Как измерить рентабельность руководителей

Роберт Саймонс, профессор-стипендиат фонда Чарлза М. Уильямса, специалист по вопросам делового администрирования Гарвардской школы бизнеса; директор исследовательского центра Гарвардской школы бизнеса, консультант по вопросам стратегического управления. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

Источник: Elitarium.ru

 

Почти каждый руководитель может припомнить случай, когда его компания разработала прекрасную стратегию, но она так и осталась на бумаге. Причина всему — сами руководители или то, на что они направляют свои усилия. Мы рекомендуем руководителям использовать новый финансовый показатель, так называемую рентабельность управления (ROM).

 

Почти каждый руководитель может припомнить случай, когда его компания разработала прекрасную стратегию, но ничего хорошего из этого не вышло. Все ее одобрили, но почему-то она так и осталась на бумаге. Или же ее все-таки реализовали, но неудачно. Такие истории заканчиваются одинаково: планы сорваны, возможности упущены, компания оказывается в критическом положении. Почему, недоумевают многие руководители, столько разумных, тщательно разработанных и вполне осуществимых стратегий так никогда и не воплощаются в жизнь?

Причина всему — сами руководители, или, точнее, то, на что они направляют свои усилия. Энергия руководителей — важнейший и самый дефицитный ресурс компании. Если энергия руководителей расходуется впустую, а их внимание распыляется, то шансы реализовать даже лучшие стратегии и получить прибыль невелики. Это простое обстоятельство и предопределяет самую сложную и важную задачу компании сегодня: сделать так, чтобы руководители тратили силы только на действительно заслуживающие внимания проекты и проблемы. Кому-то это покажется очевидным, но в условиях нынешнего острого соперничества между компаниями ничто не дается с таким трудом, как неуклонное следование избранной стратегии.

Так что же делать? Мы рекомендуем руководителям использовать новый финансовый показатель, так называемую рентабельность управления (ROM), который можно определить из выражения:

ROM = (Производительно затраченная энергия организации) / (Затраты времени и внимания руководителей)

Как другие показатели этой группы, рентабельность используемого капитала и рентабельность активов, ROM отражает отдачу дефицитного ресурса — в данном случае времени и внимания руководителя. Он показывает, обеспечивает ли избранный руководителями план действий оптимальное использование этого ресурса.

ROM не количественный показатель, выражающийся числом или процентом. Скорее, это качественный показатель: числитель и знаменатель, равно как и все отношение, можно оценить лишь приблизительно. Формула расчета ROM лишь подсказывает, как его можно увеличить: подобно количественным показателям рентабельности, ROM максимален, когда его числитель велик, а знаменатель — мал. Используя эту формулу, руководители могут «рассчитать», какой у них ROM — высокий, средний или низкий. Мы обнаружили, что руководители, понимающие значение этого показателя, имеют в своем распоряжении действенный инструмент анализа и совершенствования методов работы.

Враги и союзники высокого ROM

Дисциплинирующему влиянию ROM противодействуют многие естественные факторы. Руководители склонны заниматься только самыми неотложными проблемами, многообещающими проектами и выгодными клиентами. Даже процедуры, разрабатываемые с самыми благими намерениями, имеют обыкновение со временем становиться излишне бюрократическими и громоздкими. Наконец, руководители не ориентируются в своей деятельности на ROM, потому что, откровенно говоря, это довольно сложно. Это требует от них постоянной бдительности. Изо дня в день заниматься управлением и без того не просто, а тут необходимо постоянно выискивать признаки отклонения от курса.

Поэтому служащие компании неизбежно начинают действовать так, что ROM снижается, — если только руководители не спохватятся и не заставят их изменить поведение. Приведенные ниже пять вопросов должны помочь руководителям определить, есть ли в их организации враги высокого ROM. В то же время эти «лакмусовые бумажки» показывают, как организовать в компании управление, нацеленное на повышение ROM. Другими словами, они позволяют не только изгнать из компании врагов высокого ROM, но и поддержать его союзников.

Возможно, у вас уже сложилось представление о ROM вашей организации, но вы можете его уточнить, если ответите на следующие вопросы:

«Лакмусовая бумажка» № 1: Знают ли сотрудники вашей организации, какие деловые возможности выходят за рамки ее стратегии? В большинстве компаний разработка стратегии начинается где-то в самых верхних слоях атмосферы. Т. е. сначала готовится заявление о миссии, в котором о стратегии говорится высоким слогом и в самых общих выражениях, например так: «Наша миссия — использовать способности, знания и навыки служащих для того, чтобы сделать компанию лидером на всех рынках, которые она обслуживает. Мы приложим все усилия, чтобы выпускать самую передовую продукцию по разумной цене и стать основными поставщиками для наших заказчиков».

Такого рода объяснение цели деятельности компании — первый и важный шаг, но затем нужно спуститься на землю. Эту работу выполняют руководители высшего звена. Они преобразуют заявление о миссии в краткосрочные и долгосрочные стратегические планы, бюджеты и т. п., но нередко в процессе преобразования происходят сбои. Заявление о миссии и вытекающие из нее честолюбивые стратегические планы вдохновляют служащих на упорный труд, но они по-прежнему смутно представляют, на что конкретно должны направить усилия.

Чтобы избежать этого, руководители с высоким ROM избирают несколько иной подход. Они не только информируют служащих о своем видении перспектив компании, но и разъясняют, на что служащие не должны тратить свое время. Служащим ясно говорят, например, какие сделки они заключать не должны, в клиентах какого рода компания не заинтересована и выпуск какой продукции или выполнение каких проектов финансировать не намерена. Фактически устанавливаются границы стратегии, и это позволяет перейти от общих фраз заявления о миссии к конкретным моментам, без которых успешная реализации стратегии компании вообще невозможна.

Не менее ясно обозначил границы своей стратегии и генеральный директор Microsoft Билл Гейтс: «Чтобы расставить все точки над i, скажу сразу, что мы не собираемся приобретать никаких телекоммуникационных сетей, телефонных компаний и т.п. Мы не будем заниматься системной интеграцией или консалтингом в области создания корпоративных информационных систем. Мы любим разрабатывать программное обеспечение, но бывают и исключения. Например, мы не пишем приложений для бухучета в малом бизнесе. Кому-то это подходит, но не нам. Системы автоматизированного проектирования и инжиниринг? Этим мы заниматься не намерены».

Из собственного опыта мы знаем, что большинство руководителей хорошо осознают необходимость введения кодексов делового поведения, с тем чтобы служащие не могли нанести ущерба имуществу и репутации компании. Однако лишь немногие из них понимают, как важно установить границы стратегии, чтобы служащие не растрачивали понапрасну самое ценное достояние компании — энергию и внимание, необходимые для реализации стратегии.

Некоторые не соответствующие стратегии возможности могут казаться весьма привлекательными, как виноград, висящий над головой. Тем не менее и в этих случаях руководители с высоким ROM должны сказать свое «нет», как это сделали топ-менеджеры одного банка, который вначале обслуживал мелких клиентов, но затем решил переключиться на тех, кто может приносить по крайней мере 5 тыс. долл. чистого годового дохода. Реализуя эту стратегию, руководство приказало служащим не привлекать больше новых клиентов, не соответствующих этому критерию. Служащие были удивлены. «А что, если люди будут просто проходить мимо и захотят обменять у нас валюту? — недоумевали они. — Неужели мы допустим, чтобы они отправились к конкуренту?» Руководство твердо сказало: «Да.» Помимо прочего, оно хотело, чтобы служащие перестали отвлекаться по пустякам и целиком сконцентрировались на реализации стратегии компании.

Словом, определение границ стратегии имеет огромное значение для повышения ROM. Руководители с высоким ROM постоянно анализируют свою работу через призму ее соответствия стратегии компании. Они спрашивают себя: «Сможет ли это совещание приблизить нас к достижению наших стратегических целей?» или «Стоит ли нам и впредь тратить столько сил и времени на решение проблемы этого клиента, учитывая стратегию, которую проводит сегодня наша компания?». Четкие границы стратегии позволяют руководителям избежать опасной ловушки, в которую попадают те, кто разрешает своим подчиненным понемногу тратить ресурсы компании на реализацию хоть и удачных, но не имеющих отношения к стратегии компании идей. Отказавшись от определенных деловых возможностей, руководители могут сделать так, чтобы все сотрудники организации работали над достижением одних и тех же четко сформулированных целей. И тогда вся энергия организации будет тратиться производительно.

«Лакмусовая бумажка» № 2: Можно ли сказать, что основные показатели эффективности вашей компании продиктованы здравым чувством страха перед банкротством? Стратегии нередко остаются нереализованными, и, чтобы избежать этого, многие компании сегодня привязывают показатели эффективности к своей стратегии. Например, компании, ориентированные на работу с потребителями, оценивают служащих по умению предвидеть изменение запросов потребителей и вовремя на него реагировать.

В качестве примера рассмотрим компанию по оказанию финансовых услуг, руководители которой пригласили консультантов по разработке сбалансированной системы показателей. Консультанты пришли к выводу, что у компании должно быть более десятка основных показателей эффективности, каждый из которых имеет большое значение. К основным были причислены показатели, позволяющие оценивать инновации, качество обучения служащих, удовлетворенность потребителя, вовлеченность служащих, степень обновления организации и многие другие факторы успешной работы компании. Для выбора показателей использовался дедуктивный и причинно-следственный анализ. Итоговые диаграммы с тысячами петель обратной связи, стрелочек и кружочков представляли собой действительно внушительное зрелище. К сожалению, разработанная консультантами сбалансированная система показателей оказалась столь детальной, что не позволяла выделить приоритеты. Ознакомившись с нею, служащие так и не смогли понять, какие же показатели эффективности являются основными с точки зрения реализации стратегии компании.

Руководители с высоким ROM используют замысловатые графики и схемы только как основу для выполнения более важной работы — определения тех показателей эффективности, которые не должны войти в список основных. Для этого нужно представить наихудший сценарий, закрыть глаза и вообразить невообразимое: прошло пять лет, и оказалось, что стратегия потерпела неудачу. И тогда надо спросить себя, что же сделано не так. Когда и в чем допущена ошибка? Какого конкурента или какую рыночную тенденцию упустили из виду? Что привело к провалу стратегии? Никакие отчеты консультантов и докладные записки в мире не в состоянии заменить этот нередко весьма кропотливый анализ. Он точно показывает руководителям, какие именно факторы эффективности предопределяют успех или неудачу компании. Руководители с высоким ROM должны сосредоточиться только на тех показателях, которые отражают эти факторы.

У руководителей с высоким ROM хватает мужества задуматься над тем, что может привести их компанию к банкротству. Систему показателей эффективности они создают только после такого анализа.

«Лакмусовая бумажка» № 3: Могут ли руководители без запинки перечислить основные показатели, которые они используют для диагностики состояния компании? Еще один синдром, поражающий многие компании с низким ROM, — переизбыток показателей по которым оценивают эффективность руководителей и служащих, здесь и рентабельность используемого капитала (ROCE, return on capital employed), рост продаж, темпы обновления продукции, и денежный поток. Необходимо учитывать только те аспекты, которые имеют значение для реализации стратегии компании. Сотрудники должны отчитываться только по такому количеству показателей, какое они в состоянии запомнить. Мы считаем, что их должно быть не больше семи.

Почему именно семь? Если поставить перед служащими слишком мало задач, то в их работе не будет того разнообразия, которое необходимо для творчества. Если же задач слишком много, то люди будут перегружены. Семь — золотая середина. Семерка вообще играет в нашей жизни большую роль: в телефонном номере семь цифр, в неделе семь дней, в гамме семь нот. Похоже, что цифра семь содержит именно столько информации, сколько люди в состоянии запомнить и эффективно обработать. Это универсальное правило использовано в таких успешных схемах управления, как анализ семи S, семь ступеней качества и семь навыков высокоэффективных людей.

Рассмотрим в качестве примера компанию — производителя электроники, руководители высшего звена которой всегда использовали для описания избранной стратегии четыре — семь диагностических показателей. Когда эта компания только образовалась, ее выживание зависело от того, сумеет ли она увеличить денежный поток, поэтому топ-менеджеры ориентировали всех на ускорение оборота денежных средств. Позже, когда компания научилась управлять денежным потоком, особое значение приобрело неуклонное соблюдение стандартов эксплуатационных характеристик продукции, и руководители переключили свое внимание на качество продукции. В последние же годы, когда компания стала уже зрелой, они снова пересмотрели диагностические показатели и сосредоточились на разработке новой продукции, ее качестве и работе с потребителем. Но самое главное — руководители компании всегда старались избежать путаницы и следили за тем, чтобы показателей было не больше, чем люди в состоянии запомнить.

Президент этой компании сказал: «Как бы ни был изменчив наш рынок, для управления мне вполне достаточно, чтобы люди отчитывались всего по нескольким показателям. Каждый наш сотрудник знает, что это за показатели и в чем их значение для нашего успеха. Конечно, при необходимости я их меняю. Но важно, чтобы их количество не увеличивалось, чтобы не возникло никакой неопределенности относительно области концентрации усилий».

«Лакмусовая бумажка» № 4: Не перегружены ли сотрудники компании бумажной работой и не страдают ли они от бюрократической волокиты? Приступив к своим обязанностям, новый генеральный директор одной технологической компании с более чем трехмиллиардным уровнем продаж сразу же упразднил существующую процедуру планирования стратегии. Ранее она занимала целых девять месяцев. Каждый год с декабря по начало сентября руководители всех уровней анализировали свою стратегию и разрабатывали планы и бюджеты. В результате этого крайне трудоемкого процесса каждое подразделение создавало свою увесистую «книгу». Совещания, переговоры, презентации и обмен бесчисленными докладными записками отвлекали руководителей от действительно полезной работы. Форма взяла верх над содержанием. Новый генеральный директор сразу понял: пока руководители не перестанут заниматься стратегическим планированием, их рентабельность останется низкой.

В компаниях с высоким ROM планирование, составление бюджета и внутренний контроль призваны сигнализировать об отклонениях от нормы. Представьте себе бытовой термостат. Если вы установите температуру на 20 градусов, придется ли следить за тем, чтобы она оставалась на этом уровне? Конечно нет. Система избавляет от этой необходимости и позволяет заниматься другими, более важными вещами. Термостат — это система с отрицательной обратной связью. Она постоянно измеряет фактическую температуру, сравнивает ее с желаемой и принимает меры, если первая отклоняется от второй.

Именно так действует большинство систем управления в компаниях с высоким ROM. Большую часть времени они не требуют внимания. Руководители устанавливают цели на год, периодически получают отчеты об отклонениях и занимаются реализацией стратегии компании. А всяческие процедуры рано или поздно становятся для компании обузой. Если вы чувствуете, что персонал погряз в ненужной бумажной работе и бесконечных совещаниях, то ищите в компании врагов высокого ROM.

«Лакмусовая бумажка» № 5: Все ли следят за теми же показателями, за которыми следит начальник? В организациях с высоким ROM все сотрудники знают, за чем следит начальник, — и следят за этим сами. Поэтому задача начальника — сделать так, чтобы все понимали, за чем нужно следить Добиваясь, чтобы все ориентировались на одно и то же, руководители с высоким ROM направляют энергию организации на достижение единой цели.

Как же руководители с высоким ROM информируют подчиненных о своих приоритетах? Обычно главное здесь не слова, а дела. Хотя руководители с высоким ROM и позволяют большинству процессов управления протекать в автоматическом режиме, они обязательно следят за ними с помощью одной-двух систем контроля и организуют широкое обсуждение в компании генерируемых этими системами показателей.

Вообще говоря, используемые руководителями с высоким ROM интерактивные системы обладают тремя особенностями. Во-первых, они просты для понимания и могут использоваться руководителями любого уровня. Во-вторых, эти системы генерируют данные, позволяющие прогнозировать, как разрешатся неопределенности, связанные с реализацией стратегии компании. Обсуждая эти данные на совещаниях, руководители задаются вопросами: «Что изменилось?», «Почему?» и «Что делать?» Чтобы найти ответ, руководители изучают потребителей, рынки, технологии и другие факторы, способные повлиять на реализацию стратегии. И наконец, эти системы можно назвать активными: они генерируют информацию, которая используется для пересмотра планов действий. Иными словами, эти системы заслуживают внимания руководителей, поскольку могут сигнализировать о необходимости существенного изменения стратегии.

У «лакмусовой бумажки» № 5 есть одно следствие. Руководители с высоким ROM, рассказав и показав, что имеет значение для начальника, должны превратить подчиненных в свои глаза и уши на передовой линии борьбы за реализацию стратегии компании. Руководители с высоким ROM мобилизуют всех сотрудников на постоянное наблюдение за внешними условиями в целях заблаговременного выявления изменений на рынке или конкурентных угроз.

***

Таким образом, чтобы оценить ROM компании, достаточно задать любому ее сотруднику несколько простых вопросов. За чем следит его начальник и следит ли за этим он сам? Что он сделает, если заметит нечто, снижающее эффективность усилий компании в какой-то области? Кому он об этом сообщит? Какие информационные системы обеспечивают раннее оповещение об угрозах? Если все опрошенные отвечают на эти вопросы быстро и точно, руководители могут не волноваться по поводу своего ROM. Ну а если нет, то очень вероятно, что в компании назрела необходимость перемен.

Как и все относительные показатели, ROM прямо пропорционален числителю (производительно затраченной энергии организации) и обратно пропорционален знаменателю (потраченному времени и вниманию руководителей). Пора претворять наши принципы в жизнь. Служащие могут расходовать свои силы продуктивно, только если четко представляют себе стратегию компании. Разъяснение стратегии входит в обязанности руководителей, которые должны словом и делом показывать служащим, что нужно делать, а чего нельзя.

Компании, вся энергия которых и без того расходуется производительно, т. е. там, где сотрудники тратят свое время только на проекты, способствующие реализации стратегии, наверное, не нуждаются ни в каких организационных изменениях. Однако большинство компаний могут значительно повысить ROM, применив описанные выше «лакмусовые бумажки». Хотя время руководителя не станет от этого менее дефицитным ресурсом, оно будет расходоваться более разумно. И возможно, когда-нибудь руководителям придется гораздо реже рассказывать о замечательных стратегиях, которые так ни к чему и не привели.

Рентабельность управления (ROM): основные положения

ROM = (Производительно затраченная энергия организации) / (Затраты времени и внимания руководителей)

Рентабельность управления (ROM) отражает отдачу самого дефицитного ресурса компании — времени и внимания ее руководителей. ROM показывает, насколько хорошо удается руководителям фокусироваться на реализации стратегии компании самим и нацеливать на это своих подчиненных. Как и другие показатели этой группы (ROCE, ROA и т. п.), ROM максимален, когда его числитель велик, а знаменатель мал или когда союзников высокого ROM много, а врагов — мало.

Союзники высокого ROM:


  • Служащие точно знают, какие клиенты, проекты, направления инвестирования или виды деятельности не вписываются в стратегию компании.
  • Основные показатели эффективности выбираются с единственной целью заставить всех сотрудников постоянно быть начеку и не допустить того, чтобы стратегия компании потерпела крах.
  • Руководители четко знают ключевые диагностические показатели (которых не должно быть больше семи).
  • Руководители занимаются бумажной работой и разрабатывают управленческие процедуры, только если это способствует улучшению финансовых результатов компании.
  • Служащие знают, чего их начальник добивается в первую очередь, и постоянно работают над решением поставленной перед ними задачи.

Враги высокого ROM:


  • Стратегия компании состоит просто в том, чтобы «стремиться все выше и выше», как сказано в ее туманном, сформулированном в самых общих выражениях заявлении о миссии.
  • В компании используются «политкорректные» показатели эффективности, позволяющие никого не обидеть и не оставить без вознаграждения.
  • Сотрудники не знают точно, по каким показателям оценивается их работа, или этих показателей столько, что за всеми невозможно уследить.
  • Системы планирования, управления и разработки бюджета никак не связаны друг с другом.
  • Служащие имеют слабое представление о приоритетах руководителей высшего звена компании.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1