которую бы вошли такие темы, как психология менеджмента и лидерство . Если же мыслить стратегически, то топ-менеджерам банка необходима программа “Формирование клиент-ориентированной культуры”. Имеется в виду формирование культуры как по отношению к внешним, так и внутренним клиентам, подчиненным (основной тезис программы: “Только довольные внутренние клиенты могут обеспечить довольных внешних клиентов”).  

Необходимо также отметить, что в банке недостаточно эффективно циркулировала информация, что порождало тревогу и слухи среди кураторов. Так, руководство банка не сочло нужным после завершения “полевых исследований” открыто информировать кураторов о том,  какие цели они преследовали . Ведь цель была - не “схватить за руку”, наказать и покарать, а выявить потребность / проблему и решить ее, максимально точно составив программу обучения.  

В материалах с результатами “полевых исследований”, которые были распространены среди обучающихся, была опущена оценка и “соответствие в целом” кураторов банка квалификационным требованиям своей должности. Таким образом, у кураторов могло сложиться впечатление, что руководство начинает кампанию по преследованию, ужесточению управления, используя аттестацию, “полевые  исследования”, контрольные упражнения, видео- и аудиозаписи.  

Именно поэтому тренер принял решение не проводить контрольные упражнения для группы с записью на видео-камеру, как это предполагалось ранее, дабы не вызвать сопротивление участников, что еще более затруднило бы достижение целей семинара.

Идеи и ценности, провозглашаемые на семинаре воспринимались бы намного легче, если бы еще до обучения в группе не возникло сопротивления, вызванного причинами эмоционального характера, обычным предубеждением. Группа воспринимала тренера как человека, несущего некую угрозу. Только после открытого разговора и выражения тренером сожаления, что вольно или невольно кураторы оказались в положении тестируемых, удалось восстановить доверие.  

Почему было важно восстановить доверие? Тренерская практика автора показывает, что большинство людей не способны к обучению, позитивному, адекватному восприятию информации, творчеству и инициативе в условиях недоброжелательной критики или угрозы.  

По этой причине заказчикам обучающих программ важно не только выбрать фирму - провайдера обучающих услуг, предоставляющую услуги грамотно , важно правильно выбрать тренера . Для это необходимо познакомиться с ним, убедиться, что тренер сам обладает навыками эффективной коммуникации: ни в коем случае не несет в себе угрозу,  в полной мере способен удовлетворять базовую потребность человека в эмоциональной безопасности (по А.Маслоу).  

Как минимум, заказчикам необходимо запросить у обучающей фирмы информацию о тренере в письменном виде. Информация такого рода может представлять собой своего рода “выжимку” из резюме тренера и краткое описание его сильных сторон. О слабых - никто не расскажет.  

Ниже представлены стандарты - The Competent Trainer Standard - разработанные International Board of Standards for Training, Performance and Instruction (IBSTI (1988, Barrington, IL), предъявляемые к личности тренера. Тренер должен (Компетенции тренера, выделенные жирным курсивом, относятся к области владения тренером навыками эффективных коммуникаций):

  • обладать способностью определять потребность группы в обучении и адаптировать материалы курса с учетом специфики работы компании и выявленных потребностей в обучении(analyze course materials);
  • знать аудиторию и ее ожидания (analyze learner information);
  • убедиться, что все необходимое для обучения наготове, имеется в наличии, находится в рабочем состоянии (assure preparation of the instructional site);
  • обладать способностью устанавливать доверительные отношения с аудиторией, вызывать доверие группы (establish and maintain instructor credibility);
  • быть в состоянии управлять обучающим процессом: управлять дискуссией, отслеживать групповую динамику и т.д. (manage the learning environment);
  • демонстрировать навыки эффективной коммуникации (demonstrate effective communication skills);
  • обладать навыками эффективной самопрезентации (особое внимание “языку тела”) (demonstrate effective presentation skills) ;
  • способность “схватить суть”, умение четко формулировать свои мысли (demonstrate effective questioning skills and techniques);
  • поощрять диалог (respond appropriately to learners' needs for clarification or feedback) ;
  • уметь вызывать энтузиазм обучающихся, их позитивное мышление, воодушевлять на применение знаний (provide positive reinforcement and motivational incentives) ;
  • уметь использовать и сочетать различные способы (мини-лекции, дискуссии, кейсы, письменные упражнения) и инструменты обучения (видео-сюжеты, современные деловые игры) (use instructional methods appropriately);
  • уметь пользоваться оргтехникой: PC Power Point, проектором, мультимедийным проектором, видео-магнитафоном, видеокамерой (use media effectively);
  • обладать способность к анализу: способность оценить, насколько успешно обучающиеся справляются с заданиями (evaluate learner performance);
  • cпособным к самооценке, уметь оценить точность установочных формулировок к заданиям для обучающихся, последовательность изложения, оценить, удается ли достигать целей обучения (evaluate delivery of instruction);
  • уметь максимально точно, полноценно и корректно представить информацию, полученную во время подготовки и проведения тренинга в письменном или устном виде с анализом (интерпретацией)  и оценкой результатов обучения (report evaluation information).

Здесь, я считаю, важным для заказчиков обучения остановиться на разнице между краткосрочными обучающими программами для менеджеров, так называемыми бизнес-тренингами (продолжительностью от одного до пяти дней), и долгосрочными обучающими программами продолжительностью от нескольких недель до двух лет.

В краткосрочных бизнес-курсах информация подается в сжатом, концентрированном виде и максимально приближена к практике заказчика. На первый план выходит способность тренера, не “расстекаясь мыслию по древу”, схватить суть предмета в преломлении к проблемам компании, уметь четко, лаконично выражать свои мысли. Глубокое теоретическое знание предмета не требуется, поскольку методы обучения отличаются от долгосрочных программ, и роль тренера другая. Он – фасилитатор ( facilitator) - организатор групповой работы. Тренер не читает лекцию, а проводит консультационный семинар в режиме непрерывной дискуссии с постоянной обратной связью, с небольшими вкраплениями мини-лекций, деловых игр, кейсов, письменных или устных упражнений. Кроме того, после проведения краткосрочных курсов можно увидеть результат - решение проблемы - сразу.

Преподаватели академических бизнес-школ, в том числе преподаватели программ для магистров, порой выгодно отличаются от тренеров глубоким теоретическими знаниями, но грешат “академичностью” изложения, неоправданным “нагромождением” мало понятных терминов, неспособностью просто сказать о сложном, неумением или нежеланием отслеживать обратную связь с аудиторией, отсутствием дикции, примерами из далекой для России корпоративной практики ведения бизнеса, характерной для глобальных компаний. Те их инструменты обучения, которые предполагают обратную связь, - кейсы - можно было бы часто охарактеризовать как непроработанные, фрагментарные, неубедительные. Работа над ними завершается зачастую слабым анализом, при этом преподаватели демонстрируют неумение владеть аудиторией и выстраивать дискуссию.

В пакет заказываемых услуг может входить и такой продукт, как письменный о тчет по результатам обучения, о котором мы немного говорили выше.   Содержание отчета может включать в себя следующие разделы:

1.     Список группы

2.     Содержание   программы (по факту)

3.     Методы и инструменты , используемые тренером-консультантом во время обучения  

4.     Оценка эффективности тренинга с использованием первых двух уровней четырехуровневой модели Дональда Киркпатрика:  

Уровень 1.  Уровень реакции - оценка эффективности тренинга на основе мнений (реакций) участников тренинга, изложенных в оценочной анкете;

Уровень 2. Уровень усвоенных знаний - описание изменений участников тренинга после обучения.

5.  Перечень знаний , полученных во время тренинга (так называемый учебный результат)

Для компании-заказчика важно, чтобы в отчете был приведен перечень знаний, поскольку довольно часто руководители компаний сами не знают того, чему учат на бизнес-тренингах или, что еще хуже, не разделяют те ценности, которые во время обучения провозглашаются. При отсутствии в компании формализованного описания того, что должен уметь продавец, и рамок его ответственности, перечень знаний может служить также основой для написания  должностной инструкции.

В заключение уместны будут рекомендации по повышению отдачи от инвестиций, затраченных на обучение  

Прежде чем  приступить к написанию плана обучения и   мотивации   персонала на следующий год, HR-менеджеру совместно с руководством компании необходимо решить стратегический вопрос в отношении человеческих ресурсов: КУПИТЬ или РАЗВИВАТЬ . Возможно посчитав, Вы определите для себя, что дешевле персонал купить . Если компания считает своим приоритетным направлением  развитие персонала, можно смело и осмысленно приступать к написанию плана.  

Если Вы хотите рационально использовать средства, выделенные Вам на обучение,

1)    определите, ЗАЧЕМ , ЧЕМУ и КОГО Вы хотите научить ( исследуйте потребности персонала в обучении сами, вместе с руководителем, при помощи консультанта);

2)    определите, какие области компетенций   отсутствуют у целевой группы;

3)    убедитесь, что Вы включили первых руководителей компании в обучение;

4)    применяя системный подход к обучению, ставя перед руководством цель - развитие системы менеджмента в соответствии с современной концепцией менеджмента - Management By Learning, разработайте программу развития персонала на стратегически заданную перспективу:

5)    определитесь с продолжительностью курса для руководителей компании (краткосрочный или долгосрочный), исходя из задач, бюджета, анализа преимуществ  и недостатков той или иной формы обучения;

6)    найдите обучающую фирму, которая способна грамотно предоставить разнообразный перечень услуг при проведении обучения;

7)    выберите “правильного” тренера в соответствии с приведенным выше списком компетенций.

                                                                                                                                                        

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться