Как научиться эффективно делегировать полномочия?

Как научиться эффективно делегировать полномочия?

Как известно, хороший менеджер — не тот, кто хорошо умеет делать любую работу, а тот, кто умеет перепоручить ее правильным людям. Бизнес-консультанты давно твердят об этом, но жизненная практика красноречиво свидетельствует: эффективно делегировать полномочия — особое искусство, которым владеют немногие.

Хрестоматийный пример — Microsoft: в гигантской корпорации власть сосредоточена в руках двух-трех человек, которые принимают стратегические решения, попутно разгребая кучи рутинного корпоративного мусора. Основные функции менеджера высшего звена — планирование, организация, координация, постановка задач, выстраивание иерархии приоритетов и творческая разработка стратегий. Возлагая остальное на подчиненных, руководитель бережет свое время и корпоративные деньги, ведь вместо него значительную часть работы будет выполнять более низкооплачиваемый сотрудник. Такой подход дает не только количественные, но и качественные преимущества: подчиненные, получающие серьезные задания, приучаются к ответственности и инициативности. Менеджеры, научившиеся делегировать полномочия, способны вывести предприятие на гораздо более высокий уровень, чем “мастера на все руки”. У начальников, однако, есть немало причин — рациональных и психологических — поступать ровно наоборот. Вот некоторые из них.

  • Недостаток доверия к подчиненным. Это известный синдром перфекциониста, который опасается: “А вдруг без меня все пойдет наперекосяк?” Но иногда в краткосрочной перспективе разумнее удовлетвориться несовершенным результатом: зато есть шанс, что сотрудники приобретут опыт и в дальнейшем не будут совершать подобных ошибок. Если люди объективно не готовы решать сложные задачи, возможно, стоит организовать тренинг, пригласить обучающих специалистов, вместо того чтобы навсегда навесить на себя бремя кропотливого, детального контроля за процессом. l Недостаток доверия к себе. Многие менеджеры, особенно новички, получившие повышение, чувствуют себя неуверенно в новой роли. На них давит груз ответственности, они думают, как бы не опозориться перед вышестоящим начальством и не упасть в глазах подчиненных, и инстинктивно продолжают цепляться за старые стереотипы поведения, которые годились для прежней, более рутинной, работы. l Нечеткое разграничение обязанностей. Менеджер должен отдавать себе отчет, кто чем занимается в его подразделении, где начинаются и кончаются его собственные обязанности. Порой начальник не в состоянии сделать адекватное распоряжение, потому что не уверен в собственном праве на это.

  • Склонность избегать риска. Очевидно, что делегирование полномочий всегда сопряжено с определенной степенью риска. Даже если в компании хорошо налажено взаимодействие сотрудников и прописаны алгоритмы действий в той или иной ситуации, проколы бывают неизбежны. Стремление избегать рискованных предприятий — черта характера и темперамента, отчасти врожденная. Но обычно у успешных бизнесменов, в принципе, достаточно хорошо развита способность выносить разумную долю риска. Так что можно позволить себе риск и в сфере управления человеческими ресурсами.

  • Страх руководителя перед потенциальным соперником, которого он “создал своими руками”. Многие начальники не хотят воспитывать себе грамотных помощников, поскольку чувствуют себя неуютно в присутствии подчиненных, которые “слишком много знают”. Отсюда прямой путь к вытеснению на задворки тех, кто лучше всех работает. Это один из самых злокачественных стилей менеджмента. Вместо того чтобы поощрять талантливых, инициативных сотрудников, такой руководитель “зарубает” новые, оригинальные проекты, обесценивает сделанное другими людьми. Управленец, который судорожно держится за свое кресло вопреки потребностям компании, в глубине души страдает от сознания собственной неполноценности и уязвимости.

  • Культ личности. Руководитель, уверенный в собственной непогрешимости, любит лично раздавать приказы на всех уровнях, не допуская возражений. Он формирует окружение из людей нерассуждающих, способных лишь четко исполнять приказания, и стремится всеми силами сохранять дистанцию с подчиненными, среди которых он всегда будет пользоваться авторитетом главного эксперта. Это чисто психологическая проблема, нередко сочетающаяся с предыдущей. Такой босс, в силу глубоко бессознательной внутренней ущербности, должен постоянно убеждаться и убеждать окружающих в собственном величии и незаменимости.

  • Неразличение активной и продуктивной деятельности. Менеджер может развивать бешеную активность из опасения, что иначе ему окажется нечего делать. Он постоянно жалуется, что ему приходится перерабатывать, и не может (а на самом деле не хочет) наладить нормальное распределение обязанностей.

  • Боязнь показаться ленивым или несостоятельным руководителем. Логика такова: если менеджер откажется от мелочного контроля, выше- и нижестоящие могут заподозрить, что он хочет отделаться от работы или пасует перед лицом трудностей. Для многих начальников это удар по самолюбию: нуждаться в помощи для них проявление слабости.

  • Отсутствие ролевых моделей. Новоявленный руководитель копирует управленческие приемы своих учителей. Если его шеф в свое время не научился эффективно распределять нагрузку между сотрудниками, он тоже вряд ли овладеет этим искусством сразу.

  • Нежелание отступать со своей территории. Пребывание на ответственном посту дает ощущение безопасности и могущества. Неуверенные в себе менеджеры держатся за насиженное место и готовы защищать его, не уступая ни пяди отвоеванной территории. Они ошибочно полагают, что, частично поделившись полномочиями, потеряют власть и авторитет. На самом деле адекватное делегирование только поднимет авторитет начальника и поможет создать в компании благоприятный моральный климат. (WSJ) Автор — недавно скончавшийся президент консалтинговой фирмы Princeton Creative Research

Юджин Родсепп

Источник: vedomostivuz.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1