Как компания American Express преобразила свой колл-центр

Ценным опытом о том, как изменился подход к подбору персонала в колл-центр Всемирной службы American Express, делится Jim Bush исполнительный вице-президент компании

Автор: Jim Bush исполнительный вице-президент Всемирной службы American Express.
Опубликован в Harvard Business Review, в разделе Блоги.

До недавнего времени, при подборе персонала в центр обслуживания клиентов, стандартно обращали внимание только на тех кандидатов, которые знают, как вести себя по определенным сценариям, знакомы с необходимыми технологиями и с опытом работы в аналогичной должности.

Но, несколько лет назад, компания American Express пересмотрела стратегию отбора персонала в свои колл-центры. Мы признаем, что операторы колл-центра это так называемый передний фронт нашего бизнеса, это люди, которые ежедневно взаимодействуют с клиентами. И клиенты замечают, когда специалист внимателен к его потребности, слушает и берет ответственность за разрешение его проблемы. Мы задали себе вопрос, а правильный ли подход к подбору персонала мы используем?

Мы стали наблюдать за тем, что отличает наших лучших сотрудников. Выяснилось, что они действительно «принадлежат» нашему бренду, любят выстраивать отношения, они способны придавать особое значение каждому клиенту и взаимодействовать с ним по телефону, они предоставляют исключительный сервис с особым энтузиазмом. Мы решили сосредоточиться на этих способностях, до этого им не уделялось должного внимания. Решено было не фокусироваться на кандидатах с предыдущим опытом работы в колл-центрах. Мы взяли пример с одной старой мудрости в баскетболе «Нельзя научить росту в 7 футов».

Мы расширили рамки поиска и стали присматриваться к сотрудниками сервисных компаний, где даже нет колл-центров. Мы подбирали людей из отелей высшего уровня, круизных лайнеров, магазинов, ориентированных на клиентов.

Мы столкнулись с тем, что нечто нематериальное, что мы ищем, не всегда отражено в резюме. Чтобы привлечь нужных нам кандидатов, мы изменили описание вакансии, показали, что навыки налаживания отношений более важны, чем просто выполнение функций этой должности.

Другой вопрос в том, как сохранить новых сотрудников счастливыми. Мы стали создавать условия, когда операторам платят за то, какую пользу он смог принести клиенту. Это значит, что мы стали измерять производительность исходя не из того, что думает сотрудник, а из того, что клиенты говорят о нас. В подавляющем большинстве случаев оценка производительности и вознаграждение сейчас напрямую связана с обратной связью от клиентов. Оператор может заработать дополнительно 25-35 % к своему окладу, если клиент доволен.

С того времени как мы стали воплощать наш новый подход к подбору, существенно увеличился уровень удовлетворенности клиентов и количество клиентов, которые могли бы рекомендовать друзьям American Express – это и есть те ключевые показатели, которые мы измеряем. Наша прибыль благодаря обслуживанию выросла примерно на 10 % с того времени как мы воплотили в жизнь новую стратегию, и кроме того в период с 2006 по 2009 год, число людей с профессиональным выгоранием снизалось вдвое.

Новые сотрудники также влияют на нашу организацию и клиентов. Они привносят чувство общей цели, энтузиазм, стимулируют большую лояльность клиентов. Когда компания стремится сделать нечто большее, нужно выходить за границы стандартных описаний вакансии и брать нужных людей к себе в штат.

Перевод: Мария Веденёва, специально для рассылки "iHR" КГ «Аналитик-Центр (www.acenter.ru

Источник: Blogs.hbr.org

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1