Как измерить возврат на инвестиции для бизнес-тренинга

Идеи для данной статьи подсказаны проф. Дж.Т. Тейлором в его работе «Measuring Return on Investment».

Возврат на инвестиции для бизнес-тренинга

Топ-менеджмент сегодня настойчивее, чем прежде, требует обосновывать экономическую эффективность обучения

Сегодня ситуация на рынке и в компаниях такова, что топ-менеджмент считает каждую копейку и требует, чтобы вы чуть ли не с калькулятором показали собственнику, сколько он получит прибыли в ответ на потраченные деньги на обучение персонала. Директора по персоналу в связи с этим сталкиваются с нелегким выбором: либо специально учиться «по науке» считать ROI (коэффициент возврата на инвестиции), а это математические формулы, переработка громадных объемов статистической информации; либо нанять внешних исполнителей, которые вам «по науке» посчитают этот самый ROI. Но есть и третий вариант. При условии, что вас устроит некоторое снижение валидности результатов. Речь идет об измерении эффективности тренинга по soft skills. 

Но как сформулировать те самые измерители, если тренинг - по soft skills???

В практике нашей Мастерской в начале тренинга проводится некая подготовка людей, можно сказать, «настройка». Мы заранее просим прощения за неудобный вопрос, но, как деловые люди, мы не можем обойти вопрос финансовой эффективности участия в тренинге. Вопрос звучит так: какую сумму из заплаченной за участие в тренинге каждый планирует потратить эффективно. Вопрос сначала вводит в ступор (???), затем следует объяснение: 

Наш тренинг длится 16 академических часов, что соответствует 720 минутам. Каждый заплатил (или за каждого компания заплатила), скажем, по 7200 рублей. Следовательно, каждая минута для каждого стоит 10 рублей. Если вы возвращаетесь с перерыва с 5-минутным опозданием, то 50 рублей вы бросаете на ветер. Так сколько денег за весь тренинг вы можете себе позволить выбросить на ветер?

Такое объяснение производит на участников эффект холодного душа. Оно вполне заменяет выработку и обсуждение правила пунктуальности. Достаточно первому же опоздавшему, взглянув на часы, объявить выброшенную на ветер сумму, и вопрос пунктуальности больше не встает. Но цель этого действия – вовсе не дисциплинирование группы (хотя это тоже). Мы объявляем, что в конце тренинга участники найдут аналогичные измерители для уроков, которые они извлекут из тренинга.

Участники формулируют свои цели по SMART 

Каждый наш тренинг заканчивается сессией по постановке целей. Мы кратко объясняем (или напоминаем), как ставить цели по критериям S.M.A.R.T. и просим участников записать цель, исходя из полученных инсайтов, усвоенных уроков и сделанных на тренинге выводов. Затем следует процедура, переводящая эти цели в конкретные измерители.

Затем они переводят цели в действия

Участники записывают выгоды, которые они лично извлекут в результате реализации поставленной цели. Таким образом, мы получаем ключевую составляющую достижения цели – мотивацию.
Затем мы вычисляем, какой финансовый эффект окажет эта цель на организацию. Каждая цель трансформируется в твердые цифры. Задаем вопросы типа: сколько времени это сэкономит? Насколько сократится количество вашей отчетности? На какие еще проекты появится время? На сколько процентов эффективнее я стану? Превратить эти вопросы в твердые цифры можно множеством способов, но проще всего оперировать терминами материальной компенсации. Высчитывается стоимость рабочего часа сотрудника, умножается на количество часов, высвобожденных за счет повышения производительности сотрудника в результате обучения, и это будет месячная выгода для компании. Эта цифра умножается на 12 – получаем годовую экономию.

Задачи

Затем мы просим участников разбить свою цель на конкретные задачи. Так мы закладываем основу под ежедневный план достижения цели.

Да, но кто нас поддержит??

Наконец, мы предлагаем участникам обсудить свою цель со своим линейным руководителем. Это делается, во-первых, для проверки руководителем сделанных участником подсчетов, а во-вторых, для того, чтобы руководитель смог предложить свою помощь для достижения этой цели. Одно не подлежит никакому сомнению: если руководитель и сотрудник вырабатывают взаимоприемлемые измерители, взаимодействовать во время промежуточного или финального контроля проекта им становится на несколько порядков проще.
Мы уже не говорим о том, что HRу становится на порядок проще обосновывать перед топ-менеджментом необходимость финансовых вливаний в обучение и развитие персонала.

Ну, а если я хочу измерить ROI «по науке»?

Тогда рекомендуем вам ознакомиться с работами Джека Филлипса (Jack Phillips, Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs), который в 1997 г. и предложил пятый уровень к 4-уровневой модели измерения эффективности тренинга Дональда Киркпатрика. Напомним: в 1959 г. Д. Киркпатрик вывел четыре уровня оценки эффективности обучающей программы: уровень реакции (удовлетворенности обучающегося), усвоения (способности к воспроизведению), изменения в поведении (переноса навыка в бизнес-практику) и результатов (влияния на бизнес-результаты). Джек Филлипс описал пятый уровень и снабдил его комплексной и статистической точной процедурой измерения возврата на инвестиции.

В статье использованы материалы сайта teambuildingusa.com.

бизнес-тренер Ольга Кабалик, metodmaster.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1