Как кадровый резерв стал яблоком раздора

Источник: Справочник по управлению персоналом

Эксперты комментируют типичную для активно расширяющегося бизнеса ситуацию - конфликт интересов центрального офиса и удаленных подразделений в борьбе за лучших сотрудников.

Илья Мигунов, HR-директор крупной страховой компании «Профстрахсервис», «полз» в безнадежной пробке по Кутузовскому проспекту. Он ехал после работы домой в Крылатское. Было уже 10 вечера, но, несмотря на это, количество машин явно превышало пропускную способность трассы. «Видимо, не один я на работе задержался, - мрачно подумал Илья. - Наверное, у многих проблемы. Но вот такие ли сложные, как в нашей фирме? Это еще вопрос»: Мысли Ильи двигались точно также, как его автомобиль: шаг вперед - стоп. Шаг вперед - стоп. Кроме того, сосало под ложечкой, и долгожданный теплый дом казался чем-то недостижимым. Да и что, собственно, изменится, когда он, наконец, приедет? Поест, ляжет спать, а завтра - опять на работу. А там терпеливо ждет ОНА. НЕРЕШЕННАЯ ПРОБЛЕМА. И Илья с сердцем нажал на сигнал, отгоняя и слишком настырного водителя справа, и свои собственные мысли: «Профстрахсервис» была сравнительно молодой, амбициозной и стремительно развивающейся компанией. В самом деле, за последние годы количество сознательных граждан, решивших следовать пословице «на Бога надейся, а сам не плошай», резко возросло. Тут-то и понадобились специалисты-страховщики, обеспечивающие самое главное в эпоху нестабильности - спокойствие. Люди стали стремиться обезопасить себя от потрясений, катаклизмов, катастроф, пожаров, бизнес-рисков, болезней, некачественных товаров, испорченных отпусков, нетрезвых соседей и так далее, и тому подобное. Поэтому совсем неудивительно, что в течение последних двух лет «Профстрахсервису» стало буквально тесно в той нише, которую компания занимала до этого. Головной офис остался основным мозговым центром фирмы, где работали самые крепкие профессионалы, а проблема нехватки кадров была решена путем создания разветвленной сети клиентских подразделений. Это решение, принятое коллегиально генеральным и исполнительным директором, а также директором по персоналу, было, безусловно, необходимым. Но именно с этого все и началось:

Илья вспомнил, как год назад он собрал на совещание руководителей подразделений. Лица были довольные, глаза горели. Один из них, Сергей Точилин, взахлеб рассказывал: «Вы не представляете, какого парня я недавно на работу взял! Схватывает все на лету, настоящий профи. К нам мужик зашел машину застраховать, так Олег с ним не только этот договор подписал, но и на пенсионное страхование его раскрутил! А мужику еще и сорока нет!» Да, думал Илья, кадры в филиалы пришли отменные. Действительно, когда компания только начала набирать специалистов для подразделений, им были обещаны перспективы быстрого карьерного роста. И народ потянулся грамотный, из тех, кто понимает масштаб страхового дела. Теперь, спустя год, эти специалисты просто бы украсили головной офис «Профстрахсервиса». Многие из них, самые талантливые и толковые сотрудники подразделений, стали кандидатами на перспективные должности. Некоторые успешно начали на них трудиться. Но совсем недавно все как-то застопорилось: Когда пару месяцев назад Илья спросил своего коллегу Точилина, где же он прячет своего распрекрасного Олега, который был таким многообещающим сотрудником год назад, Сергей стал мяться, отводить глаза, говорить, что Олег что-то не того, работать стал с прохладцей и т. д. Когда HR-директор решил ознакомиться с ситуацией поближе, у него просто глаза на лоб полезли. Выяснилось, что руководители подразделений (то ли по негласному уговору, то ли независимо друг от друга) стали подтасовывать результаты аттестации. Система оценки работы сотрудников компании, которой Илья отдал немало сил, вроде бы была выстроена безупречно. Она позволяла адекватно оценивать успехи сотрудников. А регулярно проводимая аттестация базировалась, прежде всего, на оценках, которые выставляли своим подчиненным руководители филиалов. И если до недавнего времени клиентские подразделения честно «ковали кадры» для головного офиса, то теперь они это делать перестали. Сергей Точилин не зря отводил глаза. Познакомившись с результатами аттестации, Илья Мигунов понял, что наиболее успешные сотрудники, в числе которых был и Олег, получили от своих руководителей явно заниженные оценки. Точно такая же ситуация была и в других филиалах. То есть в удаленных офисах поняли, что, выставляя лучшим из лучших отличные оценки, они тем самым подписывают себе приговор, - этих работников у них неизбежно заберут. А самим им придется вновь набирать штат, обучать, воспитывать, «ковать» и: снова отдавать. Поэтому и стали руководители подразделений искусственно занижать оценки, дабы обезопасить себя. Когда перед руководством компании раскрылась картина происходящего, все буквально схватились за голову. Но это - кадровая проблема, и решать ее придется в основном ему, Илье Мигунову. «Что же мы имеем на сегодняшний день?» - устало спросил себя, поворачивая на Рублевку, HR-директор. И сам себе ответил: «Ситуация продолжает усугубляться. Компания терпит самый настоящий голод, кадровый голод. На те вакансии, которые мы могли бы идеальным образом «закрыть» нашими перспективными сотрудниками из подразделений, приходится брать кандидатов со стороны. А ребята, подобные Олегу из Серегиного филиала, могут преодолеть этот барьер между удаленным офисом и головным только одним способом - уволиться. А потом выслать резюме в службу персонала. Парадокс. Причем невеселый. И что с этим делать, непонятно». Каковы возможные пути разрешения данной ситуации? Что может предпринять служба персонала?

Комментарии

Юлия Бородай,

зам. начальника Управления персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Ситуация, с которой столкнулся Илья, достаточно распространена в российских компаниях. На мой взгляд, она связана с тем, что линейные руководители не понимают прямой связи между развитием сотрудников и результатами деятельности организации. Да и собственники не всегда требуют от менеджеров действий по развитию персонала, не ценят их успехи в этой области. Как следствие, большинство управленцев не испытывают на себе выгоды от развития сотрудников. Чаще они озабочены ситуацией в текущем квартале и вовсе не склонны тратить силы и время на совершенствование кадрового потенциала всей компании. При этом, живя сегодняшним днем, линейные менеджеры не в состоянии оценить стратегическую значимость работы с кадровым резервом для фирмы. Полагая, что вопросы работы с персоналом только отвлекают их от основных обязанностей, они снисходительно относятся к HR-службам и их задачам, направляют свою энергию не на конструктивное сотрудничество с ними, а на противодействие (часто в скрытой форме).

Прежде всего Илье необходимо «прояснить» установки руководителей компании. Считают ли они важным развитие команды, входит ли эта задача в их приоритеты? Понимает ли руководство и сам Илья, что сильная команда может стать ключевым источником конкурентных преимуществ? Готовы ли они к активному участию в кадровых решениях на разных уровнях компании? Судя по тому, что в сравнительно молодой фирме с первых дней существует HR-служба и внедрена система оценки персонала, топ-менеджеры осознают роль этого подразделения и влияние кадровых технологий на основные бизнес-процессы. Возможно, руководство понимает, что управленческие компетенции должны включать в себя навыки привлечения, развития и удержания персонала всей компании. Линейные руководители не понимают прямой связи между развитием сотрудников и результатами деятельности компании. Илья, как HR-директор, должен осознать, что развитие кадрового потенциала организации - это не краткосрочная программа, имеющая определенное начало и конец, а постоянный процесс, который должен стать неотъемлемой частью работы всего менеджмента. Аттестация и ежегодные совещания - хорошее начало, но что дальше? Внедрение новаций в приказном порядке (как Илья уже мог убедиться) дает быстрый, но зачастую сомнительный результат. HR-директор должен понимать, что система развития персонала должна быть основана на открытом взаимодействии всех участников процесса. На мой взгляд, ошибка Ильи - в отсутствии прозрачных коммуникаций с руководителями подразделений. Директор по персоналу должен донести до руководителей всех уровней понимание значимости развития команды. Решение кадровых задач должно стать для них такой же важной частью управления компанией (подразделением), как и улучшение производительности, рост продаж и подготовка бюджета. Для этого необходимо разработать программу, нацеленную на повышение управленческих компетенций самих менеджеров. Обязательное обучение (практическое и теоретическое) руководителей, откровенная и подробная оценка действий, несомненно, дадут результаты уже в течение года. Но прежде чем приступить к решению проблемы, Илье необходимо самому выйти из состояния усталости и спада и приготовиться к большим эмоциональным и личностным затратам...

Юлия Пасс,

директор по персоналу компании NAYADA

Линейных руководителей, таких как Сергей Точилин, можно понять. Они воспитывают кадры. Если отдел на хорошем счету в компании, это именно те кадры, которые не только обеспечивают выполнение плана, но и позволяют линейным менеджерам самим становиться звездами компании. С какой стати отдавать то, что сам вырастил-выпестовал, «в чужие руки»? В этом смысле интересы руководителей среднего звена и самой компании абсолютно расходятся. Что, в общем, понятно. Если топ-менеджеры думают о развитии бизнеса в целом и настроены продвигать талантливых сотрудников, то начальники подразделений думают о задачах собственного отдела, ведь именно по этим результатам оценивается их работа. Что можно сделать в этой ситуации? Прежде всего можно пробовать что-то изменить на уровне отношения (что крайне трудно). Пытаться достичь идеальной ситуации, когда человек переживает за общий успех, воспринимает не только отдел, но и всю компанию, как «свое». Это долгосрочная задача. Как вариант - можно «меняться отделами» (конечно, если в данном бизнесе это возможно), когда руководитель филиала или его заместитель берет на себя руководство другим подразделением. В этом случае человек начинает лучше понимать, как работает компания. Другой важный момент. Система мотивации директоров филиалов должна зависеть не только от результатов работы поздразделения, но и от эффективности всей компании. Как это сделать? Оценить заслуги каждого линейного менеджера, если он воспитывает профессионалов в своем подразделении, если его сотрудники растут, переходят в другие филиалы и головной офис, если он дает компании тот самый бесценный кадровый резерв. Думаю, что в условиях нынешней кадровой ситуации менеджеры, способные продуцировать в своем отделе «новую кровь» для компании, должны получать от руководства все, что является для них важным. Если им важны деньги, это должны быть деньги. Но, как правило, для менеджеров среднего звена все-таки более значимо внимание руководителей или возможность продвижения внутри компании. Это может быть обучение - те же МВА-программы. Довольно интересный и небанальный ход - бизнес-ланч с первыми лицами компании, например, с председателем совета директоров. Иногда это срабатывает: для линейных менеджеров важен неформальный «доступ к телу». Наградой могут и быть деловые поездки, стажировки, обучение за границей, участие компании в оплате обучения. Словом, любая мотивация хороша, если созданная система поощрения работает.

В условиях нынешней кадровой ситуации менеджеры, способные продуцировать в своем отделе «новую кровь» для компании, должны получать от руководства все, что является для них важным.
Итак, ситуацию можно изменить, если провести несколько мероприятий. Первое - сделать так, чтобы для линейных руководителей подготовка кадров стала престижной деятельностью, приносила им реальные дивиденды в виде поощрений и вознаграждений. Вторая задача, которая стоит перед HR-отделом: нужно провести масштабную PR-работу с тем, чтобы создать у всех сотрудников четкое ощущение - они работают не в отдельных подразделениях, а в компании. Цели организации - их цели. И третий важный момент - необходимо внимание руководства к тем менеджерам среднего звена, которые воспитывают кадры. К тому же, если аттестация проводится в компании регулярно, в качестве одного из параметров оценки линейных руководителей можно учитывать уровень подготовки кадров для других подразделений. Тогда начальнику филиала будет выгодно «растить» хороших сотрудников, которые впоследствии займут должности в головном офисе и будут на хорошем счету у директоров компании.

Алена Тихонова,

менеджер направления Comp&Ben, компания ТПО «Комус»

Ситуация, в которой оказался Илья Мигунов, прогнозируема для любого интенсивно развивающего бизнеса с разветвленной сетью филиалов, отделений и точек (банковское и страховое дело, сети розничных магазинов и предприятий по предоставлению услуг населению и т. п.). Компания Ильи находится на этапе, когда уже создана сеть подразделений и активно развивается центральный офис. Для таких организаций расширение и развитие бизнеса с помощью активной ротации сотрудников из раннее созданных подразделений со сложившейся структурой, технологиями управления, отработанными бизнес-технологиями - наиболее оптимальное решение. Происходит снижение рисков и издержек, повышается успешность и эффективность проводимых изменений при расширении бизнеса. Хотя налицо положительные результаты ротации кадров, традиционно возникает конфликт интересов. С одной стороны, ни один здравомыслящий руководитель не согласится добровольно отдавать лучших специалистов, особенно если речь идет о коммерческих или бизнес-подразделениях. Это все равно, что рубить сук, на котором сидишь, или резать курицу, несущую золотые яйца. С другой стороны, совет директоров компании хочет решать задачи расширения и развития бизнеса наиболее эффективным и безопасным способом. Разработка и введение «спасательных» мер в виде «обязаловки» предоставления сотрудников для центрального офиса, применение административных рычагов управления, ввод бонусов или компенсационных выплат, с моей точки зрения, будут компромиссными решениями, которые регламентируют взаимодействие структур компании и смягчат острые разногласия, но не решат проблему по сути. Противопоставление интересов управленцев центрального офиса и руководителей подразделений в любом случае сохранится и при любом раскладе будет негативно сказываться на компании. Я бы рекомендовала Илье искать решение даже не в сфере руководства персоналом, а в области общего управления бизнесом. Важно, чтобы линейные менеджеры, во-первых, оценивали действия компании по ротации персонала как адекватные текущей ситуации и этапу развития фирмы, воспринимали их как наиболее оптимальное и эффективное решение. Во-вторых, они должны рассматривать подготовку кадров как один из аспектов собственной работы и одну из ступеней своей карьеры. А в-третьих, им необходимо воспринимать себя как часть единой команды руководства компании. Технологическое решение в области управления персоналом может быть таким: организовать ротацию самих руководителей подразделений. Кто-либо из них должен, к примеру, возглавить открывающееся отделение или филиал компании, новый отдел в центральном офисе. Оказавшись в такой ситуации, начальник «естественным» образом осознает и поймет необходимость привлечения лучших специалистов из других подразделений компании для «раскрутки» нового филиала. Таким образом, он начнет не только разделять политику компании в вопросах ротации персонала, но и станет воспринимать себя полноправным участником управленческой команды. Достаточно будет произвести три-четыре таких назначения. Правда, все это сработает при условии, что кандидатуры на продвижение не будут определены и декларированы заранее. Понимая, что завтра каждый может стать «челленджером», руководители начнут задумываться о том, как им строить кадровую политику.

Технологическое решение в области управления персоналом может быть таким: надо организовать ротацию самих руководителей подразделений.
Чтобы оптимизировать способы получения достоверной информации из филиалов и сделать оценку персонала более честной и адекватной, Илье необходимо решить две очевидные задачи:
  • изменить существующую систему аттестации сотрудников так, чтобы она стала объективной;
  • разработать систему мотивации и поощрения линейных руководителей, где главными критериями будут успехи в области управления персоналом.
Что нужно сделать для решения первой задачи? Необходимо разработать и внедрить такой подход к оценке персонала, при котором учитываются не только мнения руководителей, но и основные объективные финансово-производственные показатели работы человека. По-хорошему, нужно также привлекать для аттестации руководителей и специалистов центрального офиса. Для решения второй задачи в систему мотивации руководителей подразделений стоит включить показатели эффективности управления персоналом. В западной практике традиционно применяется показатель «количество аттестованных сотрудников». Он отражает «качество» кадрового состава подразделения и, следовательно, определяет успешность руководителя при решении задач отбора, расстановки и подготовки персонала. Можно ввести и такой показатель, как «процент ротированного персонала». Правда, в данной ситуации он все равно будет работать на противостояние подразделений и центрального офиса, и не факт, что перемещаться будут лучшие сотрудники. Однако плюсом наличия плана по ротации является возможность для руководителя планировать поиск и привлечение персонала на открывающиеся вакансии. Самым простым может показаться вариант, когда вводятся компенсаторные или поощрительные выплаты (в зависимости от ракурса восприятия). В этом случае компания выплачивает руководителю подразделения бонусы за каждого специалиста, который по решению начальства переходит в другое подразделение. Руководитель здесь выступает как кадровое агентство и учебный центр в одном лице. Но я бы не рекомендовала такое решение. Его существенный минус - директор филиала не будет полностью нацелен на достижение финансовых или коммерческих целей собственного подразделения. Произойдет, если так можно выразиться, «расфокусировка целей», поскольку для получения такого бонуса достаточно будет подготовить одного хорошего специалиста, не занимаясь при этом другими сотрудниками.

Опрос
Основные цели создания кадрового резерва в вашей компании:

Минимизация риска в случае неожиданного увольнения ключевых менеджеров19,12%
Планирование карьерного роста перспективных сотрудников25,81%
Постепенная смена поколений руководителей7,14%
Обеспечение расширения бизнеса компании16,59%
Другие цели1,84%
В компании не создается кадровый резерв29,49%

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1